Совершенствование управления качеством продукции на предприятии (на примере РУП "Гомельский завод "Гидропривод")

Анализ деятельности предприятия, заводской системы управления качеством. Оценка качества выпускаемой продукции, детерминированный и стохастический анализ ряда определяющих факторов. Сильные и слабые стороны системы менеджмента качества, пути оптимизации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.01.2017
Размер файла 269,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии): определение целей; осуществление перемен; наблюдение результатов; изучение результатов. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества. Происходит построение такой организационной структуры, работающей в замкнутом цикле, которая будет вести к постоянному улучшению качества [14, с. 309-311].

Большой вклад в развитие науки о качестве внесли американские ученые Джозеф Джуран и Арманд Фейгенбаум, которые после Деминга сотрудничали с Японией в качестве наставников по качеству. Разработки американцев в области управления качеством нашли признание и в США. Американский опыт управления качеством был обобщен в известную ныне систему Всеобщего управления качеством (ТQМ). Основой идеологии данной системы служат три положения:

1. Высокое качество работы организации - важнейший инструмент достижения ее целей;

2. Высокое качество работы организации предполагает оптимальность использования всех видов ресурсов;

3. Высокое качество работы организации достижимо лишь при условии ориентации действий всех подразделений и сотрудников на максимальное удовлетворение требований и ожиданий потребителя.

Главной целью системы TQM является достижение более высокого, по сравнению с фактически имеющимся, уровня качества выпускаемой предприятием продукции и осуществляемых им деловых процессов. Достижение этой цели предполагает обязательное соответствие параметров определенных носителей качества четырем иерархическим уровням качества: соответствие (несоответствие) параметров анализируемого продукта требованиям стандартов; полное соответствие не только параметрам продукта, но и реальным эксплуатационным требованиям; обеспечение более низкого (по сравнению с существующим в данный момент на рынке) уровня цены на продукт, качественные параметры которого полностью соответствуют требованиям стандартов и реальным эксплуатационным требованиям; соответствие параметров продукта скрытым потребностям его возможных пользователей [24, с. 185-186].

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции стало новым явлением в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тысячи коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.

Принимаемые меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке.

Анализируя американский опыт в области качества продукции, можно отметить следующие характерные его особенности: жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики; внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям; административный контроль за исполнением планов; совершенствование управления фирмой в целом [29, с. 408].

Опыт управления качеством в Японии. Состояние японской промышленности на момент окончания Второй мировой войны было крайне отсталым. Японская промышленность находилась в неразвитом состоянии. Особенно это относилось к электротехнической промышленности. Низкий уровень надежности, отсталые технико-экономические характеристики свидетельствовали о низком уровне инженерной мысли и слабом промышленном производстве.

Однако сразу же после окончания войны японцы начали активно перенимать опыт промышленно развитых стран в области управления качеством продукции. В начале 50-х гг. местные специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания у себя на родине. Был внедрен «цикл Деминга», связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл PDCA «планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («plan-do-check-action»).

В Японии активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Деминга был использован для учреждения премий его имени. Премии Деминга за успехи в области качества стимулировали предприятия и отдельных предпринимателей во внедрении передовых методов управления качеством. Премии предприятиям, добившимся высоких экономических показателей, привели к организационной перестройке, стали применяться методы статистического контроля качества и комплексного управления качеством, а также осуществлялось инспектирование систем управления качеством. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривалось как орудие руководства [20, с. 266-267].

В 60-е годы проблемы контроля качества начинают выходить за рамки только процесса производства. Фирмы начинают прислушиваться к запросам и мнениям потребителей. Ставится вопрос о четком соответствии характеристик изделий тем показателям качества, которые были заложены в проекте. В скором времени были сформулированы шесть особенностей японской системы управления качеством:

1. Всеаспектное управление качеством на уровне фирмы, участие всех работников фирмы в управлении качеством;

2. Подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством (программы подготовки кадров всех уровней изначально разрабатывались исследовательской группой при Японском союзе ученых и инженеров, в которых теоретические занятия сочетались с практическим использованием полученных знаний);

3. Деятельность кружков качества (небольшие организационно оформленные группы рабочих, объединенные для совместного обучения и освоения статистических методов контроля качества в решении проблем, возникающих на рабочем месте);

4. Инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;

5. Использование статистических методов;

6. Общенациональная программа по контролю качества.

Постепенно была создана японская модель управления качеством - всеобщий контроль качества (ТQС). Это единый процесс обеспечения качества повсеместно на фирме, выполняемый всеми сотрудниками фирмы. Была сформирована системы управления качеством, известной как статистический контроль качества SQC, в дальнейшем получившей развитие до уровня ТQС.

В Японии действует система пожизненного найма, поэтому знания сотрудников фирмы, приобретенные в ходе проведения любых мероприятий, направленных на улучшение технико-экономических и социальных позиций, являются ее капиталом.

На рубеже 90-х годов вместо термина ТQС (всеобщий контроль качества) стали употреблять термин UQC (универсальный контроль качества). Суть данного изменения заключалась в том, что контроль качества стал распространяться на все этапы изготовления продукции (деятельности фирмы) от планирования и проектирования до послепродажного обслуживания.

Основная концепция «японского чуда» - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко применяются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, статистические методы (причем последние полностью компьютеризированы) [29, с. 411].

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством стали: ориентация на контроль качества процессов, предотвращение возможности допущения дефектов, постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях; тщательное исследование и анализ возникающих проблем от последующей операции к предыдущей; полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем; активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Европейский опыт управления качеством. В отличие от США и Японии, где активная политика в вопросах управления качеством развивалась и совершенствовалась в течение последних десятилетий, в Европе, за редким исключением, управление качеством продолжало оставаться по существу на уровне контроля качества. Переход к активной политике в области управления качеством в европейских странах наметился в конце 70-х - начале 80-х годов. Очевидным толчком к изменению отношения европейцев к проблеме управления качеством стало изменение положение традиционно высококачественных европейских и американских товаров на мировых рынках.

Динамика уровня качества Японии и ряда других восточноазиатских развивающихся стран позволила этим странам занять ведущие позиции на мировом рынке, потеснив традиционных товаропроизводителей. В течение 1975 г. произошла смена лидерства в области борьбы за повышение качества продукции. В лидеры по качеству продукции стали выходить страны, в недавнем прошлом отличавшиеся низкокачественной продукцией. Лидерство в качестве продукции перешло в количественное преимущество - на долю Японии стало приходиться более половины продаваемых в мире товаров, а таких как фотокамеры (84 %), кассетные видеомагнитофоны (84 %), часы (82 %), телефонные аппараты (66 %) и др.

Промышленные круги стран Европейского Сообщества стали в срочном порядке искать причины своего отставания в области конкурентоспособности товаров, что привело к потере устойчивых позиций на мировых рынках. Очевидным было то, что качество товаров, предлагаемых европейскими и американскими производителями, уступало восточноазиатским товарам. Анализ сложившейся ситуации показал, что одних контрольных функций, даже если они и очень эффективны, недостаточно.

Для создания конкурентоспособной продукции европейских стран потребовались единые законодательные требования; единые стандарты; единые процессы проверки фирмы на соответствие требованиям общего рынка.

Большое значение в Западной Европе стало придаваться сертификации систем качества на соответствие стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов EN серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантиями высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества [20, с. 270].

В 1985 году образовались Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Австрии, Бельгии, Великобритании, Германии, Голландии, Греции, Дании, Ирландии, Испании, Италии, Норвегии, Португалии, Финляндии, Франции, Швейцарии и Швеции. Главная задача комитета - полностью и с наименьшими затратами удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка.

В сентябре 1988 года президенты 14 крупнейших западноевропейских фирм подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством. Область его деятельности охватывает такие направления, как поддержка руководства западноевропейских компаний в ускорении процесса обеспечения качества для достижения преимуществ в конкурентной борьбе, а также стимулирование и при необходимости помощь всем сегментам западноевропейского сообщества в деятельности по улучшению и укреплению культуры европейского качества.

Европейский фонд управления качеством совместно с Европейской организацией по качеству учредил Европейскую премию по качеству, которая, начиная с 1992 года, присуждается лучшим фирмам [29, с. 415].

Отличительными особенности европейского подхода к решению проблем качества стали: законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества; гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации; создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных производить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитацию лабораторий, регистрацию специалистов по качеству и т.д.

Также подходы к качеству условно можно разделить на западный (США и Европа) и восточный (Япония). Исходя из этой классификации, сравнительная характеристика особенностей вышеперечисленных подходов к качеству отражены в таблице 1.10.

Таблица 1.10 - Сравнение западного и восточного подходов к качеству

Западный подход (США и Европа)

Восточный подход (Япония)

1. Качество основывается на низком уровне цен.

2. Первая цель - прибыль, качество - категория случайная.

3. Вопросы качества покупатели должны согласовывать с поставщиком.

4. Общие идеи насчет качества.

1. Качество основывается на низком уровне дефектов.

2. Первая цель - качество, при соответствии которому последует и прибыль.

3. Соглашение с требованиями покупателя по вопросам качества.

4. Строгая политика качества к каждому предмету.

В результате проведенного анализа теоретических основ управления качеством продукции на предприятии, можно сделать следующие выводы:

1. Качество продукции - один из важнейших показателей деятельности предприятия, от уровня которого во многом зависят экономическая эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность, а также положение на рынке товаров и услуг. Существует несколько подходов к определению качества продукции. Оно может рассматриваться с позиций производителя и потребителя (производственное и потребительское качество) либо рассматривается шире (еще и с позиции обеспечения технико-эксплуатационных и другие параметров качества, т.е. оценка качества на соответствие требованиям - сертификация продукции). Под качеством продукции понимают совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности в соответствии с ее назначением.

2. Оценивается качество продукции при помощи ряда показателей, которые условно делятся на четыре группы в зависимости от: уровня объединения (агрегирования) оцениваемых полезных свойств продукции; специфики характеризуемых свойств продукции; характера размерности показателей качества; соответствия стадиям жизни изделия. Для определения уровня качества продукции используется ряд методов, которые можно классифицировать по трем признакам: характеру объединения параметров качества, технологии проведения оценки и источникам используемой информации.

3. В современных системах управления качеством благодаря параллельной согласованности работы технических служб качества и административно-управленческих подразделений обеспечивается охват основных функций управления качеством. В выполнение таких функций могут быть вовлеченными работники всех подразделений предприятия и менеджеры всех иерархических уровней.

4. Качество является комплексным понятием, отражающим эффективность всех сторон деятельности всего предприятия. Поэтому функции управления качеством выпускаемой продукции возлагаются на комплекс подразделений, включающий технические отделы, службы надежности, стандартизации, метрологии, службы (отделы) технического контроля качества и др. Основные управленческие функции в области контроля и управления качеством выпускаемой продукции возлагаются на отделы технического контроля.

5. Усиление конкуренции требует от руководителей всех уровней управления предприятия целенаправленного решения проблемы повышения качества продукции. Для этого широко используются идеология и положения международных стандартов серии ИСО 9000. Указанные стандарты ориентированы на рыночные отношения; аккумулируют положительный опыт организации управления в промышленности других стран; универсальны для применения предприятиями различных отраслей промышленности и к различным видам деятельности. Стандарты серии ИСО 9000 содержат минимальные требования, которым должна соответствовать организация работ по обеспечению гарантии качества независимо от выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Данные стандарты могут дополняться стандартами других систем, например, стандартами ИСО 14000, устанавливающими требования к экологическим параметрам производства. Соответствие требованиям стандартов ИСО воспринимается потребителями как доказательство способности организации обеспечить выпуск продукции требуемого качества.

6. Опыт управления качеством в зарубежных странах сконцентрирован в основном в пакете международных стандартов ИСО 9000-9004. В мире сложилась ситуация по оценке подходов к проблеме управления качеством продукции, ориентированная на три основных региона - это европейский подход (законодательная основа для проведения работ в области качества, гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации), азиатские принципы управления качеством (всеобщий контроль качества, предотвращение возможности допущения дефектов) и американская система управления качеством (жесткий контроль качества продукции, использование методов математической статистики, контроль за планированием объемных и качественных показателей). При делении подходов к определению качества на западный и восточный выделяют следующие особенности: согласно западному подходу (США, Европа) главная цель предприятия - прибыль, качество основывается на низком уровне цен и др. Согласно восточному подходу (Япония) главная цель предприятия - качество (низкий уровень дефектов), при соответствии которому последует и прибыль.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ РУП «ГЗ «ГИДРОПРИВОД»

2.1 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод «Гидропривод» (далее РУП «ГЗ «Гидропривод») является государственным предприятием, действующим на основании Устава, производящим контрольно-регулирующую гидроаппаратуру, гидравлические узлы для мобильной техники. Данное предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом и юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счет в банке, гербовую печать, штамп, фирменный бланк, собственный товарный знак.

РУП «ГЗ «Гидропривод» в праве от своего имени заключать договоры, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже. К тому же он самостоятельно планирует деятельность своих структурных подразделений, устанавливает систему оплаты труда работников завода. В своей деятельности Гомельский завод руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, Указами Президента Республики Беларусь.

Почтовые реквизиты завода: 246000, Республика Беларусь, г. Гомель, Инженерный пер., 3. Телефон генерального директора (232) 68-41-67. Телефон заместителя генерального директора по качеству - начальника отдела управления качеством (232) 68-40-53. Факс (232) 68-34-35.

РУП «ГЗ «Гидропривод» специализируется на производстве гидрооборудования для станкостроения (контрольно регулирующая гидроаппаратура, встраиваемая и модульная аппаратура и т.д.) и гидроузлов для тракторов и сельскохозяйственных машин. Основными потребителями продукции завода являются РУП «Минский тракторный завод», «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов», «Сморгонский агрегатный завод» и др. К тому же продукция завода поставляется в Россию, Украину, страны Прибалтики, Польшу, Пакистан.

Организационная структура управления РУП «ГЗ «Гидропривод» представлена в Приложении А. Структура управления системой менеджмента качества представлена в Приложении Б.

Основное производство завода состоит из двух механических цехов №1, 3, двух сборочных цехов № 4, 6 и цеха испытаний.

В состав технологического оборудования механического цеха №1 входят: группа фрезерных станков и группа токарных станков; группа сверлильных станков; группа шлифовальных станков; обрабатывающие центры; пружинно- навивочные автоматы; плавильные и закалочные печи; селитровые закалочные печи; установка тока высокой частоты и установка охлаждения деталей; пескоструйная установка; термопластавтоматы; литейная машина; пресс вулканизации.

В состав технологического оборудования механического цеха №3 входят: группа фрезерных станков; группа токарных станков и токарных станков с ЧПУ; группа сверлильных станков; группа шлифовальных станков; резьбонакатные станки; полировальный станок; линия гальванопокрытий;

В состав технологического оборудования сборочного цеха №4 входят: токарные станки; группа шлифовальных станков; хонинговальные станки, притирочные станки; редуктора для притирки внутренних отверстий.

В состав технологического оборудования сборочного цеха №6 входят: группа фрезерных станков; группа отрезных станков; группа шлифовальных станков; группа сверлильных станков; группа доводочных станков; линия ГПС.

Основным оборудованием цеха испытаний являются испытательные стенды.

Органами управления завода являются генеральный директор и собрание трудового коллектива. Исполнительным органом управления завода является генеральный директор, который самостоятельно решает все вопросы деятельности завода, за исключением полномочий определенных Уставом и законодательством к компетенции общего собрания трудового коллектива. Непосредственно генеральному директору подчиняются главный инженер, заместители генерального директора, осуществляющие функции организации, координации и управления работой структурных подразделений по направлениям производственной и коммерческой деятельности, техническим вопросам и кадрам. Кроме этого, непосредственно генеральному директору подчиняются, главный бухгалтер, главный экономист, начальник юридического бюро, начальник отдел контроля исполнения управленческих решений и делопроизводства. В подчинении у главного инженера, заместителей генерального директора находятся руководители структурных подразделений, которые в свою очередь имеют в подчинении руководителей более низкого уровня (начальник бюро, участка, группы и так далее).

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.1 (исходные данные для анализа показателей представлены в Приложениях В-Ж).

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели деятельности РУП «ГЗ «Гидропривод»

Показатели

Значения показателей по годам

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009- 2008

2010- 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1. Объем производства продукции в действующих ценах, млн. руб.

45222,0

43419,0

51279,0

-1803,0

7860,0

96,0

136,5

2. Отгруженная продукция, млн. руб.

44233,0

44309,0

51498,0

76,0

7189,0

100,2

116,2

3. Доля отгруженной продукции в объеме произведенной, %

97,8

102,0

86,9

4,2

-15,2

х

х

4. Затраты на производство, млн. руб.

43871,0

42837,0

50830,0

-1024,0

7977,0

97,7

118,6

5. Затраты на 1 рубль произведенной продукции, млн. руб.

0,97

0,99

0,86

0,02

-0,13

101,71

86,87

6. Среднесписочная численность работников, чел.

1499,0

1495,0

1443,0

-4,0

-52,0

99,7

96,5

7. Среднемесячная заработная плата 1-го работника, тыс. руб.

883,5

826,7

986,3

-57,2

159,1

93,5

119,2

8. Производительность труда в действующих ценах, тыс. руб.

30,2

29,0

41,1

-1,2

12,1

96,5

119,2

9. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.

17732,0

20030,5

26647,5

2298,5

6617,0

113,0

133,0

10. Фондоотдача основных средств, руб./руб.

2,55

2,17

2,22

-0,38

0,05

85,09

102,60

11. Выручка от реализации продукции, млн. руб.

44738,0

44757,0

51911,0

19,0

9136,0

100,1

117,5

12. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.

40076,0

43340,0

50274,0

3264,0

7034,0

108,1

116,1

13. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.

2221,0

1091,0

1189,0

-1130,0

98,0

62,1

110,7

14. Рентабельность реализованной продукции, %

4,02

2,48

2,33

-1,54

-0,14

х

х

15. Чистая прибыль, млн. руб.

602,0

293,0

181,0

-309,0

-112,0

48,7

61,8

16. Среднегодовая стоимость активов предприятия, млн. руб.

27360,0

33955,0

45184,0

6595,0

11229,0

124,1

133,1

17. Рентабельность активов, %

2,20

0,86

0,40

-1,34

-0,46

х

х

18. Коэффициент оборачиваемости активов

1,9

1,5

1,4

-0,4

-0,1

х

х

Анализ показателей, представленных в таблице 2.1, позволяет сделать следующие выводы:

1. В деятельности предприятия за 2008-2010 гг. складывается неоднозначная ситуация. Например, в 2008-2009 гг. затраты на производство продукции уменьшились в меньших темпах, чем объемы производства, что привело к увеличению затрат на 1 рубль произведенной продукции, что является негативной тенденцией. А в 2009-2010 гг. наблюдается противоположная тенденция: темпы роста объемов производства превысили темпы роста затрат на производство продукции, что привело к снижению затрат на рубль продукции (положительная тенденция).

2. Объем отгруженной продукции ежегодно возрастает, что рассматривается положительно. В 2009 г. объем отгруженной продукции превысил объем произведенной, что говорит о сбыте не только непосредственно произведенной продукции, но и готовой продукции со складов. В 2008 г. и 2010 г. доля отгруженной продукции в объеме произведенной составляла 98% и 87% соответственно.

3. Среднесписочная численность работников предприятия ежегодно уменьшается: в 2008-2009 гг. уменьшение показателя происходило меньшими темпами, чем уменьшение объемов производства продукции, что привело к снижению среднегодовой выработки на 1 работника (отрицательная тенденция). В 2009-2010 гг., несмотря на дальнейшее уменьшение численности работников предприятия, наблюдалось увеличение объемов производство, что существенно увеличило производительность труда. Данный факт говорит о рациональности организации труда, а также о его механизации и автоматизации. Показатель заработной платы имеет скачкообразную тенденцию: 2008-2009 гг. - наблюдается уменьшение показателя, 2009-2010 гг. - увеличение показателя.

4. Превышение темпов роста объема производства продукции над темпами роста среднегодовой стоимости основных средств в 2009-2010 гг. можно считать положительной тенденцией, т.к. это превышение привело к увеличению фондоотдачи, относительной экономии основных средств и увеличению объема выпускаемой продукции. К сожалению, такой положительной тенденции не наблюдается в 2008-2009 гг.

5. Из-за превышения темпов роста себестоимости реализованной продукции над темпами роста выручки от реализации в 2008-2009 гг. прибыль от реализации уменьшалась. Данная тенденция рассматривается отрицательно и является сдерживающим фактором дальнейшего роста прибыли от реализации. В 2009-2010 гг. наблюдалась обратная тенденция, что привело к увеличению прибыли от реализации на 10% по сравнению с предыдущим периодом.

6. Превышение темпов роста выручки от реализации продукции над темпами роста прибыли от реализации ведет к снижению рентабельности продаж, что также является негативной тенденцией и говорит о снижении удельного веса прибыли в выручке от реализации. Ежегодное уменьшение рентабельности продукции является результатом неэффективного использования производственных ресурсов. За 2008-2010 гг. рентабельность реализованной продукции уменьшилась почти в 2 раза.

7. Ежегодное уменьшение чистой прибыли также является негативной тенденцией. За рассматриваемые три года данный показатель уменьшился 3 раза. При росте среднегодовой стоимости активов предприятия и снижении чистой прибыли снижается рентабельность активов, что рассматривается отрицательно. За 2008-2010 гг. рентабельность активов уменьшилась в 5,5 раз.

8. Вследствие превышения темпов роста среднегодовой стоимости активов предприятия над темпами роста выручки от реализации ежегодно наблюдается снижение коэффициента оборачиваемости активов. Данная негативная тенденция наблюдается ежегодно.

Исходя из вышеизложенного анализа показателей РУП «ГЗ «Гидропривод» переживает не самое благоприятное время в своей деятельности, но по отдельным показателям все же наблюдается положительная тенденция в 2009-2010 гг. В связи с этим необходимо осуществление мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Например, сокращение простоев оборудования и рабочей силы, оперативное реагирование на конъюнктуру рынка с изменением ассортимента продукции и ценовой политики и т.д.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

На РУП «ГЗ «Гидропривод» действует задокументированная система менеджмента качества (далее СМК), включающая Политику и цели в области качества, Руководство по качеству, паспорта процессов, стандарты системы менеджмента качества.

СМК распространяется на производство контрольно-регулирующей гидроаппаратуры, гидравлических узлов для мобильной техники и направлена на предупреждение любых несоответствий на всех стадиях производства, включая поставку сырья, производство, реализацию и обслуживание продукции; постоянное повышение результативности процессов.

Состав документов СМК представлен на рисунке 2.1.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2.1 - Состав документов СМК

Политика в области качества определена высшим руководством предприятия, утверждена генеральным директором и приведена в Руководстве по качеству. Политика в области качества периодически анализируется на пригодность и способность отражать стратегические цели завода.

Цели в области качества разработаны на уровне завода (определены высшим руководством и согласованы с Политикой в области качества), на уровне процессов (установлены владельцами процессов) и на уровне подразделений (определены руководителями подразделений и разрабатываются на основании Политики в области качества, целей процессов). Цели в области качества доведены до сведения работников завода путем разъяснения на производственных совещаниях и совещаниях по качеству, наглядной агитации.

Руководство по качеству является основным документом СМК, описывающим СМК, внедренную и функционирующую на заводе. Функционирование СМК осуществляется на основании следующих принципов: ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Согласно Политике в области качества, высшая цель руководства завода - производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, отвечающей установленным техническим требованиям и полностью удовлетворяющей потребителей. Достижение цели осуществляется за счет эффективной СМК и устойчивых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.

Основными принципами деятельности ГЗ «Гидропривод» являются:

1. Современные методы управления качеством, соответствующие требованиям СТБ ISO 9001-2009, постоянное повышение результативности СМК;

2. Повышение качества выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей за счет внедрения высокотехнологического оборудования и прогрессивных методов обработки;

3. Снижение энергетических затрат и материальных ресурсов на производство продукции;

4. Повышение профессионального уровня, постоянное обучение всего персонала, сохранение кадрового потенциала предприятия;

5. Повышение жизненного уровня работников, научный подход в совершенствовании и организации труда, в вопросах оплаты труда;

6. Улучшение условий труда, повышение культуры производства, обеспечение охраны труда и техники безопасности, основывающиеся на принципе «рабочий персонал - самый ценный капитал».

В соответствии с требованиями СТБ ISО 9001 выделено 11 процессов и задокументированы процедуры, координирующие различные виды деятельности и обеспечивающие результативное функционирование СМК. Паспорта процессов СМК регламентируют: цель и владельцев процесса; входные (выходные) данные процесса и их мониторинг; менеджмент ресурсов, документации, записей о качестве; критические точки процесса и мониторинг в них; показатели качества процесса и его совершенствование; взаимодействие с другими процессами. Схема взаимодействия процессов СМК на предприятии РУП «ГЗ «Гидропривод» представлена в Приложении З.

Положения о структурных подразделениях завода регламентируют деятельность и функции каждого подразделения, их места в организационной структуре завода и их внутреннюю организацию. На основе Положений составляются штатные расписания подразделений, организуется деятельность подразделений, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на них задач и функций. Должностные инструкции руководителей и специалистов разрабатываются для разграничения должностных обязанностей, прав и ответственности работников завода, исключения дублирования функций, обеспечения взаимосвязи работников разных должностей.

Конструкторская документация на выпускаемую продукцию разрабатывается основным предприятием - потребителем продукции - РУП «Минский тракторный завод» в соответствии с требованиями СМК. Технологическую документацию, необходимую для изготовления продукции, а также извещения об ее изменении разрабатывает отдел главного технолога завода.

Информация (записи) о качестве сохраняется с целью подтверждения соответствия качества продукции заданным требованиям и результативности СМК. По требованию потребителя ему может быть представлена информация о качестве. Регистрация данных о качестве обеспечивает полноту информации о: качестве используемых материалов и комплектующих изделий; качестве выпускаемой продукции и производственных процессов; соответствии технологического процесса установленным требованиям; квалификации персонала; проведенных испытаниях; качестве технологического оборудования, оснастки и средств измерения; внутренних проверках качества; качестве продукции во время эксплуатации; техническом обслуживании продукции. Ответственность за достоверность информации о качестве, ее регистрацию и сохранность несут руководители подразделений.

В работе по обеспечению качества и надежности продукции участвуют все основные структурные подразделения завода. Все работы, выполняемые подразделениями, рассматриваются с учетом обеспечения высокого качества и надежности продукции. Высшее руководство и руководители структурных подразделений РУП «ГЗ «Гидропривод» определяют и документально оформляют в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала: руководящего, исполняющего и контролирующего все виды деятельности. Ответственность за организацию работ по управлению и обеспечению качества продукции в структурных подразделениях несут руководители подразделений согласно своим должностным инструкциям.

Поле ответственности высшего руководства и руководителей структурных подразделений в области качества представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Поле ответственности высшего руководства и руководителей структурных подразделений РУП «ГЗ «Гидропривод» в области качества

Должность

Ответственность

А

Б

директор завода

Несет ответственность за:

1) качество выпускаемой продукции;

2) определение Политики в области качества и целей в области качества предприятия и пути их реализации;

3) назначение представителя руководства, ответственного за создание, внедрение и функционирование СМК;

4) выделение ресурсов для функционирования СМК;

5) принятие решения о создании, внедрении и функционировании СМК на предприятии;

6) организацию службы качества;

7) осуществление контроля выполнения мероприятий по созданию, внедрению и функционированию СМК;

8) проведение анализа СМК со стороны руководства.

Заместитель директора по коммерческой работе - первый заместитель директора

Несет ответственность за:

1) организацию функционирования и совершенствования порядка проведения маркетинговой деятельности, анализа требований, относящихся к продукции, и связи с потребителем;

2) планирование и проведение маркетинговых исследований по изучению рынков сбыта и требований потребителей;

3) организацию заключения договоров на закупку материалов и комплектующих изделий, соответствующих требованиям ТНПА;

4) организацию работ по анализу и выбору поставщиков материалов и комплектующих изделий;

5) складирование, хранение и выдачу закупленных материалов и комплектующих изделий в производство;

6) организацию работ по хранению и отгрузке готовой продукции.

Главный инженер

Несет ответственность за:

1) организацию функционирования процессов управления технологическим оборудованием, подготовки производства новых изделий;

2) определение технической политики и направления технического развития завода в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства;

3) организацию разработки и реализации планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

4) организацию работ по обеспечению эффективности проектных решений, своевременной и качественной подготовки производства, технической эксплуатации, ремонта и модернизации оборудования;

5) организацию работ по обеспечению рационального использования производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции;

6) за организацию работ по контролю за состоянием зданий и сооружений, производственных помещений на заводе;

7) организацию работ по совершенствованию условий труда, производственной среды, охраны труда и техники безопасности;

8) за организацию разработки мероприятий по реконструкции и модернизации завода, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, созданию безопасных условий труда;

начальник УКиИ

Несет ответственность за:

1) организацию работ по функционированию СМК;

2) планирование работ в области качества;

3) своевременную разработку новой и актуализацию действующей документации СМК на предприятии;

4) организацию и проведение входного контроля качества поступающих на предприятие материалов и комплектующих;

5) организацию работ по повышению качества выпускаемой продукции;

6) организацию работ по метрологическому обеспечению производства, техническому контролю качества изготавливаемой продукции в процессе производства, контролю и испытаниям готовой продукции;

7) организацию работ по предотвращению выпуска некачественной, бракованной продукции, не соответствующей условиям поставки;

8) соблюдение действующего законодательства и выполнение указаний вышестоящих организаций по вопросам качества продукции;

9) формирование отчета о функционировании СМК для анализа со стороны руководства и предоставления его генеральному директору;

10) претензионную работу по качеству продукции;

11) организацию внутреннего аудита системы качества.

Начальник производства- начальник ПДО

Несет ответственность за:

1) организацию функционирования и совершенствования процессов оперативного планирования и диспетчирования производства продукции, управления механосборочным производством гидравлических узлов;

2) организацию работ по планированию и выпуску продукции, по идентификации изготавливаемой продукции в процессе производства;

3) обеспечение ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом выпуска продукции;

4) координацию работ цехов и участков по обеспечению выполнения производственного плана;

5) организацию работ производственных цехов по выпуску новой продукции;

6) совершенствование организации производства;

7) организацию работ по соблюдению техники безопасности в производстве.

Окончание таблицы 2.2

А

Б

Начальник УЭТФ

Несет ответственность за:

1) организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия,

2) организацию комплексного анализа финансово-экономической деятельности предприятия;

3) организацию работ по расчету и согласованию с вышестоящими организациями показателей социально-экономического развития на соответствующий период;

4) составление калькуляций к договорам;

5) согласование договоров на закупку и поставку;

6) обеспечение контроля за разработкой и периодическим пересмотром должностных инструкций и Положений о подразделениях, их учету и хранению.

Распределение ответственности и взаимодействие подразделений завода при выполнении задач по функционированию СМК приведено в таблице 2.3, где О - ответственный исполнитель, С - соисполнитель, К - контроль исполнения.

Структурная схема службы управления качеством на предприятии представлена на рисунке 2.2.

Размещено на http://allbest.ru

Рисунок 2.2 - Структурная схема службы управления качеством РУП «ГЗ «Гидропривод»

Как видно из рисунка 2.2, руководство заводом осуществляет генеральный директор.

Заместитель генерального директора по качеству - начальник отдела управления качеством (далее ОУК) подчиняется генеральному директору и является представителем руководства, ответственным за СМК.

Таблица 2.3 - Матрица распределения ответственности по функционированию СМК

Раздел СТБ ISO 9001-2009

Наимен

Должностные лица и подразделения, ответственные за выполнение функций системы менеджмента качества

директор

Главный инженер

Зам директора по коммерческой работе - первый зам. директора

Начальник производства - начальник ПДО

Начальник управления УКиИ

Зам. директора по идеологии у управлению персоналом

Начальник УЭТФ

Отдел маркетинга и сбыта

Отдел главного конструктора

Отдел главного технолога

Технический отдел серийного производства

Отдел метрологии

Центральная заводская лаборатория

Отдел материально-технического обеспечения

Отдел главного механика, отдел главного энергетика

Отдел инструментального хозяйства

Бюро управления качеством

Отдел технического контроля

Цех испытаний

Ремонтно-строительный отдел

Производственно-хозяйственный цех

Планово-экономическое бюро

Бюро труда и заработной платы

Финансовое бюро

Производственно- диспетчерский отдел

Отдел автоматизированной системы управления производством

Цех № 1, 3

Цех №4

Цех № 11

Ремонтный механо-энергетический цех

Транспортный цех

Бухгалтерия

Юридическое бюро

Отдел охраны труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

4

Система менед качества

К

О

4.2.2

Руковод по качеству

К

С

С

С

С

С

С

О

4.2.3

Управл докумен

С

О

О

С

С

С

С

С

С

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

4.2.4

Управл запис

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

5

Ответствруковод

О

О

О

О

О

О

О

5.1

Обязат руковод

О

С

С

С

С

С

С

5.2

Ориент на потреб

О

О

5.3

Полит в области качества

О

О

О

О

О

О

О

5.4

Планир

К

О

О

О

О

О

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

5.5

Ответст полном и обмен информ

5.6

Анализ со стороны руковод

О

С

С

6

Менеджресурсов

О

6.2

Человеч ресурсы

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

6.3

Инфраст

КО

С

С

О

С

С

6.4

Произв среда

К

С

С

С

С

С

С

С

С

С

О

6.5

Информ

К

О

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

6.6

Финанс ресурсы

К

С

О

7

Создан п

К

О

О

7.1

Планир создания продукц

К

О

О

С

7.2

Процесссвязанн с потреб

К

О

7.4

Закупки

К

О

С

С

7.5

Произв и предост услуг

К

О

С

С

С

С

7.6

Управл оборуд для монитор и измерен

К

О

С

С

С

С

С

8

Измеренанализ и улучшен

8.2.2

Внутрен аудиты

К

С

С

С

С

С

С

С

С

С

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

8.2.4

Монит и измеренпродукц

О

О

О

О

С

О

О

Монит измеренпроцесс

О

О

О

О

С

О

С

С

С

О

8.3

Управле соответ продукц

С

О

С

О

С

8.4

Анализ данных

К

О

О

О

О

О

С

С

С

С

С

О

С

С

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

8.5

Улучш

О

О

О

О

О

О

О

О

О

О

8.5.1

Коррект и предупр действия

К

О

О

О

О

С

С

С

С

С

С

С

С

С

С

Начальник ОУК обеспечивает выполнение всех поставленных задач и обязательств по достижению целей в области качества, для чего организует и контролирует разработку необходимых процедурных документов. В целях качественной разработки, эффективного функционирования и своевременной актуализации СМК заместитель генерального директора по качеству может вносить руководству завода предложения по созданию и совершенствованию СМК на заводе; контролировать деятельность всех подразделений по соблюдению требований, установленных в документах СМК; получать от владельцев процессов и подразделений завода аналитические отчеты и информацию о функционировании СМК и ее результативности, данные о качестве выпускаемой продукции и др.

Методическое руководство, координацию и контроль за выполнением работ по управлению качеством осуществляет ОУК. Начальнику ОУК подчиняются: начальник отдела технического контроля (далее ОТК), главный метролог - начальник центральной измерительной лаборатории (далее ЦИЛ), начальник цеха испытаний (далее ЦИ).

Основные методы реализации своих функций, используемые службами управления качеством РУП «ГЗ «Гидропривод», представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Основные методы реализации своих функций, используемые службами управления качества РУП «ГЗ «Гидропривод»

Служба управления качеством

Используемые методы реализации функций

А

Б

директор

1. Совещательная форма принятия управленческих решений (ежедневные совещания);

2. Делегирование полномочий, четкое разделение обязанностей, операционный анализ;

3. Непосредственное общение с подчиненными, персональное предоставление информации и ответственность за ее достоверность;

4. Заключительный контроль эффективности работы отделов по исполнению, достижению поставленных целей, задач в области качества продукции.

начальник управления качества и испытаний

1. Совещательная форма принятия управленческих решений (ежемесячные совещания);

2. Делегирование полномочий, четкое разделение обязанностей, операционный анализ;

3. Непосредственное общение с работниками отделов и управлений;

4. Заключительный контроль эффективности работы отделов по исполнению, достижению поставленных целей, задач в области качества.

Продолжение таблицы 2.4

А

Б

Бюро управления качеством

1. Сбор, накопление, систематизация, обработка, анализ и обобщение информации о качестве, заполнение отчетности по качеству;

2. Представление руководству предприятия своевременной и достоверной информации по всем аспектам состояния работ по качеству для анализа СМК со стороны руководства;

3. Определение состава необходимых работ (мероприятий) по обеспечению, улучшению и управлению качеством, участие в разработке планов корректирующих и предупреждающих мероприятий;

4. Учет стандартов предприятия, технических нормативных правовых актов в области стандартизации, их актуализация;

5. Оперативный, сплошной контроль за выполнением мероприятий по улучшению качества продукции.

Отдел технического контроля

1. Качественный и количественный контроль деталей в процессе их изготовления;

2. Оформление первичной документации на принятую и забракованную продукцию;

3. Оперативный контроль за соблюдением технической дисциплины;

4. Совместно с администрацией цехов разработка мероприятий по предупреждению брака и повышению качества продукции;

5. Непосредственное участие в разработке и внедрении методов контроля готовых изделий, отдельных узлов, деталей и заготовок;

6. Предъявление требований старшим мастерам и мастерам цехов по устранению причин несоответствий, выявленных в процессе производства;

7. Расчет показателей качества изготавливаемой цехами продукции;

8. Принятие оперативных мер по закрытию рекламаций в соответствии с действующим на заводе порядком;

9. Разделение обязанностей согласно должностным инструкциям.

Цех испытаний

1. Проведение предварительных, периодических, типовых и ресурсных испытаний;

2. Сплошное изучение характера отказов и дефектов;

3. Непосредственное участие в разработке предложений по устранению отказов и дефектов для включения их в план мероприятий по повышению качества продукции;

4. Сбор рацпредложений, организация помощи рационализаторам;

5. Разработка организационно-технических мероприятий, улучшающих качество и надежность испытания изделий, повышающих производительность труда рабочих;

6. Разделение обязанностей согласно должностным инструкциям.

Отдел метрологии

1. Организация проверки оборудования, технологической оснастки, приборов и инструментов на точность;

2. Оперативный контроль (по графику) за использованием в производстве средств измерения, соответствующих имеющимся на заводе стандартам;

3. Разделение обязанностей согласно должностным инструкциям

В каждом подразделении завода распоряжением руководителя подразделения назначен уполномоченный по качеству, который поддерживает постоянную связь с ОУК и другими подразделениями. Функции уполномоченного по качеству в подразделении установлены в СТП СМК СМБТ 46 «Система менеджмента качества. Система менеджмента безопасности труда. Управление документацией».

Таким образом, в обеспечении качества и надежности продукции участвуют все основные структурные подразделения завода. Поэтому основными проблемами в организации системы управления качеством являются правильное распределение ответственности по функционированию системы менеджмента качества между подразделениями, своевременное и ответственное выполнение обязанностей согласно должностным инструкциям, постоянное взаимодействие подразделений завода и др.

2.3 Анализ качества продукции предприятия

Анализ качества продукции предприятия РУП «ГЗ «Гидропривод» проведен на основе отчетов о функционировании системы менеджмента качества на производство гидравлических узлов для мобильной техники, составляемых каждое полугодие (Приложение И). Рассматриваемый период: 2009-2011 гг.

Анализ качества продукции проведен по следующим направлениям:

1) повышение качества выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей за счет внедрения высокотехнологического оборудования и прогрессивных методов обработки;

2) повышение профессионального уровня, постоянно обучение персонала от рабочего до генерального директора;

3) улучшение условий труда, обеспечение охраны труда и техники безопасности, повышение культуры производства;

4) повышение жизненного уровня работников путем совершенствования вопросов оплаты труда;

5) результативность внутренних и внешних аудитов;

6) соответствие продукции;

7) улучшение показателей брака.

Для рассмотрения первого направления проанализированы показатели, представленные в таблице 2.5, исходя из данных Приложения И.

Таблица 2.5 - Показатели качества выпускаемой продукции и удовлетворенности потребителей

Показатели

Значения показателей

1-е п/г 2009 г.

2-е п/г 2009 г.

1-е п/г 2010 г.

2-е п/г 2010 г.

1-е п/г 2011 г.

2-е п/г 2011 г.

А

1

2

3

4

5

6

Выпуск качественных изделий цехами

Сдача с первого предъявления продукции цехами, % (план не менее 97%)

97,6

96,8

97,9

96,9

97,0

97,1

Запланированные внутризаводские потери от брака по отношению к себестоимости продукции, %

1,0

0,5

Внутризаводские потери от брака по отношению к себестоимости продукции, %

0,72

0,13

0,62

1,00

0,27

0,30

Коэффициент рекламаций, %

1,3

1,0

0,7

0,5

0,5

0,5

Запланированный коэффициент рекламаций, %

1,5

1,5

1,5

1,5

1,4

1,4

Затраты на зарекламированную продукцию по отношению к товарному выпуску, % (план 0,1%)

0,04

0,08

0,04

0,05

0,02

0,08

Обеспечение удовлетворенности потребителей

Количество сообщений от потребителей о выпуске некачественной продукции

103

112

118

106

167

209

Общая оценка удовлетворенности потребителей, баллы

88

71

88

88

71

74

Реализация плана технического перевооружения

Объем инвестиционных затрат, млн. руб.

590,0

1044,0

451,7

7400,3

7324,0

1945,0

Запланированный объем инвестиционных затрат, млн. руб.

589,0

972,0

4760,0

3090,0

2573,0

2054,0

Продолжение таблицы 2.5

А

1

2

3

4

5

6

Затраты на модернизацию оборудования, млн. руб.

180,0

17,5

36,0

14,8

44,0

430,4

Затраты на приобретение оборудования, млн. руб.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.