Анализ мотиваций на примере ФБУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии РТ"

Из данных выше определений становится понятным, что источником средств для дополнительного стимулирования медицинских работников в условиях обязательного медицинского страхования является разница между фондом оплаты труда и фондом заработной платы. Фонд оплаты труда является результатом зарабатывания денежных средств лечебным учреждением в условиях обязательного медицинского страхования, где работает принцип: «деньги следуют за пациентом». В пределах сформированного фонда оплаты труда администрация лечебного учреждения вправе самостоятельно и в установленном порядке определять порядок и условия оплаты труда. Естественно, что не все доходы лечебного учреждения полностью идут на оплату труда. Прежде чем его сформировать, необходимо распределить весь доход лечебного учреждения на целый ряд других нужд. В первую очередь необходимо сформировать резервный фонд, а затем оставшуюся часть дохода распределить по статьям, входящим в состав тарифа в принятых пропорциях.

Фонд оплаты труда делится на следующие основные фонды:

- фонд оплаты труда основного персонала;

- фонд оплаты труда персонала параклинических подразделений;

- фонд оплаты труда персонала вспомогательных подразделений;

- фонд оплаты административно-хозяйственного и управленческого персонала;

- фонд оплаты отпусков;

- фонд материального поощрения

Условия формирования перечисленных фондов могут быть изложены в специально разработанных положениях либо сосредоточены в едином положении об оплате труда медицинского персонала лечебного учреждения.

Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений, как указывалось выше, необходим фонд материального поощрения, который:

во-первых, должен быть определенным способом сформирован;

во-вторых, необходим механизм распределения фонда материального поощрения между конкретными работниками.

Эффективность материального стимулирования медицинских работников зависит именно от обозначенных выше позиций. Наиболее упрощенной схемой исчисления процента дохода, идущего на заработную плату отделения является разность между плановым фондом заработной платы и плановым размером дохода отделения. Плановый фонд заработной платы определяется на основании тарификации работников. Плановый размер дохода определить достаточно сложно в связи с дифференциацией случаев обслуживания по нозологиям, по клинико-статистическим группам, степени тяжести заболевания, наличием или отсутствием операции и т.д. В данном случае можно использовать соотношение фактического дохода к проценту выполнения плана.

На наш взгляд, наиболее правильным будет задействовать все возможные источники (смешанное финансирование) для формирования фонда материального поощрения, так как в условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов в здравоохранении прогнозировать стабильное поступление даже заработанных средств крайне сложно. Кроме бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования можно использовать прибыль лечебного учреждения, полученную от оказания платных медицинских услуг (ПМУ). Уменьшение доходов из одного источника, может компенсироваться доходами другого и в конечном счете не сказываться на объемах финансовых средств, формирующих фонд материального поощрения.

Рассмотрим нематериальную мотивацию персонала

В первую очередь работодателям в случае наступления кризиса в компании в любой сфере и любом объеме руководителю необходимо разъяснить сотрудникам сложившуюся ситуацию и планируемые выходы из нее. Намного лучше, если сотрудники услышат о проблемах в компании от руководителя, нежели сделают собственные выводы по слухам. Сотрудник никогда не уйдет при малейших материальных сложностях с рабочего места, которое удовлетворяет его остальные потребности целиком и полностью.

В случае если после сокращения издержек в компании и экономии на всем - зарплаты, страховки, доставки и т.д. и перераспределения приоритетов в мерах материальной и нематериальной мотивации - у работодателя останется немного средств, необходимо обязательно вложить их в меры мотивации персонала, которые в дальнейшем принесут намного более выгодный эффект в сравнении с первоначальными затратами. Работодателю лучше в такой ситуации выявить самых уязвимых сотрудников и их потребности. Логичным станет использование средств для обучения персонала с целью повышения их профессиональных навыков или улучшение условий труда - покупка необходимого оборудования, ремонт и т.д.

Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств.

1. Улучшение климата внутри трудового коллектива

Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами в зависимости от существующих проблем. На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель - высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или иной проблемой, будь то производство или внутриколлективные отношения. Высший "пилотаж" для руководителя - знать буквально все о своих сотрудников, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, - весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит бросаться в крайности, всегда должна сохраняться субординация сотрудников. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.

Еще одной распространенной ситуацией является наличие в трудовом коллективе сотрудников, склонных к конфликтам, сплетням, постоянным скандалам. Ситуации с такими личностями всегда двояки, и важно разобраться, почему тот или иной сотрудник именно так себя ведет. С одной стороны, сплетни и конфликты чаще всего возникают из-за того, что действительно существуют люди с определенным темпераментом, которые совершенно не принимают других позиций и живут по принципу "в мире есть два мнения: мое и неправильное". Таких сотрудников не стоит ставить на должности, предполагающие работу в команде, да и руководящие должности для них вряд ли подходят. Если такой работник обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических навыков, опытному руководителю необходимо найти применение его индивидуальной позиции в одиночных заданиях, хотя при этом также сохраняется риск постоянных конфликтов с руководством. Однако настраивание диалога с конфликтным работником и руководителем куда проще решить посредством конструктивной беседы или дополнительного обучения "сложного" сотрудника. Все это еще раз подчеркивает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. С другой стороны, конфликты в коллективах часто случаются из-за плохих условий труда, безразличия со стороны руководства, выделения отдельных "приближенных" сотрудников и т.д. В этом случае работодателю стоит постараться решить наиболее проблемные вопросы в плане условий по максимуму, быть внимательнее к своему коллективу и уж точно не давать серьезных поводов для мыслей о "блате" кого-либо. Естественно, в настоящее время люди часто устраиваются на работу по знакомству, но вряд ли постоянный комфорт "знакомого" сотрудника будет более ценным, чем производительность коллектива в целом.

Особого внимания при улучшении климата внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективности работы важное значение имеет конструктивная критика, однако далеко на постоянном недовольстве руководителя уехать нельзя. В любой работе работодателю следует применять всем хорошо известный метод "кнута и пряника". И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание - полезный навык, однако также не стоит вдаваться в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановке в коллективе.

2. Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Когда в компании кризис, руководство во избежание серьезных потерь высококвалифицированных кадров должно понимать стрессовость ситуации, особенно в материальном плане. Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Материальные вопросы требуют максимально бережного, точного и пунктуального подхода. Так, в случае если заработная плата носит "плавающий характер", т.е. ее размеры меняются постоянно или временно, работодателю стоит позаботиться о выдаче подробных расчетных листов. И если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, то важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями. Приятного от таких речей будет мало, но, как показывает практика, подобные лишения работники способны терпеть более выносливо, чем при отсутствии какой-либо информации о сложившейся ситуации.

3. Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

В первом пункте мы часто говорили о балансе, но он касался именно межличностных отношений и действий, связанных с ними. Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели, месяца, года и т.д. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании.

При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. В таком случае у работников не возникнет ощущения нарушения баланса и демонстрируется, что издержки коснулись не только их зарплаты. Помимо этого, говоря о балансе со штрафами, если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Отдельным вопросом баланса является полная ответственность сотрудника за его работу. Так, в случае если конкретный работник плохо работает - он должен нести ответственность в любом случае. В некоторых компаниях практикуется метод - "ошибается один - отвечают все". Данный метод в определенной степени хорош при командной работе, но постоянно наказывать коллектив из-за ошибок одного сотрудника тоже неверно. Помимо этого, если речь идет о постоянно плохо выполняющем задании слабом сотруднике, еще и со скверным конфликтным характером и нежелающим идти на компромиссы при работе, работодателю стоит задумать об избавлении коллектива от такого "специалиста". Метод увольнения за плохую работу также является действенным при верном его применении и балансе, т.е. если руководитель не кричит постоянно по каждой мелочи - "уволю", а примером на практике показывает, что в случае серьезных ошибок или некорректном поведении сотрудник долго в компании не задержится - это сильно дисциплинирует работников, они начинают дорожить своим местом и лучше проявлять свои навыки. Главное опять же - не переборщить и не запугать сотрудников: страх совершения ошибок под угрозой увольнения также негативно может сказаться на уровне производительности коллектива.

4. Улучшение условий труда

Кризисы для многих компаний, к сожалению, заканчиваются печально и могут привести не только к снижению объемов производства, но и к ухудшению условий труда. Банально встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. Переезд - возможность задуматься об изменениях рабочего пространства и речь не идет о мягких кожаных диванах в приемной и цвете стен. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства. Так, если в компании часто взаимодействуют между собой несколько отделов, которые в старом офисе сидели в разных концах коридора, можно посадить их рядом и избавить сотрудников от "пробежек" по коридору. Кажется, мелочь, но на уровень комфорта рабочего места влияет. И таких мелочей каждая компания в своем рабочем пространстве может найти много, главное - задуматься об этом с учетом потребностей сотрудников.

Еще одним моментом, который сопровождает экономический кризис, является подорожание цен на многие предметы. Поэтому в случае если компания нуждается в каком-то оборудовании или ремонте, стоит задуматься, как найти средства в бюджете для этого. В такой ситуации работодателю стоит уменьшить какие-то другие статьи расходов и устроить рабочий процесс до момента сильного подорожания, иначе после можно просто остаться без оборудования в принципе. Если же серьезных денежных средств на новый ремонт нет, а в распоряжении есть лишь пространство, то компании стоит подумать об организации офиса типа "open space", где при помощи столов и каких-то минимальных перегородок вы сможете создать большое количество рабочих мест. Однако вопрос о продуктивности такой "массовой" работы спорный и зависит от специфики компании или конкретного отдела.

5. Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Также внимательно стоит подходить к некоторым индивидуальным проблемам сотрудников, связанным с удаленностью от места работы. Если работник может добраться только на одной электричке и регулярно опаздывает на работу на н-ное время, целесообразно разрешить ему приезжать к этому времени вместо регулярных ругательств, но обозначить для него более продолжительное рабочее время - ровно настолько, насколько такой сотрудник опаздывает с утра.

Еще одним щепетильным вопросом в любой компании является обеденное время. В соответствии с трудовым законодательством оно является обязательным, вопрос в другом - действительно ли оно обеденное и получается ли у сотрудников успеть утолить чувство голода. Один час кажется вполне достаточным, однако это скорее в том случае, если в компании разрешено приносить еду с собой и есть на рабочем месте или если в здании фирмы или поблизости расположена столовая, где еда по приемлемым ценам действительно пригодна для употребления. Нелогично запрещать сотрудникам приносить еду с собой на работу в ситуации, когда ближайшее место, где можно пообедать, находится очень далеко и времени, отведенного для этого, точно не хватает. Выходы здесь следующие: разрешить приносить еду с собой из дома, создать столовую или нормальный буфет в офисе, продлить обеденное время. Существуют также случаи, когда компании, расположенные в крупных деловых центрах, где предусмотрена одна столовая на большое количество работников, переносят обеденное время, так как из-за очередей за едой сотрудники не успевают пообедать. Такая мера положительно сказывается на психологическом состоянии сотрудников и помогает избежать лишних стрессовых ситуаций. Важно всегда помнить, что голодный человек - злой человек: сотрудник, не получающий возможности полноценно утолить свое чувство голода, будет думать о еде, а не о работе.

Способом нематериальной мотивации может выступать также периодическое разрешение удаленной работы. Не стоит, конечно, распускать весь отдел по домам и ждать высоких результатов при этом. С учетом специфики определенной работы и отсутствия привязанности к офису за хорошие результаты некоторых сотрудников стоит поощрять удаленной работой. Если успешный сотрудник может одинаково успешно выполнять работу в офисе и вне его, почему бы не поощрять его так, если ему от этого комфортнее работается и это не ухудшает результатов труда? Отдельного внимания заслуживает работа в предпраздничные дни, когда часто можно столкнуться с ситуацией: серьезных заданий нет и весь отдел просто "отсиживает" время на рабочем месте. Результатов такого труда нет, зато определенный негатив у сотрудников существует. Намного проще вводить системы дежурств, сокращенные рабочие дни и т.д. с учетом особенностей труда каждой структуры.

6. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена

Кодексы корпоративной этики и стиля существуют во многих компаниях, однако в каждой из них акценты ставятся на совершенно разные сферы. Речь в первую очередь пойдет о фирмах, где такие кодексы реально действуют, а не приняты формально. Какие же положения корпоративных кодексов можно использовать в качестве способов нематериальной мотивации?

В компаниях, где применяется строгий дресс-код, возможно задуматься о полной или частичной его отмене. Все зависит от серьезности кризиса компании. Так, в случае если все совсем плохо, работодатель сократил много сотрудников, серьезно урезал зарплаты оставшимся, но при этом дресс-код компании обязует появляться на работе в солидных костюмах и регулярно их менять, работодателю стоит подумать - а сможет ли сотрудник соответствовать таким требованиям. Логичным было бы сохранение дресс-кода указанного внешнего вида только на время деловых переговоров с партнерами или снижение требований к уровню одежды. В случае временного кризиса компании ничто не мешает вернуть солидный дресс-код, как только дела фирмы улучшатся. Если же большинство ваших сотрудников - представители так называемого поколения Y, то для создания непринужденной трудовой обстановки вам стоит задуматься об отмене дресс-кода в принципе, так как такие работники будут ощущать дикий дискомфорт от него, что, безусловно, отразится на производительности.

Эффективность от внедрения системы мотивации персонала.

При внедрении новой системы оплаты труда, должна повыситься мотивация персонала, что непременно должно положительно сказаться на результатах труда. Должна повыситься производительность труда, следовательно, и число клиентов, довольных обращением именно в данное учреждение здравоохранения, и что приведет к притоку посетителей.

Выводы

По итогам третьей главы были сделаны следующие выводы. Существует несколько основных подходов к повышению мотивации труда. Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений необходимо создание фонда материального поощрения, который может быть сформирован от платных услуг, оказываемых учреждением здравоохранения. В условиях кризиса целесообразно использование нематериальных способов мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время трудно недооценить важность вопроса кадровой политики, а в частности мотивации персонала в медицинских учреждениях нашей страны. Причем это одинаково относится как к бюджетным, так и к частным (хозрасчетным, коммерческим) учреждениям здравоохранения.

Мотивация персонала является основным способом оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации -- это повышение отдачи от работников, повышение общей результативности и прибыльности деятельности предприятия.

По мнению ряда экспертов, создание высокоэффективных и мотивированных команд в лечебно-профилактических учреждениях позволит повысить производительность, улучшить качество, улучшить условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек.

В медицинской практике действует следующая типология стимулов: неявные (имплицитные) и явные (эксплицитные). К неявным относятся: врачебный долг (клятва Гиппократа) и профессиональный интерес, а так же доверие потребителей. К явным можно отнести регулирование (профессиональные организации врачей, страховые медицинские организации) и оплату труда и другие формы компенсации и поощрения.

В работе был проведен анализ мотивационных факторов работников ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ». Обобщая результаты проведенного исследования можно отметить такие моменты: Основными ценностями в изучаемой группе медицинских работников являются уважение коллег, возможность самореализации в профессии, отношение коллег.

Сотрудники со средним медицинским образованием любят свое дело и удовлетворены своей профессией. В то же время среди этих сотрудников существует явное скрытое недовольство адекватностью вознаграждений, что свидетельствует об отсутствии системы поощрений в данном учреждении.

Специалисты со стажем работы 10-15 лет более склонны к карьерному росту.

Основными подходами к повышению мотивации труда являются:

1) распределение внешней трудовой мотивации.

2) распределение внутренней мотивации медицинского работника.

3) компенсация монотонных работ.

4) оптимальное распределение индивидуальных ресурсов человека в процессе выполнения труда.

Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений необходим фонд материального поощрения.

Эффективность материального стимулирования медицинских работников зависит именно от обозначенных выше позиций. Наиболее упрощенной схемой исчисления процента дохода, идущего на заработную плату отделения является разность между плановым фондом заработной платы и плановым размером дохода отделения. Плановый фонд заработной платы определяется на основании тарификации работников. Плановый размер дохода определить достаточно сложно в связи с дифференциацией случаев обслуживания по нозологиям, по клинико-статистическим группам, степени тяжести заболевания, наличием или отсутствием операции и т.д. В данном случае можно использовать соотношение фактического дохода к проценту выполнения плана.

Наиболее правильным будет задействовать все возможные источники (смешанное финансирование) для формирования фонда материального поощрения, так как в условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов в здравоохранении прогнозировать стабильное поступление даже заработанных средств крайне сложно. Кроме бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования можно использовать прибыль лечебного учреждения, полученную от оказания платных медицинских услуг. Уменьшение доходов из одного источника, может компенсироваться доходами другого и в конечном счете не сказываться на объемах финансовых средств, формирующих фонд материального поощрения.

В учреждении рекомендуется разработка и внедрение программы мотивации персонала. Такой документ утверждается приказом и является своеобразным собранием всех мер мотивации. Подобный способ регламентации подходит для тех организаций, которые уделяют особое внимание мотивации персонала, в которых реально функционирует целая система мер, а не отдельные из них. В случае если компания четко разделяет меры материальной и нематериальной мотивации, можно разделить их в отдельные программы. Возможность работников в одном документе изучить все возможные бонусы эффективной работы также выступает неким стимулом для постоянного развития.

Таким образом, к основным мерам нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях относятся: улучшение климата внутри трудового коллектива; особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами; баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования; улучшение условий труда; исключения в условиях рабочего графика; ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.

На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Проблема в другом - было бы желание руководителя. Как правило, попадая в кризисную ситуацию, работодатель совершенно не думает о мотивации, тогда как, наоборот, необходимо оптимизировать ее систему. Грамотно сэкономив в некоторых моментах, затратив небольшие средства на улучшение условий труда или просто пересмотрев отдельные положения трудовой дисциплины, работодатель способен создать комфортный климат для высокой производительности довольного персонала. Здесь важен момент максимального внимания при сложившейся ситуации. Эффективный труд сотрудников со временем поможет компании наладить дела и дополнить систему мотивации достойными материальными мерами.

СПИСОК ИСПОЛЬОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации 1993 г.

Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 года № 322.

Постановление Правительства Российской Федерации от 6 апреля 2004 года № 154.

Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 5 февраля 2008 г. №48 «О Комиссии Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по разработке концепции развития здравоохранения до 2020 года» // URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/585

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 13 января 2005 года № 23-р.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2012.

Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. 2008. №10.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. К., 2014.

Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2012.

Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации.М., МГУ, 2011.

Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. М., 2010.

Виханский О.С., Наумое А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. М., 2005.

Государственное управление. Словарьсправочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") ООО "Издательство "Петрополис"", 2010.

Добренькое В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

Добренькое В.И., Жабин АП., Афонин Ю.А. Современные механизмы управления социальными изменениями : учеб. пособие для вузов. М., 2012.

Добренькое В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход : учеб. пособие. М., 2009.

Егоржин А. П. Управление персоналом: учебн. пособие [Текст]/Егоржин А.П. - НИМБ, 2013.720с.

Ельсиновская С.О. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследование факторов привлечения и удержания персонала в организациях здравоохранения // Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6, 2013.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2010.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 5е изд.: Новое знание, 2012.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2012.

Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2013.

Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2012.

Мероприятия мотивационного воздействия на профессиональную деятельность врачейпедиатров: Методические рекомендации: РГМУ, 2013.18с.

Мотивация врачей и общественная доступность: Сборник аналитических докладов/ Отв. ред. С.В. Шишкин.: М.: Независимый институт социальной политики. 2008. 288 с.

Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2012.

Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2013.

Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. М.: Высш. школа, 2012.

Принципы построения системы мотивации. // Управление персоналом, №4 2013.

Савина И.П. От мотивации к партнерству идеология XX века // Управление персоналом, №6, 2013.

Семенова И.И. История менеджмента М: Юнити, 2009.

Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997.

Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2013.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. РЭА им. Г.В. Плеханова. М., 2014.

Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2012.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2011.

Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова М: ИНФРА, 2012.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2012.

Федорова А. Э. Управление мотивацией медицинского персонала в условиях реформы здравоохранения: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05: Екатеринбург, 2011 220 c. РГБ ОД, 61:018/29089

Фролов С.С. Социология оргнанизаций. М. 2011.

Шевский В.И,. Шейман И.М,. Шишкин С.В. Модернизация Российского здравоохранения: 20082020.// Концепция Государственного Университета Высшей школы экономики. Москва 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Структура ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»

Размещено на Allbest.ru