Совершенствование системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн"
Традиционная система управления персоналом, ее основные цели, функции и показатели эффективности. Анализ системы управления персоналом на примере ЗАО "Ренейссанс констракшн". Система мотивации персонала, разработка приемов проведения его аттестации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.06.2013 |
| Размер файла | 667,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.
Предметом деятельности ЗАО "Ренейссанс Констракшн" являются:
строительство и реконструкция зданий и сооружений;
управление проектами, инжиниринговые услуги, обследование технического состояния зданий и сооружений, выполнение функций заказчика;
архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, осуществление функций генерального проектировщика;
производство строительно-монтажных, реставрационных, отделочных и ремонтных работ по договорам с организациями и гражданами, проведение природоохранных мероприятий, выполнение функций генерального подрядчика;
производство строительных материалов, в том числе и отделочных.
В данное время ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является генеральным подрядчиком при строительстве объекта "Административно-торговый центр "Телеком-Сити" с предприятиями обслуживания и объектами инженерной инфраструктуры". Площадь строительства составляет 45 000 кв. м. Штатное расписание ген. подряда данной строительной площадки составляет 387 человек (см. приложение 1).
Трудовые отношения регулируются действующим законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с работы директором в соответствии со штатным расписанием.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Управление в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" осуществляется единолично - директором.
Директор ЗАО "Ренейссанс Констракшн" реализует свои обязанности на принципе единоначалия, несет персональную ответственность за деятельность организации [30].
Организационная структура ЗАО "Ренейссанс Констракшн" - линейная. Основу линейной организационной структуры организации составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.
Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением финансовых обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру организации. Задачами бухгалтерии являются:
- организация и совершенствование бухгалтерского учета в организации;
- формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации;
- обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормативами;
Юридический отдел подчиняется в своей работе непосредственно директору организации, по заданию которого разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Также юридический отдел осуществляет методическое руководство правильной работы в организации, оказывает правовую помощь структурным подразделениям и общественным организациям в подготовке и оформлении различного рода правовых документов, участвует в подготовке обоснованных ответов при отклонении претензий.
Другие функции юридического отдела ЗАО "Ренейссанс Констракшн":
- ведение исковой и претензионной работы;
- подготовка совместно с другими подразделениями организации материалов о хищениях, растратах, недостачах, выпуске недоброкачественной, нестандартной продукции и услуг, нарушении экологического законодательства и об иных правонарушениях для передачи их в суд, следственные и судебные органы;
- осуществление учета и хранения, находящихся в производстве и законченных исполнением судебных и арбитражных дел;
- участие в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества организации;
- проведение, изучение, анализ и обобщение результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных оговоров с целью разработки предложений о последовательной ликвидации выявленных недостатков и улучшении хозяйственно-финансовой деятельности организации;
- оформление необходимых материалов о привлечении работников (в соответствии с установленным порядком) к дисциплинарной и материальной ответственности;
- принятие участия в работе по включению хозяйственных договоров, проведении их правовой экспертизы, разработке условий коллективных договоров, а также в рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской задолженности;
- контроль своевременности предоставления структурными подразделениями справок, расчетов, объяснений и других материалов для подготовки ответов на претензии клиентов;
- подготовка совместно с другими подразделениями организации предложений об изменении действующих или отмене утративших силу приказов и других нормативных актов, изданных в организации;
- ведение работы по систематизированному учету и хранению действующих законодательных и нормативных актов, произведение отметок об их отмене, изменениях и дополнению;
- подготовка справочной документации на основе применения современных информационных технологий.
Под руководством административного директора, который подчиняется непосредственно генеральному директору организации, существует отдел кадров, отвечающий за подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием.
Отдел кадров выполняет следующие функции:
- подбор, оформление и комплектование компании кадрами всех необходимых категорий, профессий и специальностей в соответствии со штатным расписанием;
- оформление приема на работу, перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ и инструкциями;
- оформление, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;
- оформление пенсий работникам организации;
- организация учета отпусков и отгулов работников;
- ведет установленный учет и отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других документов по запросам работников и других организаций;
- организует работу военно-учетного стола;
- ведет персонифицированный пенсионный учет работающих;
- ведет статистику службы кадров.
Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.
Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря.
Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у организации автомобильных ресурсов.
Сокращенный вариант организационной структуры представлен на рисунке 5. (полная организационная структура в приложении 2)
Рис. 5. Организационная структура ЗАО "Ренейссанс Констракшн"
ЗАО "Ренейссанс Констракшн" строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности организация учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.
Управление в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности организации. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.
Следует отметить, что ЗАО "Ренейссанс Констракшн", действуя на основании законодательства, определяет свою цель - получение прибыли на основании оказания услуг по строительству. Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, так же взаимозаменяемость руководителей, что подчеркивает компетентность управляющего персонала организации. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение очень высок - в приоритете находятся качественное исполнение своих услуг и устойчивое положение на рынке труда. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определенной работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении организации. Так же следует отметить, что ЗАО "Ренейссанс Констракшн" занимает вторую строчку в списке основных мировых подрядчиков строительства крупномасштабных объектов.
Все имущество ЗАО "Ренейссанс Констракшн"" находится в собственности, отражается в самостоятельном балансе, уставный капитал составляет 50 000 000 (пятьдесят миллионов) рублей, и создан в неденежной форме (100 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 500 000 (пятьсот тысяч) рублей каждая) [30]. Источниками формирования имущества, в том числе финансовых ресурсов, являются:
- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;
- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных учреждений и организаций;
- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Таким образом, общая характеристика ЗАО "Ренейссанс Констракшн", изложенная в данном пункте, позволяет лучше ознакомиться с основными организационно-правовыми аспектами и организационной структурой организации. Далее следует перейти непосредственно к анализу системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
2.2 Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн"
Для проведения анализа системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн", будет использован первый этап - диагностика, в результате которого, будут предложены мероприятия и рекомендации по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом.
Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" проводился по следующим показателям:
1. Планирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
2. Отбор и найм персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
3. Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
4. Повышение квалификации и производственное обучение персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
5. Мотивация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
6. Материально-денежное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
7. Материально-неденежное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн";
8. Нематериальное стимулирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Планирование персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Планирование в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Его задачей является разработка перспективных и текущих планов.
Оперативно-производственное планирование ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
Отбор и найм персонала.
В исследуемой организации используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
заполнение бланка заявления;
проверка послужного списка;
обязательный медицинский осмотр;
принятие решения.
Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Адаптация персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки нового сотрудника знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать, а так же нормы и правила сдачи документации.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в ЗАО "Ренейссанс Констракшн". За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Повышение квалификации и производственное обучение персонала.
Повышение квалификации - ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.
На основании заявок начальников узлов составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы.
Согласно годовой отчетности повышение квалификации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в течение трех лет с 2009 по 2011 гг. прошло 115 человек (см. табл.3).
Таблица 3
Количество работников, повысивших свою квалификацию
|
2009 год |
2010 год |
2011 год |
|
|
42 человека |
38 человек |
35 человек |
По сути, это вполне нормальные показатели количества работников, повысивших свою квалификацию, за этот период времени в данной организации.
Мотивация персонала.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. Работникам организации в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством Российской Федерации и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправдана результатами их работы.
Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство организации считает четкое описание трудовых функций работника. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на собеседовании при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций (приложение 3) составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.
Основным разделом трудового договора (приложение 4) является система оплаты труда. В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:
- базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
- надбавки и премии за результативность труда;
- социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг организации (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни);
- доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.
В ЗАО "Ренейссанс Констракшн" используют форму заработной платы:
фиксированную (размер должностного оклада), уровень оплаты не меняется от количества производственных часов месяца.
На основе этой формы конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.
Кроме того, организацией используется новая форма оплаты труда - "за квалификацию". Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе фиксированная оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы в организации, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.
Система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.
Материально-денежное стимулирование:
1. В организации действует повременно-премиальная система оплаты труда.
2. Устанавливаются следующие виды доплат:
за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;
за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
3. Организация выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы в организации: 5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше.
4. Работникам предоставляются:
дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время до 14 календарных дней;
дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию (данный срок может быть увеличен до 5 календарных дней на усмотрение руководителя);
один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет;
ученический отпуск при предоставлении справки-вызова и справки-подтверждения с места обучения (при получении первого высшего образования - 100% оплачиваемый, при получении второго и последующих - без сохранения заработной платы, то есть за свой счет).
Материально-неденежное стимулирование:
Премирование и поздравление к празднику 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.
Нематериальное стимулирование:
1. Предоставляется возможность повышения квалификации;
2. Рабочие места оснащены в соответствии с необходимостью для создания нормальных условий труда (компьютеры, необходимое оборудование для производства, кондиционеры в помещениях);
3. Организация комнат отдыха и приема пищи;
4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
При анализе системы управления персоналом так же необходимо учитывать состав персонала. На рисунке 6 представлено соотношение состава персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Рис. 6. Состав персонала в ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
На рисунке видно, что большую часть в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" составляют рабочие - 63%, 31% составляют специалисты, а руководство в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" составило 6%.
Основные направления, связанные с формированием системы управления персоналом в организации определяет специалист по кадрам ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Специалист по кадрам - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава организации; методы учета движения кадров. Участие специалиста по кадрам ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в решении различных вопросов управления персоналом может быть охарактеризовано с помощью таблицы 4.
Таблица 4
Задачи и участие в решении кадровых вопросов
|
Кадровые задачи, за которые руководящие кадры отвечают непосредственно |
Задачи (участие) исполнительного директора |
||||
|
Планирование |
Консультирование |
Участие |
Осуществление |
||
|
Планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров |
+ |
+ |
+ |
- |
|
|
Условия принятия на работу, интегрирование новых сотрудников, оценка испытательного срока |
+ |
+ |
- |
+ |
|
|
Согласование целей работы, беседы с работниками |
- |
+ |
+ |
+ |
|
|
Оценка возможностей и меры по развитию руководящих кадров (приемников) |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Профессиональное стимулирование (повышение квалификации) |
+ |
+ |
- |
- |
|
|
Организационные вопросы |
+ |
- |
- |
+ |
|
|
Сотрудничество с представителями работников |
- |
+ |
- |
- |
Анализ системы управления персоналом начинаем с анализа первичной документации по учету труда и его оплаты ЗАО "Ренейссанс Констракшн", который представлен в таблице 5.
Таблица 5
Перечень форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты
|
Номер унифицированной формы |
Наименование формы |
|
|
По учету кадров |
||
|
Т - 1 |
Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу |
|
|
Т - 1а |
Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу |
|
|
Т - 2 |
Личная карточка работника |
|
|
Т - 3 |
Штатное расписание |
|
|
Т - 5 |
Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу |
|
|
Т - 6 |
Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику |
|
|
Т - 7 |
График отпусков |
|
|
Т - 8 |
Приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта) с работником |
|
|
Т - 9 |
Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку |
|
|
Т - 10 |
Командировочное удостоверение |
|
|
Т - 10а |
Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении |
|
|
Т - 11 |
Приказ (распоряжение) о поощрении работника |
|
|
По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда |
||
|
Т - 12 |
Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы |
|
|
Т - 13 |
Табель учета использования рабочего времени |
|
|
Т - 49 |
Расчетно-платежная ведомость |
|
|
Т - 51 |
Расчетная ведомость |
|
|
Т - 53 |
Платежная ведомость |
|
|
Т - 54 |
Лицевой счет |
Кроме того, источниками информации служат трудовые книжки, системные документы (Положение об оплате труда, о премировании), налоговые карточки (ф. № 1 - ДФЛ), сведения о доходах налогоплательщиков (ф. № 2 - НДФЛ).
Далее с целью оценки существующей системы необходимо проанализировать состояние и использование персонала ЗАО "Ренейссанс Констракшн" по следующим направлениям:
- Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами.
- Анализ эффективности использования трудовых ресурсов.
- Оценка системы мотивации персонала организации.
- Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и ряд других экономических показателей.
Обеспеченность ЗАО "Ренейссанс Констракшн" трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание необходимо уделить анализу обеспеченности ЗАО "Ренейссанс Констракшн" работниками наиболее важных профессий. Необходимо проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.
Данные для анализа приведены в таблице 6.
Таблица 6
Структура обеспеченности работниками организации
|
Категории |
2009 |
2010 |
2011 |
Темп роста, % |
Отклонение |
Структура, % |
|||||
|
к 2009 |
к 2010 |
от 2009 |
от 2010 |
2009 |
2010 |
2011 |
|||||
|
Численность штатных работников |
227 |
223 |
219 |
96,5 |
94,0 |
-8 |
-14 |
100 |
100 |
100 |
|
|
В том числе промышленно-производственный персонал |
216 |
216 |
210 |
97,2 |
97,2 |
-6 |
-6 |
95,15 |
92,70 |
95,89 |
|
|
В том числе рабочих |
176 |
176 |
171 |
97,2 |
97,2 |
-5 |
-5 |
81,48 |
81,48 |
81,43 |
|
|
руководителей |
20 |
19 |
18 |
90,0 |
94,7 |
-2 |
-1 |
9,26 |
8,80 |
8,57 |
|
|
Специалистов |
13 |
11 |
14 |
107,7 |
127,3 |
1 |
3 |
6,02 |
5,09 |
6,67 |
|
|
Служащих |
7 |
10 |
7 |
100,0 |
70,0 |
0 |
-3 |
3,24 |
4,63 |
3,33 |
|
|
Непромышленный персонал |
11 |
17 |
9 |
81,8 |
52,9 |
-2 |
-8 |
4,85 |
7,30 |
4,11 |
Из таблицы 6 видно, что штат промышленно-производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих).
В 2011 году по сравнению с 2010 годом, только по категории специалисты численность возросла на три человека, или на 27,3%; а по сравнению с 2009 годом она увеличилась на одного человека, что составляет 7,7%. Наибольший удельный вес в общей численности штатных работников занимает промышленно-производственный персонал, на его долю приходится в 2011 году 95,89%, что на 3, 19% больше по сравнению с 2010 годом; и на 0,72% в сравнении с 2009 годом. Непромышленный персонал занимает лишь 4,11% в общей численности, и это на 3, 19% меньше, чем в 2010 году. Наибольший удельный вес в составе промышленно-производственного персонала занимают рабочие, они составляют 81,43%. На втором месте находятся руководители, им принадлежит 8,57%. Третье место занимают специалисты - 6,67%, это единственная категория персонала, по которой удельный вес увеличился по сравнению с прошлым годом. Служащие же составляют лишь 3,33%, что на 1,3% меньше, по сравнению с прошлым 2010 годом, и на 0,09% в сравнении с 2009 годом.
Неукомплектованность штата объясняется нестабильностью работы организации, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими организациями области, и несвоевременной ее выплатой.
Также важным этапом анализа трудовых ресурсов в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" является рассмотрение их состава и структуры по возрасту и полу. Данные для анализа представлены в таблицах 7 и 8.
Таблица 7
Состав и структура кадров по возрасту
|
Возраст |
Количество работников, чел. |
Структура, % |
|||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
До 20 лет |
9 |
9 |
8 |
3,96 |
4,04 |
3,65 |
|
|
От 21 до 30 лет |
20 |
27 |
30 |
8,81 |
12,11 |
13,69 |
|
|
От 31 до 40 лет |
93 |
91 |
88 |
40,97 |
40,81 |
40,18 |
|
|
От 41 до 50 лет |
89 |
84 |
82 |
39,21 |
37,66 |
37,44 |
|
|
Старше 50 лет |
16 |
12 |
11 |
7,05 |
5,38 |
5,03 |
|
|
Всего |
227 |
223 |
219 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
Из таблицы 7 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет - 88 человек, что на три человека меньше, чем в 2010 году. Они занимают самую большую долю в общей численности работников - 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет - на ее счету 82 работника, по сравнению с 20010 годом. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте, здесь количество человек в 2011 году по сравнению с предыдущим увеличилось на три человека. Удельный вес составил 13,69%, что на 1,58% превышает прошлый год. Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что в организации работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы. Молодые кадры принимаются в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" не очень охотно, и в связи со слабой мотивацией труда присутствует большая их текучесть.
Результаты анализа представлены на рисунке 7.
Рис. 7. Динамика возрастного состава персонала организации
По данным таблицы 8 можно сказать, что в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" в общем количестве работников мужчины занимают самую большую долю, они составляют 85,84%, что на 1,09% превысило прошлогодний показатель.
Таблица 8
Состав и структура кадров по полу
|
Пол |
Количество работников, чел. |
Структура, % |
|||||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2009 |
2010 |
2011 |
||
|
Мужчины |
190 |
189 |
188 |
83,70 |
84,75 |
85,84 |
|
|
Женщины |
37 |
34 |
31 |
16,30 |
15,25 |
14,16 |
|
|
Всего |
227 |
223 |
219 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
На долю женщин приходится лишь 14,16%, и это на 1,09% меньше, чем в 2010 году. Это связано с тяжестью и вредностью данного производства. Результаты анализа графически показаны на рисунке 8.
Рис. 8. Динамика полового состава персонала организации
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы в ЗАО "Ренейссанс Констракшн" рассчитаем и проанализируем динамику показателей, приведенных в таблице 9.
Таблица 9
Динамика движения рабочей силы
|
Движение рабочей силы |
2010 |
Процент от общего числа уволившихся |
2011 |
Процент от общего числа уволившихся |
Процент отклонений |
|
|
Принято |
121 |
- |
119 |
- |
- |
|
|
Убыло |
127 |
- |
141 |
- |
- |
|
|
В т. ч. по причинам |
- |
- |
- |
- |
||
|
Собственное желание |
25 |
19,69 |
31 |
21,99 |
2,30 |
|
|
Пенсия |
16 |
12,60 |
20 |
14,18 |
1,59 |
|
|
Инвалидность |
2 |
1,57 |
3 |
2,13 |
0,55 |
|
|
Прогулы |
11 |
8,66 |
15 |
10,64 |
1,98 |
|
|
Не выдержали испытательный срок |
7 |
5,51 |
3 |
2,13 |
-3,38 |
|
|
В вооруженные силы |
3 |
2,36 |
2 |
1,42 |
-0,94 |
|
|
Окончание срока договора |
5 |
3,94 |
7 |
4,96 |
1,03 |
|
|
Другие причины |
19 |
14,96 |
13 |
9,22 |
-5,74 |
|
|
Окончание практики |
4 |
3,15 |
-3,15 |
|||
|
По уходу за ребенком |
7 |
6,51 |
8 |
5,67 |
0,16 |
|
|
Сокращение штата |
16 |
12,60 |
20 |
14,18 |
1,59 |
|
|
По состоянию здоровья |
12 |
9,45 |
19 |
13,48 |
4,03 |
|
|
Текучесть кадров, % |
15,50 |
- |
21,00 |
- |
5,55 |
Из таблицы 9 видно, что текучесть кадров в ЗАО "Ренейссанс Констракшн", увеличилась на 5,55% в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. Этот показатель возрос в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 1,51%. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства организации и высвобождением работников непромышленной группы.
Если рассматривать увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 2,30% по сравнению с 2010 годом. Это объясняется тем, что в организации не высокий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе в данной организации.
Всего количество принятого на работу персонала в 2011 году меньше, чем в 2010 году на 1,65%, а количество уволившихся работников увеличилось на 11,02%.
Примечание - анализ количественного состава организации в данном пункте проведен исходя из количества сотрудников на предыдущем объекте при строительстве цементного завода "Новоросцемент" в поселке Верхнебаканский Краснодарского края.
Напряжение в обеспечении ЗАО "Ренейссанс Констракшн" трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства.
Удовлетворенность работой в организации в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывают молодые сотрудники, получающие высшее образование, и это закономерно, ведь в организации не ведется планирование карьеры для данной группы сотрудников. Планирование карьеры возможно только при наличии диплома о высшем образовании и определенного опыта работы по специальности.
2.3 Анализ системы мотивации персонала как элемента системы управления персоналом
В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично генеральным директором ЗАО "Ренейссанс Констракшн" после совещания с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются исходя из загруженности и доли ответственности. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
допускается возможность "шантажа" руководства сотрудниками, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии под угрозой увольнения. При этом наиболее напористые сотрудники могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста;
рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного подразделения лично в результате беседы с сотрудником, или исходя из личных соображений;
большая разница в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, не зависимо от стажа и опыта работы.
фонд оплаты группы мобильных сотрудников составляет наибольшую долю фонда оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго ожидать повышения окладов. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что данный подход является основной причиной текучести кадров.
Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его руководителя. Но в строительстве много нюансов, из-за которых сдача объектов не производится в установленный срок, исходя и чего и редкое премирование в организации.
При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.
Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий руководства ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Для выявления проблем в сфере стимулирования работников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" была использована такая форма опроса как анкетирование, то есть самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям резидентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных для них факторов.
Данное анкетирование проводится каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей, что позволяет делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Другой причиной использования анкетирования является то, что процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.
Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме "от частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям". Третья причина использования заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный принцип случайного отбора.
Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности персонала ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
Всего было опрошено 38 человек. Из них 14 рабочих строительной площадки и рядовых сотрудников офиса, 24 ведущих специалистов ассистентов менеджеров подразделения.
Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы:
1. Удовлетворены заработной платой 27,5 % рабочих стройплощадки и 23 % ассистентов менеджеров непроизводственных подразделений.
2. Среди ассистентов менеджеров производственных подразделений только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
3. Только 13,6 % ведущих специалистов удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.
4. Что касается распределения премий среди работников организации, то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.
В целом проведенный анализ показал, что труд сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" существенно недооценен. В реальности в организации оплата труда в целом находится на уровне чуть выше среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию строительных услуг в крупных масштабах. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.
Для анализа социально-психологического климата в коллективе ЗАО "Ренейссанс Констракшн" также был использован социометрический метод по Дж. Морено. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
выявление "социометрических позиций", то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и "отвергнутый";
обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена группы можно отнести и той или иной подгруппе.
В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человека из числа "основного состава" компании и 24 ведущих специалистов и руководителей подразделений. В приложении 5 представлена социометрическая карточка, где каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников представлены в виде социоматрицы приложение 6. Сводная таблица для расчета социометрических индексов представлена в приложении 7.
Графическое отображение распределения численности опрошенных сотрудников ЗАО "Ренейссанс Констракшн" по подгруппам представлено на рис. 9.
Рис. 9. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу
Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:
- 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
- 5 человек являются "белыми воронами";
- 11 человек составляют группу "отверженных";
- "изолированными" является всего 1 человек.
Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив ЗАО "Ренейссанс Констракшн" как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.
"Отверженными" в данном случае считаются работники, с которыми общение сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между собой "отверженные" тоже общаются только на формальном уровне.
"Белые вороны" - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют общепринятым правилам в коллективе организации. Также необходимо отметить, что между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе. Изолированных сотрудников выявилось только два, у которых явно выражена тенденция к обособленности в своем поведении и которых просто недолюбливают остальные работники, поэтому с ними практически никто не общается даже на работе. Проведенный анализ показал, что коллектив ЗАО "Ренейссанс Констракшн" нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - "здоровым".
В результате проведенного анализа системы управления персоналом были выявлены следующие проблемы в организации ЗАО "Ренейссанс Констракшн":
1. Неудовлетворенность работников организации существующей системой оплаты труда.
2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.
3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе компании.
Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство организации наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы внимания генерального директора ЗАО "Ренейссанс Констракшн".
В организации, на первый взгляд, работа с персоналом проводится по принципу "соковыжималки", то есть "жесткой" структуры. Результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении поставленных целей строительной организации, окончания строительства в срок по проекту, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства сотрудников организации ЗАО "Ренейссанс Констракшн". Так же следует обратить внимание на то, что свою квалификацию за 2011 год повысили лишь 35 человек, что по сравнению с другими годами - очень маленький показатель.
На основании проведенных анализов предложен ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Глава 3. Совершенствование системы управления персоналом
3.1 Разработка приемов проведения аттестации персонала
Сегодня под влиянием стремительного технологического развития, воздействия различных факторов, следственно появляются проблемы в системе деловой оценки потенциала работников, результатов и качества их труда (аттестации персонала). При определении личного трудового вклада персонала и его профессионально-квалификационного уровня возникают сложности, подбор наиболее приемлемых методов оценки деятельности руководителей и специалистов, их личного трудового вклада и профессионально-квалификационного уровня, выбор критериев оценки качеств, психологические аспекты, рациональное использование полученных результатов. Эти задачи должны решаться в рамках кадровой политики организации. В последние годы деловой оценке персонала уделяется всё большее внимание со стороны специалистов. Это связано с тем, что грамотное и квалифицированное проведение аттестации персонала обеспечивает достижение целей, стоящих перед организацией, способствует совершенствованию системы управления персоналом, рациональному использованию профессиональных и личностных качеств работников, усилению их материальной и моральной заинтересованности в результатах труда.
Для тех, кого оценивают, - это стрессовая ситуация, аналогичная сдаче экзамена, страх перед возможными отрицательными последствиями. Для всех аттестация, особенно проводимая в первый раз, является ломкой некоторых сложившихся стереотипов поведения. Если в компании уже был неудачный опыт проведения аттестации (или сотрудники столкнулись с таким опытом в других компаниях), ситуация усугубляется. Кроме того, зачастую в одном лице объединяются оценивающий и оцениваемый (когда руководитель оценивает подчиненных сам, а его, в свою очередь, оценивает его руководитель). Это приводит к удвоенному сопротивлению.
Спасти положение может только грамотная и разумная подготовка проекта.
После принятия принципиального решения о проведении аттестации рабочая группа, состоящая из представителей службы управления персоналом и дирекции, готовит проекты документов и план работ. Среди подготовленных документов должны присутствовать следующие:
1. Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)
2. Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.
3. План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный сезон или в праздничный период).
4. Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.
Данный проект пакета документов имеет смысл передать на рассмотрение линейным руководителям, которые будут участвовать в аттестации. Предварительно рекомендуется собрать их и сообщить, что:
Аттестация будет, и это решение не обсуждаемо;
Руководители должны ознакомиться с проектом пакета документов и внести свои предложения в письменном виде в определенный срок (не более двух недель).
На собрании следует объяснить им цель и смысл предстоящей процедуры и, самое главное, ту пользу, которая аттестация принесет руководителям. Важно, чтобы руководители организации на всех уровнях стали союзниками, вовлеченными в процесс и, следовательно, заинтересованными в успешном проведении аттестации и разделяющими ответственность.
После получения замечаний и предложений от руководителей (надо быть реалистами и не ожидать очень большого отклика) сформировать окончательный пакет документов. Издать приказ по организации о проведении аттестации. Одновременно с приказом или даже ранее до сведения всех сотрудников довести Положение об аттестации (если целью аттестации является принятие административных мер, необходимо привести Приказ и Положение в соответствие с Трудовым законодательством и в оговоренные законодательством сроки под подпись довести документы до сведения аттестуемых).
В распространении информации большую роль будет играть система внутренних коммуникаций организации. Информация может быть вывешена на доске распоряжений, разослана с помощью электронной почты. Желательно, чтобы на собраниях отделов, регулярно проводимых в большинстве организаций, руководители разъяснили информацию об аттестации подчиненным с позитивной точки зрения.
Подготовка персонала к аттестации позволит выявить сильные и слабые стороны организации, в частности, умение грамотно в неугрожающей манере и так, как нужно руководству, доносить информацию до сотрудников. Если процедура передачи информации отработана, особых затруднений возникнуть не должно. Если нет - нельзя винить в этом аттестацию. Положение об аттестации может быть подкреплено письмом руководителей, пользующихся авторитетом в коллективе, посещением первыми лицами собраний отделов.
Пункты, которые рекомендуется осветить в Положении об аттестации:
1. Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.
2. Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.
3. Периодичность проведения аттестации.
4. Планы организации по окончании аттестации.
5. Порядок разрешения спорных вопросов.
6. Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.
Цель аттестации персонала - регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы. Аттестация позволит сотрудникам осознать роль и значимость своей деятельности для организации. Аттестация будет содействовать улучшению взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Основные принципы проведения аттестации:
Все сотрудники организации регулярно в соответствии с планом, но не реже одного раза в год, проходят процедуру аттестации;
Результаты аттестации фиксируются в аттестационном листе и хранятся в личном деле сотрудника;
Оценка подчиненных является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя;
Аттестация помогает руководителю принимать продуманные обоснованные решения, связанные с расстановкой подчиненных по рабочим местам и распределением работ, развитием карьеры, обучением;
Аттестация дает возможность руководителю донести до подчиненного цели и задачи подчиненного для достижения этих целей;
Подобные документы
Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012Методологии управления персоналом предприятия - принципы и методы построения системы управления персоналом, функции и задачи системы, её организационная структура, виды эффективности. Действующая система управления персоналом и ее совершенствование.
дипломная работа [308,9 K], добавлен 28.06.2008Особенности системы управления персоналом торгового предприятия, показатели его эффективности. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Т и К "Продукты". Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, расчет экономической эффективности.
дипломная работа [686,2 K], добавлен 07.12.2012Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014Изучение системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Трансстрой". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и оценка экономического эффекта от их внедрения. Техническое, компьютерное и правовое обеспечение.
дипломная работа [227,5 K], добавлен 27.01.2011Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции. Оценка системы управления персоналом и анализ кадрового потенциала ООО "ЭТС-Юг". Мероприятия по повышению эффективности существующей системы управления персоналом.
дипломная работа [454,0 K], добавлен 30.06.2012Цели, функции и методы построения системы управления персоналом. Анализ функционирования системы управления персоналом в современном банке, оценка практической эффективности данной системы, разработка путей и мероприятий по ее совершенствованию.
дипломная работа [157,8 K], добавлен 28.10.2010Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа [90,2 K], добавлен 16.03.2015Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".
дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010
