Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях управления. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Бригадная организационная структура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей (рис. 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.10 Бригадная организационная структура управления

Основу данного типа организационной структуры составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади, данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Преимуществами бригадной организационной структуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, -- это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами. Координация и средства коммуникации между бригадами -- необходимое условие успеха [24, с.236].

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. Целевая структура -- это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

В нашей стране целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры не приносят результатов, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Итак, может быть использован каждый из рассмотренных типов организационных структур.

Чтобы выбрать рациональный тип организационной структуры управления, в таблице 1.3 приведена предпочтительная характеристика базовых категорий системы управления, определяющих область применения той или иной организационной структуры управления.

Тип организационной структуры предприятия	Окружающая среда	Цель	Ресурсы	Время
Линейно- функциональный	Стабильная	Стабильная	Стабильные	Постоянно
Линейно-штабный	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Дивизиональный	Стабильная	Малоизменчивая	Малоизменчивые	Постоянно
Проектный	Изменчивая	Изменчивая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченое достижением цели
Матричный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	Ограниченое достижением цели
Бригадный	Изменчивая	Изменчивая, многоцелевая	Изменчивые, многоцелевые	По мере достижения цели
Целевой	Стабильная, изменчивая	Стабильная, изменчивая	Стабильные, изменчивые	По мере достижения цели

Таблица 1.3

Соотносительные характеристики базовых категорий организации

Рассмотрение классических моделей организационных структур управления позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов:

1) при формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав факторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими системами;

2) в процессе формирования структур управления делается акцент на линейные, функциональные и программно-целевые связи. Разнообразие способов связей осуществляется по линии выделения объектов управления;

3) в современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. Например, линейная связь кроме руководства и подчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономический интерес, удовлетворенность, управляемость, т.е. экономическое, социальное и организационное содержание. Данное обстоятельство существенным образом должно отражаться на типологии структур управления.

Развитие рыночных отношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. Поэтому при формировании организационных структур управления следует предусмотреть возможность выбора условий функционирования по критериям результативности и эффективности управления [48, с.880].

Организационная структура -- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Оптимальная структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УЛАНОВА А.Г

2.1 Характеристика деятельности ИП Уланова А.Г

Компания «Наши Окна», в лице индивидуального предпринимателя Уланова Алексея Геннадьевича (по тексту ИП Уланов А.Г) - это физическое лицо, осуществляющие свою деятельность, не запрещенную законодательством на территории России без образования юридического лица. ИП Уланов осуществляет услуги по высококачественной установке пластиковых изделий из ПВХ - профиля «PLAFEN», алюминиевых балконных рам, алюминиевых и пластиковых дверей, витражей и офисных перегородок в городе Ульяновске и области с августа 2004 года.

«Работать для клиента» - таков основополагающий принцип для данной организации. И это не просто слова. Наряду с гарантией качества на всю продукцию, компания предлагает удобное сервисное обслуживание, а так же используем в работе гибкую систему скидок, поощрительные премии и т.п.

Центр продаж конструкций располагается практически в центральной части района Верхняя Терраса, что максимально упрощает возможность знакомства с продукцией, и дает возможность без труда получить всю необходимую информацию по любому возникшему вопросу.

ИП Уланов А.Г осуществляет услуги по установке:

1) Пластиковых изделий из ПВХ - профиля «PLAFEN»,

Наиболее совершенный на сегодняшний день профиль, экструдируемый на новейшей производственной линии компании «PLAFEN». Конструкция разработана с учетом широкоохватных маркетинговых исследований, в котором учитывались и мнения не только специалистов, но и потребителей. Визуально мягкие формы профиля подтверждают немедленно выделяющийся образ эксклюзивной продукции, подчеркивающий индивидуальность владельца, формирующий престиж интерьера. Патентованная многокамерная конструкция и специальные элементы системы «PLAFEN» обеспечивают непревзойденную шумоизоляцию и теплоизоляцию. Цены на продукцию «PLAFEN» рассчитываются применительно к реалиям ульяновского рынка. Компания «Наши Окна» искренне считает, что обязана предоставить своим клиентам наилучший продукт за те деньки, которые они в состоянии за него заплатить. При этом, компания не прибегает ни к каким, ухищрениям для того, что бы снизить себестоимость за счет ухудшения качества сырья.

2) Алюминиевых балконных рам,

Компания предлагает «холодные» алюминиевые балконные рамы из системы профилей марки «PROVEDAL». Кроме того, раздвижные конструкции из системы «PROVEDAL» - один из лучших на российском рынке. Если Вы планируете, остекление балкона или лоджии, на сегодняшний день нет лучшего решения по соотношению цена - качество, чем алюминиевые раздвижные конструкции. Раздвижное остекление практично, оно не требует место на балконе для открывания створок (створки двигаются по направляющим как в шкафах - купе), в одной раме возможно выполнение от 2 - х до 4 - х движущих створок. Надежная система уплотнений не позволит проникнуть внутрь балкона или лоджии воде, ветру и пыли. Представляемые конструкции оснащаются легкими и удобными, но в то же время довольно прочными запорными элементами - защелками. Вся система в целом не требует практически никакого ухода и будет служить вам долгие годы.

3) Алюминиевых и пластиковых дверей

Пластиковые двери удобно использовать для кухни и санузла. Цвет их традиционно белый, но у ИП Уланова А.Г можно заказать двери с рифленым или тонированным стеклом, ламинированные под дерево, с декоративным переплетом стеклопакета. В офисных и производственных помещениях применяются двери из специального мощного профиля. Петли, рассчитанные на частое открывание, гарантируют долгую службу всей конструкции. Гигиенические сертификаты позволяют использовать пластиковые двери в помещениях, в которых необходимо постоянно поддерживать чистоту: в школах, больницах и детских садах.

4) Витражей и офисных перегородок в городе Ульяновске и области.

Витраж - это модно, престижно, эффектно. Его присутствие в интерьере ставит решающую точку в вопросе восприятия последнего как единого целого. ИП Уланов предлагает клиенту «фальш-витражи» - нанесение на стеклянную подложку цветного рисунка с использованием импортных комплектующих (пленок и декоративных накладок). Компания может предложить выполнение витража как на одном стекле, так и сборку в стеклопакет.

Наиболее востребованный сегодня вариант пластикового окна - комбинированный. Одна часть такой конструкции «глухая», другая - поворотно-откидная. Если окно большое, поворотно-откидных частей может быть две.

Этапы сотрудничества с фирмой:

1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж.

2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа.

3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна 5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам.

4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия).

5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 - 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «PLAFEN» (ПСК 004-01).

6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик вашего дома (офиса), а вместе с тем и ваш стиль.

7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока (2 года) производится бесплатно.

Состояние отрасли фирмы можно оценить как зрелое, т.к. фирма занимается реализацией и установкой пластиковых окон, а данная отрасль четко налажена и, несмотря на тяжелое экономическое положение страны, работает достаточно успешно. Позиция фирмы на рынке оценивается как «на вторых ролях» за счет того, что данная организация сравнительно молода. Исходя из этого, стратегия фирмы заключается в укреплении своих позиций, путем освоения новых рынков, выход в соседние области, занятия «собственной ниши» на рынке, выработке собственного имиджа, индивидуального подхода к потребителям.

Предприятие функционирует по упрощенной системе налогообложения (УСН) и поэтому частично освобождается от составления бухгалтерского баланса. Бухгалтерский учет ведется на основание книги доходов и расходов. Единый уплачиваемый налог имеет ставку 6%.

Основная цель фирмы - получение прибыли. Основная цель службы маркетинга - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения рынков. Разрабатывая маркетинговые планы, руководитель службы маркетинга учитывает интересы прочих групп внутри самой фирмы.

В микро среду организации входят:

1) Бухгалтерия фирмы (следит за доходами и расходами, помогая службе маркетинга быть в курсе дел насколько успешно, идет достижение намеченных ею целей);

2) Отдел продаж (решает вопросы и проблемы наличия и использования средств, этой службой является сам предприниматель);

3) Производственный отдел (несет ответственность за качество выполненной работы);

Высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу принимают решения, не противоречащие высшему руководству.

К макросреде организации относятся:

1) Поставщики

Маркетинговые требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Поставщики - это хозяйственные единицы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимых для производства конкретных товаров и услуг. Компания «Наши Окна» приобретает ПВХ - профиль для дальнейшего выполнения услуг у ООО «Тат-Профиль». Одним словом, ИП Уланов является дилером ООО «Тат-Профиль». Организация - поставщик продает изделия с определенной скидкой. Скидки регулируются в зависимости от объема. Т.к организация в среднем выполняет заказ на производство ПВХ - профиля в объеме не менее 250 кв.м в месяц то «Тат-Профиль» предоставляет максимальную скидку на конструкции. На адрес ИП Уланов А.Г. фирмы поступает много коммерческих предложений о сотрудничестве, но руководство сотрудничает только с одним производителем, т.к считает, что лучше сконцентрироваться на одном профиле, и выполнять работы только по одному виду, а не распыляться на несколько, тем самым теряя качество выполнения услуг, потому что каждый профиль требует своей технологии.

2) Клиентура.

«Наши Окна» по большей части работает на потребительский рынок, так как потребителями являются отдельные лица и домохозяйства, приобретающие товар и услуги для личного пользования. Клиентами организации являются не только жители города, но и прилегающих пригородов областей. Если в начале 90 - х пластиковые окна и элитные балконные рамы были роскошью, то на данный момент окна - это надежность, теплота и ют в доме (офисе).

3) Конкуренты.

Влияние на ИП Уланова такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Численность рабочих, обеспечивающих деятельность, в среднем составляет 13 человек. Управленческий потенциал включает в себя 5 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне-специальным образованием.

Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, численность персонала с каждым годом растет. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 2.1

Качественный состав трудовых ресурсов предприятия

Показатель	Численность рабочих
	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
Группы рабочих:
По возрасту, лет
До 20	2	0	0	0
От 20 до 30	2	8	10	10
От 30 до 40	1	1	2	2
От 40 до 50	1	1	1	1
От 50 до 60	0	0	0	0
Старше 60	0	0	0	0
Итого	6	10	13	13
По образованию
Начальное	0	0	0	0
Незаконченное высшее	2	2	2	2
Среднее, среднее специальное	2	6	7	7
Высшее	2	2	4	4
Итого	6	10	13	13
По трудовому стажу, лет
До 1	2	0	0	0
От 1 до 3	1	4	2	2
От 3 до 5	1	4	9	9
От 5 до 10	2	2	2	2
Свыше 10	0	0	0	0
Итого	6	10	13	13

Из табл. 2.1 можно сделать вывод, что персонал Компании «Наши Окна» в 2010 году, по сравнению с 2007 годом вырос на 7 человек, а по сравнению с 2009 годом численность работников осталось неизменной. Персонал компании в основном имеет средне-специальное образование - 7 человек, 2 человека имеют незаконченное высшее образование, а 4 человека - высшее образование. Хороший стаж работы - от 3 до 5 лет имеют 9 человек, а 2 человека имеют стаж работы от 5 до 10 лет, и всего лишь 2 человек имеют сравнительно небольшой стаж - от 1 до 3 лет.

По полученным данным рассмотрим динамику роста численности персонала ИП Уланова А.Г. (рис. 11).

Рис.11Динамика роста численности персонала ИП Уланов А.Г

Из вышесказанного можно сделать вывод:

У ИП Уланова А.Г. установлены связи с основной категорией потребителей; установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; в организации работает опытный и квалифицированный персонал. Не смотря на экономическую нестабильность и на появление сильных конкурентов у организации так же имеются перспективы на будущее: расширить номенклатуру товаров и услуг; увеличить объемы продаж; выйти на региональный рынок.

2.2 Экономическая деятельность ИП Уланова А.Г

Как ни крути, а кризис - это отличный повод для проведения анализа общей эффективности всех процессов компании. Рассмотрим развитие и изменение экономических показателей ИП Уланова А.Г. как до экономического кризиса в России, так и во время. Проанализируем ситуацию и оценим, к каким именно последствиям может привести финансовый кризис оконный рынок.

SWOT-анализ выявляет сильные и слабые стороны предприятия относительно внутренней среды, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны: 1. Установлены стабильные связи с основными потребителями; 2. Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с поставщиками; 3. Перспективность и динамичность политики, которую проводит ИП Уланов; 4. Наличие опытного и квалифицированного персонала. 5. Высокая известность организации	Слабые стороны: 1. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы; 2. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная; 3. Отсутствие регулярного информирования сотрудников о результатах их труда. 4. Мало дополнительных услуг
Внешняя среда	Возможности: 1.Возможности расширения номенклатуры товаров; 2.Возможности расширения сбытовой сети; 3.Возможности увеличения объема продаж; 4.Возможность выхода на новые региональные рынки; 5.Поиск новых рыночных ниш (потребителей).	Угрозы: 1. Экономическая нестабильность; 2. Появление сильных конкурентов. 3. Наличие сезонного спада

Анализ себестоимости ИП Уланова позволит определить, какие услуги предприятия оказались в текущем году наиболее затратными и какие из них стоит сократить в последующем году.

Затраты предприятия подразделяются на:

- постоянные, которые составляют 1909400 руб. и увеличились на 187200 руб. или на 10,9% (к ним можно отнести расходы на топливо, энергию, оплату труда, отчисления на социальные нужды, прочие расходы);

- переменные, которые составляют 5271400 руб. и увеличились на 557400 руб. или на 11,8% (к ним можно отнести материальные затраты, в том числе на комплектующие и материалы).

Таблица 2.2 Анализ себестоимости ИП Уланова

Элементы	Сумма, руб	Отклонение
	2009	2010	Абсолютное	%
Комплектующие, в том числе Профиль Стеклопакет Фурнитура	4529005 1838286 2412519 278200	5085850 2347630 2457480 280740	556845 509344 44961 2540	12,3 27,7 1,9 0,9
Материалы	184995	185550	555	0,3
ИТОГО материальных затрат	4714000	5271400	557400	11,8
Энергия	12742	12925	183	1,4
Топливо	10582	10771	189	1,8
Оплата труда (с учетом премий)	1104984	1192364	87380	7,9
Отчисления на социальные нужды	385640	416135	30495	7,9
Прочие расходы	208252	277205	63953	30,7
Итого затрат, в том числе: Постоянные Переменные	6436200 1722200 4714000	7180800 1909400 5271400	744600 187200 557400	11,6 10,9 11,8

К комплектующим относятся:

1) Профиль ПВХ -- изделие из высокопрочного пластика;

2) Фурнитура -- это набор деталей для обеспечения разных типов открывания и надежного запирания створок;

3) Стеклопакет -- герметичный элемент окна, состоящий из двух и более стекол, разделенных дистанционной рамкой.

К материалам относятся:

- Крепежные элементы (дюбели, саморезы, анкерные пластины);

- Монтажная пена;

- Уплотнительная лента;

- Материалы для обработки профиля (космофен, фенопласт);

Таким образом, на увеличение себестоимости в 2010 году в основном способствовало повышение именно переменных затрат.

В целом по предприятию себестоимость увеличилась на 11,6%, чему способствовало увеличение затрат на отдельные элементы.

В частности, большая динамика роста себестоимости наблюдается относительно комплектующих на 556845 руб. или 12,3%, что можно объяснить подорожанием профиля на 509344 руб., что составляет 27,7%.

Как следует из таблицы, затраты на комплектующие увеличились на 12.3%, и составили в 2010 году 5085850 руб.

Также небольшую долю затрат в 2010 году (3,9%) составили прочие расходы предприятия, куда вошли плата за аренду помещения и расходы на рекламу, но они увеличились по сравнению с 2009 на (30,7%) и составили 277205 руб.

Анализ прибыли и рентабельности ИП Уланова

Прибыль предприятия рассчитывается на основании показателей выручки от реализации и себестоимости (табл. 2.3)

Таблица 2.3 Показатели прибыли и рентабельности ИП Уланова

Показатели прибыли	Величина, руб. 2009 2010	Отклонение Абсолютное %
Выручка от реализации	7340000	8160000	+820000	11,2
Себестоимость	6436200	7180800	+744600	11,6
Валовая прибыль	903800	979200	+75400	8,3
Сумма налога (6%)	440400	489600	+49200	11,2
Чистая прибыль	463400	489600	+26200	5,7
Показатели рентабельности	Величина, %
Рентабельность окупаемости затрат	7,2	6,8	- 0,4	94,4
Рентабельность продаж	6,3	6	- 0,3	95,2

Произведенные расчеты показывают что а 2009 году рентабельность затрат и продаж была выше чем в 2010 году.

В 2010 году произошло как увеличение выручки, так и рост себестоимости. Несмотря на то, что в целом выручка от реализации повысилась на 820000 рублей, т.е. на 11,2%, а себестоимость увеличилась на 744600 т.е. на 11,6%, поэтому рентабельность затрат уменьшилась на 5,6%, также уменьшилась рентабельность продаж на 4,8%.

Такая динамика указывает на то, что предприятие развивается в лучшую сторону, стремится улучшить свои показатели, но руководству необходимо принять серьезные меры для того, чтобы увеличить рост прибыли и рентабельности, а также сократить затраты.

2.3 Анализ организационной структуры ИП Уланова А.Г

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления компании предусматривает:

1) систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2) разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3) гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

4) последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех;

5) поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная линейная схема управления предприятием, реализованная ИП Улановым (рис.12).

Генеральный директор

Бухгалтерия Отдел продаж Производственный отдел

Главный Старший менеджер Старший

бухгалтер по продажам бригадир

Офис-менеджер Менеджер Замерщик монтажники

по продажам

3

1 2 3

Рис.12 Организационная структура ИП Уланова А.Г

Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом.

В организационную структуру ИП Уланова А.Г. входят:

Отдел продаж.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании. Его основными задачами являются:

1) заключение договоров на поставку строительных материалов и оборудования и полное обеспечение заказами на продукцию;

2) разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

3) изучение и внедрение передового опыта работы других предприятий по заключению и ведению договоров и заказов;

4) ведение маркетинговых исследований по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг.

В структуру отдела продаж входят: старший менеджер по продажам менеджер по продажам; офис-менеджер (2 человека).

Бухгалтерия.

Задачами бухгалтерии являются:

1) обеспечение правильной организации бухгалтерского учета в соответствии с нормативными документами;

2) осуществление предварительного и последующего контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций: контроль за правильным и экономным расходованием средств;

3) учет доходов и расходов по сметам средств и учет операций по другим внебюджетным средствам;

4) начисление и выплата в срок заработной платы рабочим и служащим; своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет, с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

5) осуществление контроля за сохранностью материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации, наличием и движением денежных средств;

6) систематизированный учет положений, инструкций, методических указаний по вопросам учета и отчетности, других нормативных документов, относящихся к компетенции бухгалтерских служб;

7) хранение бухгалтерских документов, смет расходов, расчетов к ним, других документов, а также сдача их в архив в установленном.

В структуру бухгалтерии входит главный бухгалтер (1 человек)

Производственный отдел.

В обязанности производственного отдела входит:

Оперативное управление производственной деятельностью организации.; текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности; организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам; оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения; подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации; совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий; участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

В структуру производственного отдела входят, заместитель директора по производству (1 человек), замерщик (1 человек), монтажные бригады (6 человек).

Каждый сотрудник ИП Уланова А.Г. несет ответственность:
1) за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2) за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3) за причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Назначение сотрудника на любую должность и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению. На время отсутствия любого сотрудника (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Организационная структура управления ИП Уланова А.Г. гибкая и старается чутко отзывается на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Для того чтобы определить, насколько на самом деле эффективна и функциональна данная организационная структура, необходимо провести исследование. Которое должно содержать в себе мнения работников организации, руководителей и клиентов о недостатках данной структуры, о функциональных обязанностях сотрудников.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов:

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа: наблюдение за работой менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации. Присутствовала при процессе обмена информацией между менеджерами и заказчиками, выявляла «плюсы» и «минусы» в данных коммуникациях, после данный опыт помог при составлении вопросов в анкетах для сотрудников, руководителей и собственников.

Вторым этапом было анкетирование заказчиков, которое происходило по следующей схеме:

1) определение целей и задач. Цель анкетирование ответить на такие основные вопросы: как измениться деятельность организации; каковы будут положительные и отрицательные стороны в данных изменениях; как организация должности маркетолога повлияет на известность ИП Уланова в Ульяновске, что укажет на необходимость дополнительного развития фирмы, через должность маркетолога для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта, либо его отклонении. Но данный вопрос является важным как для самой компании, так и для моей исследовательской работы, т.к. он также покажет эффективность функционирования маркетолога через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг;

2) разработка анкеты происходила по трем направлениям. Т.к. опрашивались сотрудники, руководители и клиенты организации, то для каждой из этих групп составлялась отдельная анкета. У каждой из анкет были свои дополнительные цели.

Анкета для руководителей должна выявить недостатки организационной структуры (ПРИЛОЖЕНИЕ А). Анкета для работников, должна показать удовлетворенность своей работой и обрисовать то, что они хотели бы изменить (ПРИЛОЖЕНИЕ Б). Анкета для клиентов, должна выявить причины, по которым заказчик обратился в нашу организацию, откуда он о ней узнал, и что его привлекло (ПРИЛОЖЕНИЕ В);

3) устранение недостатков перед исследованием. Анкеты были опробованы генеральным директором и каждым сотрудником организации, каждая на несколько респондентов, для того, чтобы выяснить, на сколько понятно сформулированы вопросы анкеты, насколько удобно составлена она для заполнения анкетирующего, что необходимо добавить, а что исключить;

После опробования были отредактированы анкеты для работников и клиентов, для руководителей.

4) обработка результатов - происходила с помощью ПК, программы Excel;

5) анализ полученных результатов, составление вывод.

Был проведен анализ организационной структуры ИП Уланова А.Г. Из ответов руководителя можно сделать следующие выводы:

1) в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностным инструкциям;

3) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

4) в связи с появлением новых сотрудников может возрасти конфликтность в коллективе, и работа может отойти на второй план.

В результате опроса сотрудников ИП Уланова были получены следующие результаты:

Из 13 опрошенных сотрудников на вопрос: «Как Вы оцениваете состав персонала в компании?» 9 человек ответило, что персонал полностью соответствует требованиям, а 4 человека, что некоторых работников не мешало бы и заменить; «Каковы функциональные обязанности между структурами компании?» 9 человек считают, что все обязанности распределены не по должностным инструкциям, а 4 человек считают, что есть небольшие неточности, но на них не стоит обращать внимания; «Возникают ли разногласия между сотрудниками компании?» 10 человек считают, что существуют незначительные разногласия, которые не требуют особого внимания, 3 человека считают, что каждый из сотрудников четко знает свои обязанности; «Как Вы считаете, какой именно должности не хватает в вашей организации?» почти единогласно - 12 человек ответили, что не хватает маркетолога; «Согласны ли Вы, взять, на себя дополнительные официально оформленные обязанности?» 9 человек были бы не согласны с дополнительными обязанностями, 3 человека согласились бы за хорошую надбавку к заработной плате, и лишь один бы человек согласился возложить на себя новые обязанности; «Боитесь ли Вы перемен, связанных с организацией новой должностью маркетолога?» 2 человека ровно отнесутся к переменам в организационной структуре организации, 1 человек боится лишиться своего рабочего места и 7 человек твердо уверенны в необходимости организации новой должности маркетолога. Почти большинство ответов связано с распределением обязанностей не по должностным инструкциям. Очень часто сотрудники выполняют обязанности связанные с несуществующим отделом, за счет этого и возрастает конфликтность в коллективе. По той же причине большинство сотрудников отказываются даже от официально оформленных обязанностей.

Данные анкетирования были проанализированы и на их основании построена диаграмма наиболее недовольных ответов сотрудников (рис. 13)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 13 Распределение ответов сотрудников ИП Уланова А.Г

Для исследования мнения клиентов компании о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших офис продаж.

Этап второй, абсолютно по схеме схож с предыдущим исследованием - постановка целей и задач исследования.

Анкета для клиентов должна рассмотреть, откуда они узнают о нашей организации, т.е. проверить эффективность действующей на сегодняшний день рекламы, как клиенты относятся к организации, что их привлекает.

С учетом того, что клиенты в общей массе тяжело идут на подобный контакт, объясняя это ограниченностью времени, отвечали максимум на три-четыре вопроса, поэтому анкету сократили до минимума - три самые основные вопроса. Результаты получились следующие:

Из 20 опрошенных клиентов ИП Уланова на вопрос: «Откуда Вы узнали о существовании ИП Уланова?» большинство клиентов ответило, что из личных контактов - 10 человек, 3 человека через Интернет и только лишь 7 человек из рекламы в СМИ; «Почему Вы остановили свой выбор именно на нашей компании?» 9 человек по совету знакомых, 7 человек из-за хорошей рекламы и 4 человека случайно оказались в офисе фирмы; «Достаточно ли необходимой Вам информации о предоставляемых услугах содержится в рекламных каталогах ИП Уланова? » 3 человека редко пользуются каталогами организации, 7 человек считают, что каталог содержит полную информацию, а 10 человек наоборот считают, что каталог требует доработки и содержит недостаточную информацию.

Отношение к ИП Уланову положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает. Клиентов привлекают доступные цены, скидки (накопительные, разовые), а также добросовестный, внимательный, грамотный персонал. На рис. 14 показано соотношение ответов на вопрос о том, откуда они узнали о существовании организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 14 Соотношение ответов клиентов на вопрос «Откуда вы узнали об ИП Уланове А.Г»

После вышесказанного можно сделать следующий вывод: Эффективность проводимой рекламы ниже 50%, что является отрицательным результатом, не оправдывает вложенные материальные средства, приносит неоправданные убытки организации. Необходимо более качественно и профессионально разрабатывать рекламные компании, повышать эффективность и известность организации в Ульяновске и Ульяновской области.

При рассмотрении проекта собственниками и ведущими специалистами организации компании, большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации фирмы и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом. Данные проекта приняты на более детальное рассмотрение и на разработку в ближайшем будущем.

В результате анализа деятельности ИП Уланова были отмечены следующие недостатки:

1) в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2) существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностной инструкции, нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

3) слабый морально-психологический климат в коллективе, вызванный разногласиями в распределении дополнительных должностных обязанностей;

4) существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

5) трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

6) низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

7) могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц в отношении обязанностей;

8) низкая эффективность проводимой рекламы.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации: маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель ИП Уланова недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное;

2) внутренним по отношению к организации: создание определенного напряжения между работниками внутри организации; существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления; система мотивации анализируемого предприятия нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ИП Уланов А.Г.

3.1 мероприятия по совершенствованию структуры ИП Уланова

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ИП Уланова, но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Анализ отечественной и зарубежной практики показывает, что решение этих проблем имеет прямое отношение к совершенствованию организационных структур управления.

В связи с выявленными недостатками и с тем, что функции маркетинга ИП Уланова разбросанными различным образом практически между всеми работниками, начиная от самого предпринимателя и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Можно предложить как вариант совершенствования организационной структуры предприятия - расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ИП Уланова А.Г. с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1) реструктуризация организационной структуры управления;

2) описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций новых сотрудников);

3) обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации;

4) расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения;

5) достижение взаимосвязи цели деятельности ИП Уланова и отдельного сотрудника;

6) своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

7) изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

8) уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

9) установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами;

10) выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

11) проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе;

12) улучшить морально-психологический климат организации

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1) составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

2) уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

3) определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

4) руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной структуры управления ИП Уланова ориентирована на создание новой должности в компании. Так как на сегодняшний день все функции маркетолога ИП Уланова разбросаны различным образом практически между всеми работниками, начиная от генерального директора и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Помимо выполнения своих прямых обязанностей, прописанных в должностных инструкциях приходиться отвлекаться еще и на дополнительные дела. При этом автоматически возникают различные отклонения от сроков и поставленных прямых задач каждого работника. Тем самым можно сделать вывод о необходимости формирования данной должности с привлечение дополнительных сотрудников, а также с расширением некоторых функций уже работающего персонала. Новой станет должность маркетолога.

Как показал анализ организационной структуры ИП Уланова существует большая загруженность генерального директора и в связи с этим необходимо делегировать часть его полномочий. В связи с этим, необходимо произвести следующие изменения в штате сотрудников ИП Уланова:

1) необходимо старшего менеджера по продажам отправить на курсы повешение квалификации, и назначит его начальником отдела продаж;

2) также старшего бригадира производственного отдела переквалифицировать и назначить заместителем директора по производству и соответственно внести по правки в их заработную плату;

3) функции менеджеров отдела продаж, официально дополнить к функциям офис-менеджеров, вместе с этим внести изменения в их заработную плату;

5) необходимо принять оператора ПК, который взял бы на себя исполнения функции по оформлению различной документации, с которой будет работать весь отдел продаж.

Таким образом, примерная схема управления будет выглядеть следующим образом:

Сам ИП Уланов так же остается главным руководящим звеном организации, но часть полномочий - руководство отделом продаж и производственным отделом он делегирует между сотрудникам - начальнику отдела продаж и заместителю директора по производству. Так же ИП Уланов утверждает должностные инструкции своих заместителей и новых сотрудников:

Начальник отдела продаж:

1) разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок;

2) осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска;

3) организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей;

4) принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов;

5) контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам;

6) организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию;

7) анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам;

8) анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу;

9) осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

Заместитель директора по производству:

1) обеспечивает организацию работы подчиненных ему подразделений по выполнению плана производства в соответствии с заключенными договорами;

2) обеспечить ритмичный выпуск качественной продукции согласно плану производства;

3) обеспечить рациональную организацию производства, совершенствование оперативно-производственного планирования, улучшение использования производственных мощностей, оборотных средств, материальных ресурсов;

4) обеспечить анализ производственной деятельности ИП Уланова за определенный период с разработкой мероприятий по устранению недостатков;

5) обеспечить регулярный оперативный контроль за ходом производства, снабжением цехов необходимыми материалами, сырьем, комплектующими изделиями, инструментом, оборудованием, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами;