Анализ мотиваций на примере ФБУЗ "Центр гигиены и эпидемиологии РТ"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1.1 Понятие и виды мотивации персонала государственного учреждения

1.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

1.3 Состояние системы мотивации персонала учреждений здравоохранения на современном этапе

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

2.1 Общие сведение о ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

2.2 Анализ системы мотивации персонала учреждения здравоохранения

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

3.1 Основные направления совершенствования системы мотивации персонала учреждения здравоохранения

3.2 Совершенствование системы оплаты труда как основной мотивационный фактор. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

мотивация персонал труд оплата

В настоящее время целью государственной политики государства в области здравоохранения является улучшение состояния здоровья населения, увеличение продолжительности жизни, снижение заболеваемости, а так же повышение качества и доступности медицинской помощи.

Достижение указанной цели требует сохранения стратегии приоритетного развития системы здравоохранения. К числу наиболее важных задач государственной политики в сфере здравоохранения относятся усиление профессиональной и экономической мотивации медицинских работников к повышению качества и эффективности медицинской помощи. В настоящее время в России в социальной сфере имеет место системный кризис, который возник на основании реформирования социально-экономических и политических отношений.

Реформирование структуры здравоохранения, направлено на достижение эффективности медицинской помощи, т.е. уровня, адекватного потребностям пациента, а также качества медицинской помощи.

Мотивация сотрудников во всех организациях и учреждениях, независимо от его организационно-правовой формы, занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал для достижения текущих и стратегических целей организации. Современный уровень экономического развития выделяет человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Наряду с государственными учреждениями здравоохранения в настоящее время медицинскую помощь и медицинские услуги оказывают и частные медицинские центры. Мотивация медицинского персонала в государственных учреждений имеет существенные отличия от мотивации персонала частных медицинских центров.

В связи с этим, изучение мотивационных предпочтений персонала учреждений здравоохранения, анализ жизненных ценностей и потребностей, лежащих в основе их профессионального поведения, выявление мотивирующих и демотивирующих факторов, исследование условий труда медицинских работников, а также поиск наиболее приемлемых методов мотивационного воздействия, относится к одному из актуальных направлений исследований.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности учреждения здравоохранения, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Целью данной работы является изучение и совершенствование системы мотивации персонала государственного учреждения здравоохранения.

Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы мотивации персонала учреждения здравоохранения.

2. Провести анализ мотивации персонала на примере ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

3. Предложить мероприятия по совершенствованию мотивации персонала учреждения здравоохранения.

Методологическую и теоретическую основу настоящего исследования составляют диалектический метод и иные общенаучные методы познания социальных процессов: системный, программно-целевой, сравнительно-правовой, конкретно-исторический, социологический и другие.

Нормативной основой дипломной работы послужили нормы трудового законодательства Российской Федерации, а также нормы некоторых федеральных законов, имеющих значение для рассматриваемых вопросов исследования.

В отечественной литературе данная тема разработана не обширно. В большинстве источников раскрывается исключительно мотивация персонала коммерческих, частных организаций. Между тем, мотивация персонала государственного учреждения - очень актуальная тема. И государственного учреждения здравоохранения - тем более.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что анализ мотивации персонала в государственном учреждении здравоохранения может быть взят на вооружение руководством указанного учреждения, системы мотивации могут быть вынесены на обсуждение руководством для принятия их в действие. Нематериальные методы мотивации в современных кризисных условиях могут быть сразу же внедрены.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Во введении даются общие сведения о проблеме мотивации персонала учреждения здравоохранения, обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель работы и задачи.

В первой главе изучаются теоретические основы изучения мотивации персонала учреждения здравоохранения, изучены понятие и виды мотивации, рассмотрены методы стимулирования персонала учреждения здравоохранения, а так же рассмотрена система мотивации на современном этапе развития системы здравоохранения в стране.

Во второй главе рассмотрена систем мотивации в ФБУЗ «Центр гигиены эпидемиологии РТ». Изучена деятельность государственного учреждения, проведен анализ мотиваций персонала.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию существующей системы мотивации персонала.

В заключении подведены общие итоги по всей работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1.1 Понятие и виды мотивации персонала государственного учреждения

В корпоративном менеджменте проблемы мотивации начали разрабатываться уже с 1920-х гг. Мотивация - это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личный целей или целей организации. Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию.

Существует множество теорий. Вспомним иерархию потребностей, разработанную в 1940-е гг. американским психологом Абрахамом Маслоу. Он разделял потребности человека на пять основных категорий, расположив их по уровням пирамиды. На нижнем этаже находятся физиологические потребности (например, пища, жилье, одежда), выше идут потребности в безопасности, далее - социальные потребности (т.е. чувство принадлежности к чему или кому-либо, социального взаимодействия, привязанности и поддержки, причастности к чему-либо). Четвертый уровень - потребность в уважении (в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважения со стороны окружающих). На самом верху пирамиды - потребность в самовыражении (т.е. реализации заложенных способностей и росте как личности). А. Маслоу говорил, что следующая в иерархии потребность удовлетворяется после того, как полностью удовлетворена потребность предыдущего уровня. Хотя в жизни это необязательно, человек может искать, к примеру, удовлетворения потребности в социальном статусе до того, как полностью удовлетворена его потребность в жилье.

Интересна также теория ожидания В. Врума, связывающая вознаграждение, ожидания сотрудника и ценность, удовлетворенность этим самым вознаграждением.

Все эти теории с некоторыми замечаниями применимы для мотивации муниципальных, а также государственных служащих.

Наметилась тенденция применения теорий мотивации в общественном секторе экономики, включая муниципальное управление.

Так во многих образовательных учреждениях сейчас применяются следующие стимулирующие надбавки:

1) квартальные и годовые премии;

2) персональные надбавки за увеличение объема или сложности работ.

При этом первый вид премии не зависит от результата работы, выплачивается всем сотрудникам, определяется вышестоящим министерством. Персональные надбавки устанавливаются по решению руководителя подразделения только отдельным сотрудникам, которые хорошо себя зарекомендовали. Важно, что при определенных обстоятельствах администрация может лишить сотрудника премии. Это является дополнительной мерой воздействия (наряду с административными), так как, согласно Трудовому кодексу РФ, к сотруднику не имеют право применять штрафные санкции. А вот право депремировать у работодателя есть.

Распределение вознаграждений непосредственно между сотрудниками осуществляется руководителем структурного подразделения (например, заведующим кафедры), что является логичным, так как он знает, как у него работает данный сотрудник. Размер премии, порядок ее исчисления может быть прописан в трудовом договоре и (или) во внутренних нормативных документах организации. Для этого в организации может быть разработано положение о премировании работников, положение об оплате труда, коллективный трудовой договор.

Для государственных и муниципальных служащих оплата труда зачастую складывается из фиксированной части (включает оклад, согласно должности и классному чину, надбавками за выслугу лет, за особые условия труда) и премиальных выплат. По опыту местного самоуправления внутригородских муниципальных образований Москвы, премии выплачиваются раз в три месяца, зависят от размера экономии бюджетных средств и определяются непосредственно руководителем подразделения или вышестоящим начальником (для руководителей подразделений). Данные условия регулируются Положением о порядке оплаты труда муниципальных служащих.

Для муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений и предприятий данная двухуровневая схема в настоящее время является приемлемой. Однако при этом требуется соблюдение принципов, перечисленных ниже.

Принципы мотивации персонала в системе муниципального управления.

Руководитель должен решать, какие методы и инструменты применять при управлении персоналом. При этом важно соблюдать принцип экономности, который значит, что выгоды от системы мотивации должны превышать затраты на ее создание. Так, если предложить ежемесячно или даже еженедельно заполнять отчеты о проделанной работе, рассчитывать агрегированные показатели по направлениям деятельности, то эти операции могут занять больше времени, чем само выполнение этой работы. Если же по результатам этих расчетов сотруднику заплатить, к примеру, 10% от месячного оклада, это вызовет недовольство. Он скорее предпочтет отказаться от премии и не делать работу по составлению отчетности. Таким образом, соблюдается баланс, основанный на здравом смысле при разработке системы мотивации муниципальных служащих. Система мотивации должна быть понятна не только разработчикам, включая руководителя, но что самое главное - сотрудникам, на которых она направлена.

Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен. На практике реализация этого, казалось бы, простого принципа затруднена. Руководство не стремится к прозрачности, так как это вызовет массу вопросов и бурю эмоций со стороны персонала. На деле очень сложно сделать мотивирующие выплаты за результаты труда объективными. При этом сотрудник в свою очередь оценивает свой вклад индивидуально. Поэтому нужно соблюдать особую осторожность. Также начальник может быть более лоялен к одним сотрудникам и не жаловать других, например, тех, кто его критикует или к кому есть личная неприязнь. Проблема для служащих муниципального управления заключается в том, что руководство часто премирует не по тому, как сотрудник исполняет свои функции (например, при оказании муниципальных услуг гражданину), а как выполняет распоряжения начальства. Хотя это не одно и то же, и вся система в целом заинтересована (или, по крайней мере, должна быть таковой) именно в повышении качества оказания государственных услуг и пользе для жителей муниципальных образований.

Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата. Однако оценка результата деятельности муниципальных служащих остается сложным вопросом и в настоящее время. Повышения качества здесь можно и нужно добиваться не компьютерными технологиями, на что сейчас делается ставка (также следует отметить, что здесь есть коррупционная составляющая), а, прежде всего, правильной мотивацией сотрудников.

Принцип нематериальности. Обычно, когда речь заходит о мотивации, мы сразу думает только о денежном вознаграждении. Но это абсолютное заблуждение. Понятно, что при низких окладах (основной зарплате) любая премия для муниципального служащего - вопрос выживания его семьи. Однако в последние несколько лет наблюдается рост доходов муниципальных и государственных служащих, по отдельным муниципальным образованиям зарплата госслужащих даже выше уровня в частном секторе. Для того, чтобы служащему было не только статно, но еще и любо работать на муниципальной службе, материального вознаграждения недостаточно, так при этом удовлетворяют часть, а не все потребности (см. иерархию А. Маслоу). Система мотивации должна также удовлетворять потребности в общении, уважении, личном росте и самореализации. Практический опыт показывает, что важным является проведение корпоративных мероприятий. Популярными у сотрудников становятся не только вечеринки, но и спортивные мероприятия (кросс или лыжня) с выездом за город на свежий воздух всей семьей.

Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления - персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования. Например, составить анкету с вопросами, опросить выборочно несколько сотрудников, соблюдая при этом анонимность, а затем обработать и презентовать результаты. Пример анкеты см. в табл. 1. Это поможет выбрать именно то, что больше всего интересует ваших сотрудников с привлечением минимальной суммы финансовых ресурсов. Такой подход приведет к повышению эффективности муниципального управления.

Таблица 1

Что мотивирует Вас работать лучше?

1	Интересная работа
2	Более высокий доход (заработная плата)
3	Возможности карьерного роста
4	Удовлетворение результатом труда
5	Амбиции
6	Социальное общение (коллектив)
7	Медицинская страховка
8	Свобода принятия решений
9	Свободный график
10	Бонусы по результатам перевыполнения плана
11	Комиссионное вознаграждение
12	Больше самостоятельности
13	Корпоративные мероприятия (ресторан, отдых)
14	Повышение требований к работе
15	Стабильность рабочего места
16	Стиль управления (личность руководителя)

Отдельный вопрос, требующий внимательного рассмотрения, - это премирование высших должностных лиц органов исполнительной власти муниципальных образований (МО) - глав администраций.

В медицине клиническая практика, как правило, индивидуализирована, а ее оценку осуществляет лишь сам пациент. В тех случаях, когда результаты медицинского вмешательства все же анализируют, это обычно означает только привлечение другого мнения, но не систематический сбор информации о состоянии пациентов, способах и результатах лечения. Однако есть опасения, что доминирующие в этой сфере имплицитные механизмы оценки результатов деятельности недостаточно эффективны, поэтому в последние годы все чаще используют явные стимулы мотивации работы врача (как финансовые, так и нематериальные).

Подобные явные стимулы могут применяться для достижения как промежуточных, так и конечных результатов. Например, их можно использовать для привлечения в отрасль новых профессионалов или удержания старых работников (сокращения текучести кадров). С другой стороны, такие стимулы влияют на поведение работников, мотивируют на достижение лучших результатов.

Любое использование явных стимулов работы сотрудников (в первую очередь повышение заработка) должно предваряться тщательным анализом возможных последствий. Далеко не всегда инвестиции в персонал будут эффективны. Например, если существующие трудовые ресурсы используются не в полной мере, нет смысла их увеличивать, привлекая новых работников растущей заработной платой. Другой пример: в определенных условиях увеличение занятости работников узкой специализации может никак не отразиться на показателях здоровья, тогда как рост численности врачей общей практики и персонала первичной медицинской помощи улучшит эти показатели, возможно, даже быстро. Отсюда ясно, что инвестиции в персонал должны быть избирательными. Вместе с тем подобные решения требуют корректных оценок существующих зависимостей затрат и результатов, а также собственно возможности оценить эти результаты.

Типология стимулов, действующих в медицинской практике, представлена в табл. 1. Существует два типа неявных стимулов: внутренние и внешние, и все они основаны на доверии. Так, профессиональные медики -- врачи, медицинские сестры и представители других медицинских профессий -- получают образование и специальную подготовку, предполагающие определенные обязательства в отношении пациентов, врачебный долг. Клятва Гиппократа -- серьезный неявный внутренний стимул для медика, а доверие пациентов -- неявный внешний. Специалисты отмечают, что механизмы доверия -- возможно, наиболее эффективные с точки зрения затрат и выгод инструменты стимулирования медицинского труда, во всяком случае, в сравнении с детальными контрактами или тщательным регулированием деятельности медицинского персонала. Однако в последние годы все чаще говорят о нарушении принципов доверия, поэтому необходима регулярная оценка деятельности медицинского персонала и четкие ее критерии.

Таблица

Типология стимулов в медицинской практике

	Неявные (имплицитные)	Явные (эксплицитные)
Внутренние	Врачебный долг (клятва Гиппократа), профессиональный интерес	Регулирование (профессиональные организации врачей, страховые медицинские организации)
Внешние	Доверие потребителей	Оплата труда и другие формы компенсации и поощрения

Явные внутренние стимулы могут быть заданы нормами и правилами, устанавливаемыми профессиональными организациями (саморегулирование), а также коллективными покупателями медицинской помощи, в роли которых выступают государственные органы и страховые медицинские компании. Эти стимулы относят к внутренним, поскольку предполагается, что медицинские работники уже состоялись как специалисты, и их деятельность оценивают и регулируют такие же профессионалы. Здесь, однако, есть опасность оппортунистического поведения, т.к. все нормы и оценки определяют узкие профессиональные группы.

Явные внешние стимулы, о которых будет сказано в следующем параграфе, -- это те или иные системы оплаты труда, т.е. финансовые рычаги (хотя, строго говоря, компенсация работника может включать не только денежные элементы, но и так называемые non-pecuniary benefits -- нематериальные выгоды, например продолжительные отпуска, гибкий график работы, медицинское или пенсионное страхование за счет работодателя и т.п.). Именно эти инструменты мотивации персонала сегодня все чаще рассматривают в медицинской практике как необходимое дополнение неявных и явных внутренних стимулов.

1.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Явные внешние стимулы: система Оплаты труда

Чтобы выстроить ту или иную систему оплаты труда, работодателю нужно ответить на два вопроса.

1. Каков должен быть уровень оплаты? В частности, нужно определить следующее: его соотношение с уровнем оплаты аналогичных работников в других организациях той же сферы деятельности; соотношение оплаты в государственном /частном секторе; соотношение со средним уровнем заработной платы в регионе и т.п. Специальные исследования показывают, что человеку свойственно оценивать свое материальное благополучие в сравнении с окружающими. В этом смысле для работников государственного сектора (и здравоохранения в частности) порочным является унифицированный подход, при реализации которого размер зарплаты устанавливают лишь в зависимости от принадлежности работника к определенной должностной и квалификационной категории, а ситуацию на локальном рынке в расчет не берут.

2. Какова будет форма (система) оплаты: сдельная, повременная или комбинированная? Одновременно стоит определить структуру заработка (его составные части и их веса): какая часть работнику гарантируется с учетом его профессии, должности, квалификационного уровня, стажа и прочих объективных характеристик, а какая вариативна и зависит тем или иным образом от интенсивности и результатов работы (количественных и/или качественных). Если, определяя уровень оплаты, мы отвечаем на вопрос о том, сколько платить, то, выбирая структуру и форму оплаты, мы решаем, как платить.

Известная в экономической теории модель эффективной заработной платы Р. Солоу подтверждает следующий факт: усилие работника, а значит, и его продуктивность, связаны с уровнем оплаты труда. Причем до некоторого момента рост усилия и продуктивности опережает рост зарплаты (соответственно, это выгодно работодателю), а затем рост усилия замедляется и продуктивность растет медленнее, чем зарплата. Как найти золотую середину и какова на практике форма зависимости усилия работника от заработной платы -- на эти вопросы пытаются ответить и экономисты, и менеджеры во всех сферах экономики. Так, одно из подобных исследований, лежащее на стыке экономики и психологии, показывает, что у отдельных групп работников есть совершенно четкий «порог»: увеличение зарплаты на сумму, которая не достигает этого предела, не заставит их работать интенсивнее, его превышение (хотя бы на 1%) сразу же повышает мотивацию. Таким образом, если предлагаемый прирост зарплаты оказывается слишком низок, то это выброшенные деньги и ожидать роста продуктивности не стоит.

Кроме того, мотивация работников связана не только с уровнем, но и со способом оплаты труда.

Системы оплаты труда и их эффективность изучает относительно новая наука, получившая название экономики персонала.

В самом общем виде можно выделить две основные системы оплаты труда: сдельную и повременную. В первом случае работник получает оплату за произведенное количество продукции (товаров, услуг), т.е. за единицу выпуска, результат, во втором -- за отработанные часы, вклад временных ресурсов. Работник приспосабливается к любой системе оплаты труда, там, где можно, снижая уровень своей трудовой активности, объем или качество производимой продукции.

Важно, чтобы стимулы человека совпадали с целями работодателя.

К сожалению, стопроцентного соответствия в рамках действующих систем добиться не удается. Так, при сдельной системе оплаты работника не нужно дополнительно контролировать: ему самому выгодно произвести как можно больше продукции. Однако в этом случае возникают проблемы с качеством, которое всегда страдает в погоне за количеством (нарушаются временные нормы, растет количество брака, возможны травмы при работе со сложным оборудованием и его поломки). Соответственно, нужен постоянный контроль.

Кроме того (и это особенно важно в современной экономике услуг), трудно измерить результат труда отдельного работника. Часто работу ведет команда, выделить вклад одного человека не представляется возможным, и здесь мы сталкиваемся с хорошо известной проблемой «безбилетного пассажира» (это одно из возможных проявлений оппортунистического поведения). Однако даже там, где результаты можно измерить, требуются постоянные дополнительные затраты на контроль.

Вторая система основана на оплате отработанных часов. В данном случае актуальной становится проблема контроля не только качества, но и объемов выпуска: работник фактически получает зарплату за пребывание на рабочем месте. При повременной системе невозможно сравнить эффективность отдельных работников, и зарплату устанавливают исходя из некоторых «внешних» критериев: образования, опыта, стажа на данном предприятии и т.п. (что вовсе не обязательно определяет продуктивность деятельности). Повременная оплата в общем случае не стимулирует трудовую активность.

Решение о том, какую систему использовать в том или ином случае, определяется многочисленными факторами. Так, основываясь на теоретических моделях предложения труда, Э. Лэзер обосновал следующие общие принципы.

1. Работодателю выгодно платить за отработанные часы, если издержки на измерения выпускаемой продукции слишком высоки (в сфере услуг измерение выпуска -- процесс сложный и дорогостоящий, он требует разработки специальных методик, балльных оценок, привлечения экспертов).

Издержки измерения выпуска и выстраивания индивидуализированной оплаты труда по результатам в таком случае могут превысить те выгоды, которые получит работодатель от мотивации наиболее продуктивных сотрудников.

2. Оплата за отработанное время имеет смысл, если оценка результата требует длительного времени. Так, для временных (сезонных) работников, или для тех, чья трудовая карьера подходит к завершению, или для групп, среди которых текучесть кадров очень высока, нет смысла проводить длительный мониторинг результатов деятельности -- отдача будет нулевой.

3. Лучше использовать систему оплаты по результатам, если уровень альтернативной зарплаты работников высок. В таком случае лучшие сотрудники получат за свой труд больше, чем в среднем предлагает рынок, а худшие, наоборот, меньше, и у них возникнет стимул перейти на другую работу. Произойдет так называемый положительный отбор, выгодный для работодателя и организации в целом.

4. Оплата по результатам имеет смысл для молодых работников. Можно отобрать тех из них, кто очевидно продуктивнее, несмотря на отсутствие опыта работы в данной организации. Для трудящихся в организации долго и накопивших большой запас специфического человеческого капитала оплата по результатам уже не обязательна, т.к. альтернативной занятости с более высоким уровнем зарплаты у них обычно нет.

Все работники в современной экономике имеют определенный запас человеческого капитала и накапливают его всю жизнь, с рождения и до окончания трудовой карьеры: учась в школе или в вузе, посещая выставки и спектакли, читая книгу или самостоятельно изучая иностранный язык. Как от любого капитала в экономике, от него есть отдача: в форме более высоких заработков и неденежного поощрения.

Человеческий капитал делится на общий и специфический. Общий может быть использован и полезен в любой организации (например, знание иностранного языка, стандартного программного обеспечения). Переходя с место на место, работник будет получать соответствующую зарплату, включающую «надбавку» за человеческий капитал. Специфический человеческий капитал приобретается в ходе работы на конкретном предприятии и может быть полезен только здесь, а значит, повышает продуктивность работника только в рамках данной организации (например, знание структуры управления, особенностей технологических процессов, корпоративной культуры). В другой организации эти навыки и знания могут оказаться ненужными.

5. Чем более разнороден персонал по уровню продуктивности, тем выгоднее использовать схемы оплаты по результатам. Если все сотрудники примерно одинаково продуктивны, то введение оплаты по результатам не имеет смысла. Незначительные различия в оплате труда не будут стимулом к лучшей работе, и затраты на введение системы учета и оценки результатов деятельности не окупятся.

Поскольку названные выше полярные подходы к оплате труда давно доказали свою неэффективность «в чистом виде», работодатели во всех сферах деятельности стали в последние десятилетия внедрять различные комбинированные схемы в попытках сохранить достоинства и элиминировать недостатки сдельной и повременной систем. Эта тенденция характерна и для отрасли здравоохранения.

В течение долгих лет основными методами оплаты труда медицинских работников в разных странах мира были гонорар за оказанную услугу (fee for service) и/или зарплата (salary). Гонорар представляет собой сдельную оплату труда в здравоохранении, а зарплата -- повременную.

Эти наиболее популярные системы оплаты труда можно также характеризовать как ретроспективную и перспективную (с точки зрения времени, когда происходит оплата). Действительно, при гонорарном способе врач получает вознаграждение по факту оказания услуги в зависимости от числа пациентов и вида услуг. Размер зарплаты, (даже если она формально существует) известен заранее: он не меняется в зависимости от того, сколько пациентов обратится к врачу в течение месяца, каковы будут их жалобы и т.д.

Сами врачи часто говорят о преимуществах гонорарного метода, поскольку он дает им большую свободу в принятии решений, а также увеличивает объемы помощи, оказываемой пациент. Вместе с тем это не всегда оправданно. Дело в том, что помимо упоминавшихся выше общих недостатков сдельной системы, гонорарный способ оплаты в здравоохранении вызывает очевидный конфликт интересов врача. В условиях явной информационной асимметрии складываются агентские отношения: врач от имени пациента формирует спрос на собственные услуги, сам же их оказывает и получает оплату тем большую, чем больше услуг оказано. В такой ситуации врачу выгодно завышать объем помощи по сравнению с объективно необходимым, выбирать более выгодные процедуры. В результате возникает спрос, спровоцированный предложением. Соответственно, ресурсы отрасли и пациентов расходуются нерационально, пределы же увеличения дохода врача определяются в значительной мере его профессиональной этикой. Недостаток гонорарного способа оплаты проявляется и в том, что не всегда можно выделить вклад конкретного врача в лечение больного, т.к. медицинские услуги становятся все более сложными и диверсифицированными и врачи часто работают командами.

Зарплата как повременная форма оплаты труда имеет в здравоохранении все те же недостатки, что и в других сферах. Так, возникает побудительный мотив к сокращению времени консультаций и процедур, «перекладыванию» своих обязанностей на других (переадресации пациента к узким специалистам, в стационар), нежелание заниматься тяжелыми случаями и т.д. Мотивация врача при оплате его труда на повременной основе минимальна.

Однако есть у этого метода и неоспоримые достоинства, например автоматический контроль издержек и рабочего времени. Метод повременной оплаты чрезвычайно прост в применении, поэтому получил широкое распространение во многих общественных системах здравоохранения.

В последние годы менеджеры здравоохранения и финансирующие агентства по всему миру, озабоченные ростом общих расходов, пытаются внедрять более современные способы оплаты труда, чтобы контролировать издержки и добиваться при этом эффективной работы. Наиболее популярный вариант -- оплата услуг в расчете на каждого прикрепленного к врачу пациента -- capitation fee (может дополняться гонорарами, т.е. не имеет максимума). По сути, это модифицированный гонорарный метод, т.к. оплата услуг врача зависит от числа пациентов. Очевидное достоинство такого способа в том, что он не создает побудительных мотивов для перепроизводства (как в случае гонорара), однако связывает вознаграждение с числом фактически обратившихся к врачу пациентов, т.е. с объемом услуг. Кроме того, у врача возникает стимул использовать превентивные меры, не допускать заболевания или его дальнейшего развития. Специалисты также отмечают, что метод capitation fee может способствовать более равномерному географическому распределению врачей по территории страны, поскольку утрачивается стимул для работы врачей в местах сосредоточения богатого населения. Однако у этого метода есть минусы: риск оказания недостаточной помощи пациенту, необходимость контроля качества лечения (как и в случае повременной оплаты труда). Кроме того, у врача возникают стимулы обслуживать только наиболее здоровых пациентов, что не требует излишних сил и времени. Чтобы исключить этот недостаток, приходится вводить корректировку размера подушевого финансирования на факторы рисков обслуживаемого населения (это требует затрат и усложняет систему).

Достоинства и недостатки трех названных систем оплаты труда в здравоохранении представ лены в табл. 2.

Таблица 2

Системы оплаты труда в здравоохранении и их возможные экономические эффекты

Системы оплаты труда в здравоохранении	Экономические эффекты
	Тип	Стимулирует дополнительную активность	Стимулирует сокращение активности	Сдерживает рост затрат на рабочую силу
Гонорарная (fee for service)	Сдельная	Да	Нет	Нет
Зарплата (salary)	Повременная	Нет	Да	Да
Оплата с фиксированным максимумом расходов в расчете на пациента (capitation fee)	Сдельная модифицированная	Нет	Да	Да

Поскольку ни одна из существующих схем не может быть признана идеальной, сегодня в разных странах мира используют смешанные системы оплаты. Они могут сочетать в себе и повременную оплату (фиксированный уровень оплаты труда, который, как правило, учитывает должность, квалификацию и т.п.), и элементы гонорара: надбавку за результаты, которая становится дополнением к базовому уровню. Часто для разных категорий медицинских работников используют различные системы оплаты.

По сути дела, именно зависимость заработка от результата деятельности заложена в основу современного подхода к оплате труда (Payfor Performance, P4P), который используется в частном бизнесе уже не одно десятилетие, а в общественном секторе все еще не нашел себе широкого применения. Эффективность подобного подхода неоднократно отмечалась в специальных научных исследованиях (в том числе в форме мета анализа) и в целом не вызывает сомнений.

Вместе с тем нужно помнить и о неизбежных последствиях для занятости. Во-первых, рост продуктивности труда (который предположительно достигается в системах P4P) всегда означает частичное высвобождение работников, ставших «лишними»; во-вторых, оплата по результатам провоцирует положительный отбор, или сортировку работников (sorting): она выгодна для наиболее способных, образованных, молодых работников. Менее квалифицированным, пожилым и сотрудникам со слабым здоровьем «гонка за результатами» оказывается не под силу -- многие уходят. Исследования показывают, что в организациях, использующих систему P4P, оборот рабочей силы значительно снижается. Это выгодно для работодателя, т.к. снижает его издержки на поиск сотрудников и их обучение, но невыгодно для «аутсайдеров», которые могут остаться без работы. Кстати, именно по этой причине введению оплаты, ориентированной на результат, активно сопротивляются многие профсоюзы государственных служащих в Западной Европе.

Основной сложностью при введении системы P4P справедливо считают именно разработку объективных критериев оценки результативности, понятных и легко измеримых показателей деятельности работников. Это особенно затруднительно сделать в сфере услуг, где сам «продукт» трудноизмерим и часто сложно выделить результат отдельного работника. При этом специалисты указывают на необходимость учета не только количественных, но и качественных показателей, что на практике в организациях государственного сектора происходит значительно реже, чем в частных компаниях.

Выстраивая те или иные комбинированные системы оплаты труда, нужно помнить о соблюдении следующих важных условий:

- любое повышение оплаты труда (надбавки, бонусы, премии) должно действительно стоить дополнительных усилий (с точки зрения работника);

- результат должен быть принципиально из мерим и соотнесен с действиями конкретного работника;

- возросшая продуктивность работника не должна рассматриваться впоследствии как новый минимальный стандарт.

В противном случае повышение оплаты труда либо вообще не будет иметь никакого мотивационного эффекта, либо эффект этот будет кратковременным.

Явные стимулы: неденежные формы компенсации.

Как уже говорилось выше, к явным внешним стимулам относятся не только собственно оплата труда, но и другие возможные формы компенсаций и поощрений, которые часто принимают неденежные формы. Например, Берджес и Меткаф отмечают, что «многие индивиды, не получающие премий за результаты работы, тем не менее могут быть сильно мотивированы либо возможностью карьерного роста внутри организации, либо предложениями лучшей работы со стороны других компаний». К сожалению, в общественных системах здравоохранения по всему миру наблюдается крайне примитивный профиль заработка: после достижения определенного уровня его дальнейший рост резко замедляется. Между тем стимулом для работника может быть не сегодняшняя зарплата, а принципиальная возможность ее увеличения в будущем и карьерные перспективы.

Работа важна в жизни человека не только в качестве источника дохода, но и как средство самореализации, возможность творчества, общения с коллегами и т.п. Эти идеи были заложены еще в 1950-1960е гг. ранними исследованиями в области теории управления, которые выявляли и систематизировали потребности человека.

Потребности наиболее высокого уровня -- самореализация, профессиональный рост, достижения -- проявляются более всего у людей интеллектуальных профессий, работающих над сложными проблемами. Удовлетворение этих потребностей становится сильнейшей мотивацией для работника.

Безусловно, общие принципы управления человеческими ресурсами должны использоваться с учетом специфики тех или иных стран и систем здравоохранения, традиций, культуры и т.д. Недавно было проведено сравнительное исследование удовлетворенности работой и мотивации врачей в университетских медицинских центрах Германии и США. Оно показало, что главные факторы удовлетворенности работой, хотя и «пересекаются» в этих двух странах, но все же имеют существенные отличия. И в США, и в Германии врачи указывают на важность их участия в принятии решений, касающихся основных вопросов деятельности клиник (этот фактор на первом месте в Германии и на втором в США). Вместе с тем немецкие врачи ставят на второе место возможность постоянного повышения квалификации и стабильность занятости, на третье -- административную нагрузку, далее -- взаимоотношения с коллегами и возможность доступа к новым технологиям и оборудованию. Для американских врачей стабильность занятости и финансовые стимулы на первом месте, на третьем -- взаимоотношения с коллегами и менеджментом организации, доступ к новым технологиям оказался незначимым фактором.

Для врачей из обеих выборок оказались незначимыми с точки зрения удовлетворенностью работой возможности преподавания и исследований, международный обмен. Для сравнения: недавнее исследование мотивации российских врачей показало, что для них наиболее важны хорошие отношения с коллегами, затем -- ощущение приносимой пользы и хорошая заработная плата. Такие факторы, как стабильность занятости, возможности профессионального и карьерного роста оказались гораздо менее значимыми. Этот пример показывает: системы мотивации не могут быть универсальными, невозможно импортировать их без изменений из одной системы здравоохранения в другую.

Более того, даже в рамках одной национальной системы здравоохранения нельзя полагаться на общие принципы и факторы мотивации персонала. Исследования свидетельствуют, что в подобных сложных и дифференцированных системах работники устраиваются на те места, которые в большей степени удовлетворяют их индивидуальные предпочтения, т.е. осуществляется естественная сортировка работников (в терминах экономики труда). Причем она может происходить как на стадии выбора профессии и обучения, а также дальнейшей узкой специализации, так и позже, когда работник меняет специализацию, проходит дополнительное обучение и т.п.

Так, проведенное недавно в Швейцарии исследование мотивации семейных врачей выявило их очевидные отличия от других групп специалистов этой области: они мало интересуются карьерой -- для них важен оптимальный баланс между профессиональной и личной жизнью. Среди них больше женщин, семейных людей с детьми, чем в среднем по выборке. Неудивительно, что среди важных факторов, определяющих привлекательность работы, присутствуют возможность частичной (неполной) занятости, гибкий график рабочего времени. Система мотивации для этой группы врачей должна быть отличной от той, которая применяется, допустим, для специалистов, работающих в стационарах.

Идеальной системы оплаты труда в здравоохранении просто не существует: «При любой системе оплаты главное, что определяет поведение врача: этические принципы и приверженность определенным социальным ценностям. Если стандарты в этом смысле низки, никакие финансовые стимулы не заставят врача стать тем, кем он на самом деле не является».

Выстраивая современные комбинированные системы оплаты, сочетающие явные и неявные, внутренние и внешние стимулы, надо помнить: любые подобные стратегии нуждаются в изменениях по крайней мере раз в два-три года. Причина в том, что оппортунистическое поведение может свести на нет любой мотивационный эффект, как только работники приспособятся к новым условиям. Совершенствование систем оплаты труда должно быть постоянным.

1.3 Состояние системы мотивации персонала учреждений здравоохранения на современном этапе

Демографическая ситуация в России в современных условиях характеризуется сокращением количества работоспособного населения. Одна из проблем, которая требует последовательного решения - это преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особо актуальна эта проблема для тех учреждений, которые и в более ранее время страдали от нехватки квалифицированных кадров. Такими учреждениями в России, в первую очередь, являются учреждения здравоохранения. Исследование проблем насыщения НR (англ. Human resourses - человеческий ресурс) в данных учреждениях показывает значительную недостаточность и несистемность применяемой программы мотивации привлечения и удержания персонала.

Проблема недостатка квалифицированного персонала ведет за собой создание новых проблемы, а именно следующих:

1. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется конкретному учреждению, что существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг.

2. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке отдельных работников. От этого страдает качество услуг, снижается удовлетворенность работников собственной работой. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы.

3. Перегруженность работников не оставляет времени для саморазвития и обучения.

4. Избыточная нагрузка ведет к росту заболеваемости персонала, как физическим, так и психосоматическим болезням, нарастает профессиональное выгорание.

5. Разнородность персонала, постоянная «текучка кадров» препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды.

6. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет пациентов - своих клиентов и ценных сотрудников.

Именно поэтому преуспевающие лечебно-профилактические учреждения вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в работника, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Человеческий капитал часто обеспечивает конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Согласно Постановлению Минтруда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категории должностей:

1. Руководители.

2. Специалисты.

2.1. Специалисты с высшим медицинским образованием.

2.2. Специалисты с высшим профессиональным образованием.

2.3. Специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал).

3. Младший медицинский персонал.

4. Прочий персонал лечебно-трудовых мастерских при учреждениях здравоохранения.

Демотивированный персонал из любой вышеперечисленной категории может нанести ощутимый удар по репутации учреждения медицинского назначения. Медицинские услуги по своей сущности нематериальны, но их суть передается потребителям через разные компоненты (функциональные, внешние, интерактивные). Каждая деталь медицинской организации раскрывает форму и содержание услуги. С этой точки зрения в современной медицинской организации все имеет значение - от шнурков медперсонала до современности рентгеновских аппаратов. И с другой стороны, предложить индивидуализированное медицинское обслуживание, в котором на первом месте стоят интересы пациента и к которому мы стремимся, невозможно без создания мотивированной и сплоченной команды персонала.

Мотивация, как функция управления персоналом, приобретает все большее значение, так как современные учреждения здравоохранения, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные прежде всего на качество оказываемых населению медицинских услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Выводы

Подводя итоги по первой главе, можно сделать следующие выводы. Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Мотивацию подразделяют на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию. В мотивации персонала учреждений здравоохранения выделяют явные и неявные методы стимулирования. В современных условиях снижается количество трудоспособного населения, и, следовательно, в некоторых отраслях образовывается дефицит кадров. Отрасль здравоохранения - одна из таких отраслей, в которых ощущается недостаток квалифицированного персонала.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

2.1 Общие сведение о ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Татарстан (Татарстан) (сокращенно - Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) является территориальным органом Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (сокращенно - Роспотребнадзор).

Руководство деятельностью Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека осуществляет Правительство Российской Федерации на основании Указа Президента Российской Федерации от 21.05.2012г. №636.

Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) осуществляет функции по контролю и надзору в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и потребительского рынка.

Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами других федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Республики Татарстан, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Для обеспечения деятельности Управления в структуре Роспотребнадзора организовано Федеральное бюджетное учреждение здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» (сокращенно - ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»).

ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» на основании государственного задания в рамках субсидиарного финансирования проводит лабораторно-инструментальные исследования объектов и факторов среды обитания человека на их соответствие гигиеническим нормативам и показателям безопасности.

В состав Управления Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) входят 12 территориальных отделов. Деятельность территориальных отделов Управления Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) обеспечивают филиалы ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» в городах и районах Республики Татарстан (Татарстан).

В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 г. N 322 «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека» Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Татарстан осуществляет следующие основные полномочия:

- осуществляет надзор и контроль за исполнением обязательных требований законодательства Российской Федерации в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и в области потребительского рынка, в том числе:

- государственный санитарно-эпидемиологический надзор за соблюдением санитарного законодательства;

- государственный контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих отношения в области защиты прав потребителей;

- контроль за соблюдением правил продажи отдельных предусмотренных законодательством видов товаров, выполнения работ, оказания услуг;