Общество является лидером среди шинных заводов стран СНГ по производству шин для автомобилей большой грузоподъемности. Белорусские шины, эксплуатирующиеся на автосамосвалах грузоподъемностью от 25 до 180 тонн, завоевали высокую репутацию в горнорудных карьерах стран ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе. Продукция марки «Белшина» благодаря надежности, долговечности и комфортабельности известна не только в нашей республике, но и во многих странах мира.

ОАО «Белшина» выпускает шины для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, тракторов и сельхозмашин, для строительно-дорожной и подъемно-транспортной техники.

Кроме шин, которые производятся на шинных заводах Общества, механическим заводом изготавливается сборочное оборудование, запасные части к нему, пресс-формы для вулканизации покрышек, камер, диафрагм, сборочные барабаны и другую технологическую оснастку, а также осуществляется капитальный ремонт оборудования.

Открытое акционерное общество «Белшина» входит в состав концерна «Белнефтехим».

Юридический адрес: Республика Беларусь, 213824, Могилевская область, г. Бобруйск, Минское шоссе. Тел.: (+375 225) 434311, факс: (+375 225) 433111, e-mail: belshina.biz

В состав ОАО «Белшина» входят следующие заводы:

- завод крупногабаритных шин - производитель шин для автосамосвалов большой грузоподъемности, строительных и дорожных машин, прицепов, сельскохозяйственной и подземной техники;

- завод сверхкрупногабаритных шин - производитель шин для большегрузных самосвалов, эксплуатирующихся в карьерах горнорудной промышленности;

- завод массовых шин выпускает шины для грузовых автомобилей семейства МАЗ, ГАЗ и ЗИЛ, автобусов, сельскохозяйственной техники, для легковых и малотоннажных автомобилей практически всех типов;

- механический завод изготавливает полимерное и нестандартное оборудование и запасные части, осуществляет капитальные ремонты оборудования комбината.

Производимые на ОАО «Белшина» шины в соответствии с Законом Республики Беларусь «О защите прав потребителя» сертифицируются и проверяются на соответствие требованиям безопасности и защиты окружающей среды по стандартам Республики Беларусь, Российской Федерации, Европейской экономической комиссии ООН.

Акционерное общество является обладателем 78 патентов Республики Беларусь, 66 из которых действующие, в том числе: на изобретения - 16 патентов, из них 12 - действующие; на полезные модели - 10 патентов, из них 5 - действующие; на промышленные образцы -- 52 патента, из них 49 - действующие.

ОАО «Белшина» обладает 2 патентами Российской Федерации на изобретения и 3 патентами Украины на промышленный образец.

Система контроля качества выпускаемой продукции на ОАО «Белшина» включает в себя контроль по всем переделам производства от входного контроля поступающих сырья и материалов до испытаний готовой продукции.

Готовая продукция, после приемки отделом технического контроля по внешнему виду, подвергается рентгеноскопии, а также контролю на автоматических линиях инспекции качества по статическим свойствам.

Белорусский шинный комбинат является одним из крупнейших производителей шин в Европе, лидером в своей отрасли. Продукция марки «Belshina» благодаря надежности, долговечности и комфортабельности известна не только в нашей республике, но и во многих странах мира.

Стратегической целью дальнейшего развития ОАО «Белшина» является техническое перевооружение с внедрением эффективного технологического оборудования и передовых технологий производства шин в соответствии с инвестиционной программой. Это позволит Обществу за счет освоения новых типоразмеров шин укрепить конкурентные позиции и расширить долю рынка, укрепить финансовое состояние и получить достаточный объем прибыли.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели в период работы предприятия за 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Белшина»

Показатели	2008	2009	Откл. (%)	2009	2010	Откл .(%)
Объем производства, тыс. шт.	3052,2	3563,4	116,75	3563,4	4792,43	134,5
в т.ч.:
грузовые	596,4	741,3	-	741,3	920,5	-
сельскохозяйственные	289,9	340,5	-	340,5	466,2	-
легковые	2165,8	2481,6	-	2481,6	3405,7	-
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	1785004	1534444	85,9	1534444	2437636	158,86
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	101508	38182	37,61	38182	78024	204,35
Себестоимость продукции, млн. руб.	1676939	1491629,7	88,95	1491629,7	2353516	157,78
Чистая прибыль, млн. руб.	1471	768	52,2	768	20686	269,35

Рисунок 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Белшина»

Из данных таблицы 2.1 видно, что все показатели имеют положительную динамику с 2009 года на 2010 год, кроме 2008 года на 2009 год. Видно, что с увеличением объемов увеличилась себестоимость по предприятию. Затраты на 1000 руб. продукции - снижены, объем производства в денежном выражении вырос. Из-за роста цен, соответственно, выросли затраты на сырье, зарплату.

Благодаря высокому уровню данных показателей продукция ОАО «Белшина» обладает большим экспортным потенциалом. Общество экспортирует свою продукцию в 68 стран мира, в их число входят все страны СНГ, а также страны Европы, Азии, Америки, Африки, Австралия.

Основными потребителями продукции ОАО «Белшина» на территории Республики Беларусь являются предприятия Министерства промышленности РБ - ПО «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», РУП «Гомсельмаш», ОАО «Амкадор» и многочисленные автохозяйства нашей страны.

Крупнейшим внешнеторговым партнером ОАО «Белшина» является Россия, на долю которой приходится 38,4% от реализации продукции на экспорт. Из других стран СНГ наибольший объем продаж осуществляется в Украину (9,9 %) и Казахстан (6,1 %).

Белорусские шины завоевали высокую репутацию, как у отечественных, так и у зарубежных партнеров. ОАО «Белшина» поддерживает деловые взаимовыгодные отношения с 51 страной мира с учетом стран СНГ.

К конкурентным преимуществам сильных сторон деятельности ОАО «Белшина» можно отнести значительный производственный потенциал, высокую квалификацию персонала, гибкость предприятия, способность быстро реагировать на желание заказчика, разнообразие номенклатуры.

Слабыми сторонами является высокий износ активной части производственных фондов, замедление темпов обновления основных фондов, неблагоприятная экономическая среда (значительное государственное регулирование хозяйственной деятельности), низкая платежеспособность отечественных потребителей.

Маркетинговая стратегия ОАО «Белшина» направлена на активизацию продвижения на рынок своего основного товара - шинной продукции.

Стратегической целью деятельности ОАО «Белшина» является закрепление на рынках Беларуси, ближнего и дальнего зарубежья в качестве крупнейшего производителя шин широкой номенклатуры как для предприятий, производящих колесную технику, так и для эксплуатационных нужд.

Однако это скорее следует рассматривать как текущую оперативную цель маркетинга, а стратегическую поставить в более агрессивной формулировке - наступательный охват рынков шинопроизводящего оборудования, шинных изделий, дополняющих товаров, обязательных принадлежностей и сопутствующих услуг.

ОАО «Белшина» удостоено международных наград «Арка Европы» и «Золотой глобус» за вклад в развитие экономики своей страны и интегрирование ее в мировую экономику, в развитие бизнеса, за конкурентоспособную и качественную продукцию. В 1997 году предприятие, единственное среди шинных заводов, единогласно принято в Европейский технический комитет по стандартизации шин и ободьев ETRTO.

Конкуренция среди производителей шин обостряется как на внешнем, так и на внутреннем рынках, на сегментах шин для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, подъемно-транспортных и строительно-монтажных машин и механизмов, тракторов и сельхозтехники.

При этом снижается платежеспособность, как промежуточных покупателей (посредников), так и конечных покупателей (потребителей).

Основными конкурентами ОАО «Белшина» являются:

ТОО «Ярославский шинный завод», АО «Кировский шинный завод», АООТ «Воронежшина», АО «Волтайр», АООТ «Московский шинный завод, АО «Нижнекамскшина», ОАО «Омскшина».

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается устойчивый рост производства шин, что ведет к падению цен на шины в регионах СНГ и России. Результат достигнут за счет организации холдингов, позволяющих интегрировать ресурсы для устойчивой работы шинной промышленности России.

Подобные холдинги позволяют шинным заводам России обеспечить ритмичное поступление сырья, инвестировать средства в новые технологии, снижать цены на шины.

При этом все посреднические фирмы, с которыми заключены договоры на поставки, являются либо официальными представителями предприятий-изготовителей, либо организациями, официально уполномоченными на проведение централизованных закупок.

2.2 Оценка эффективности использования персонала

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием. Заводы и централизованные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

- служба генерального директора;

- служба технического директора (в ее составе - механический завод);

- служба директора по производству (в ее составе - два шинных завода, шиноремонтное производство, производство резинокордных рулонов и пластин);

- служба директора по экономике и финансам;

- служба коммерческого директора;

- служба по транспорту;

- служба директора по управлению персоналом и социальным вопросам.

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, внутренний аудит, а также обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, нанесению материального, морального ущерба.

Служба технического директора осуществляет организацию энергообеспечения, технического обеспечения и развития шинного производства, совершенствования техники и технологии; предотвращает выпуск некачественной продукции; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствовании системы качества; проводит текущий и капитальный ремонт, ведет строительство хозспособом, несет ответственность за эксплуатацию зданий и сооружений.

Служба директора по производству организует подготовку сырья, своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет шиноремонтное производство и выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность ОАО, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах.

Служба директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую подготовку, хозяйственную, информационную и социальную работу.

Служба коммерческого директора занята комплексным, своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке.

Служба по транспорту осуществляет организацию и обеспечение междугородних и международных перевозок, перевозок сырья и материалов, продукции ОАО «Белшина». После преобразования структура управления ОАО «Белшина» следующая:

Общее собрание акционеров - высший орган управления Обществом.

Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров. Дирекция является исполнительным органом общества.

Контроль деятельности Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом Общества.

Кадровая стратегия ОАО «Белшина» обусловлена необходимостью активного участия коллектива предприятия в реализации стратегического курса государства на формирование социально ориентированной рыночной экономики, совершенствования механизма управления производством на основе использования современных организационных и социальных технологий. Кадровая стратегия ориентирована на основные направления производственно-экономического развития предприятия.

Приоритетным направлением кадровой стратегии, с учётом необходимости повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, продвижения её на рынки сбыта ближнего и дальнего зарубежья, развития дистрибьюторской сети и представительств, является разработка долгосрочной программы кадрового обеспечения ОАО «Белшина» в организационной структуре управления предприятием.

Механизм реализации кадровой стратегии.

1 Постоянный анализ квалификационного уровня и возраста всех категорий работающих.

2 Планирование потребности в специалистах необходимых категорий с предоставлением дополнительных заявок о потребности в специалистах в концерн «Белнефтехим».

3 Активное внедрение современных персональных технологий:

- формирование действенного резерва кадров всех категорий;

- аттестация руководителей и специалистов всех служб предприятия в соответствии с отраслевым «Положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций концерна «Белнефтехим», утверждённым приказом концерна № 68-к от 04.06.1999 г.

4 Оптимизация состава и численности управленческого персонала, приведение её в соответствие потребностям и перспективам развития, технического перевооружения и технологического совершенствования производства на 2010 г.

5 Совершенствование существующей организационной структуры управления, чёткое распределение между руководителями служб функций управления производством.

6 Повышение престижа работы на ОАО «Белшина», сокращение текучести кадров; поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Численность работающих на предприятии составляет около 13357 человек, в том числе промышленно - производственный персонал - около 10804. Ведущие специалисты предприятия - это профессионалы высокого уровня, имеющие многолетний стаж работы.

Структура кадров предприятия, характеризующая соотношение различных категорий работников представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 -- Структура кадров предприятия

Из рисунка 2.2 видно, что управленческий персонал занимает небольшой удельный вес в общей численности - 7 %, специалисты и служащие - 11%. Относительно большой удельный вес работников непромышленной группы обусловлен наличием большого количества объектов непромышленной сферы, в том числе социальной.

Производственный потенциал предприятия, структура активов наряду с другими факторами предопределяют результаты хозяйственной деятельности и финансовую устойчивость.

Проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов.

Таблица 2.2 - Возрастная группа ОАО «Белшина» на 01.01.2011 г.

Категории	Количество человек
до 30 лет	3328
31 год	344
32-49 лет	5333
50-59 лет	3862
старше 60 лет	1243

Рисунок 2.3 -- Возрастная группа «Белшина» на 01.01.2011 г

Средний возраст работников предприятия составляет 41 год, в том числе:

3328 чел. (24,92 %) - молодежь до 30 лет;

344 человека (2,6 %) - работники в возрасте от 31 года;

5333 чел. (39,9 %) - работники среднего возраста от 32 до 49 лет;

3862 чел. (28,9 %) - работники среднего возраста от 50 до 59 лет;

492 чел. (3,68 %) - работники старше 60 лет.

Численность работников старше трудоспособного возраста (женщины 55 лет и старше и мужчины 60 лет и старше) составила 395 чел. (3,5 % от общей численности работников).

Количественный и профессиональный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации позволяют решать сложные производственные задачи.

Таблица 2.4 - Численность персонала по стажу работы персонала на 01.01.2011 г.

Категории	Количество человек
Свыше 20 лет	3217
От 10 до 20 лет	5214
От 5 до 10 лет	3356
От 3 до 5 лет	1133
От 0 до 3 лет	437

Для решения производственных программ предприятие укомплектовано в 2010 году квалифицированным персоналом с большим опытом работы.

На конец 2010 года списочная численность работников предприятия составила 13357 чел., в том числе:

- численность служащих - 2553 чел. (19,1 % от общей численности работников),

- численность рабочих - 10804 чел. (80,9 % от общей численности работников).

В течение 2010 года принято на работу на предприятие - 724 человека, из них:

- 156 женщин (21,5 % от общего числа принятых);

- 103 чел. (66 % от общего числа принятых) в возрасте до 30 лет.

Рисунок 2.4 - Численность персонала по стажу работы персонала на 01.01.2011 г.

Предприятие полностью укомплектовано специалистами с высоким уровнем образования.

1947 человек (14,6 % от общей численности работников) имеют высшее образование, в том числе:

564 руководителей (60,9 % от общей численности руководителей); 1013 специалистов (71,3 % от общей численности специалистов);

28 других служащих (13,5 % от общей численности других служащих);

342 рабочих (3,16 % от общей численности рабочих).

3548 человека (26,5 % от общей численности работников) имеют среднее специальное образование, в том числе:

321 руководителей (34,7 % от общей численности руководителей);

364 специалистов (25,63 % от общей численности специалистов);

88 других служащих (42,5 % от общей численности других служащих);

2775 рабочих (25,68 % от общей численности рабочих).

Профессионально-техническое образование имеют в основном рабочие.

Из числа руководителей с профессионально-техническим образованием и руководителей с общим средним образованием - мастера, старшие мастера цехов, руководитель с незаконченным высшим образованием, руководители с большим опытом работы, прошедшие обучение по направлению работы, остальные - это работники непромышленных подразделений в основном предпенсионного возраста с большим опытом работы или на должностях не требующих обязательного специального образования (заведующие общежитием, хозяйством, производством, складом хозяйством, участком, производством в жилищно-эксплуатационном управлении, управлении торговли и общественного питания, санаторно-оздоровительного комплекса).

Специалисты с профессионально-техническим и общим средним образованием - это в основном работники, в настоящее время обучающиеся в учреждениях образования; кроме того бухгалтеры, имеющие специальную подготовку, инспекторы, диспетчеры.

По категории других служащих общее среднее образование имеют в основном секретари, делопроизводители, табельщики, дежурные по общежитию и дежурные администраторы. Обучаются в учреждениях образования по договорам на подготовку специалистов руководителей, специалистов и других служащих.

Учитывая рост объемов производства на 2011 год на 110,0%, прогнозируется рост среднесписочной численности на 72 человека.

Таблица 2.5 -- Потребность в кадрах на ОАО «Белшина» 2011 г.

Категории	2011 год
Промышленно-производственный персонал	2490
Непромышленный персонал	78
Всего	2568

Положением об оплате труда и премированием рабочих ОАО «Белшина» предусматривается следующие системы оплаты труда рабочих:

- коллективная система оплаты труда от конечных результатов по сдельно-премиальной системе с применением КТУ;

- коллективная косвенная сдельно-премиальные система оплаты труда с применением КТУ;

- индивидуальная повременно-премиальная система оплата труда;

- индивидуальная сдельно-премиальная система оплаты труда.

Таблица 2.6 -- Характеристика движения рабочей силы

Показатели	2009 год	2010 год	Примечание
Коэффициент оборота по приему работников	0,0348	0,0557	В 2010 году было принято 724 человек.
Коэффициент оборота по выбытию	0,076	0,0677	по сокращению численности в 2009 году уволено 50 человек
Коэффициент текучести кадров	5,0	4,18
Коэффициент постоянства состава персонала	0,889	0,877

Коэффициент оборота по приему работников показывает, что в 2010 году из каждых 100 рабочих - 3 новых, в 2009 году - 6 новых, незнакомых со специфическими условиями работы. Для освоения работы на новом производстве им потребовалось определенное время, в течение которого они работали с низкой производительностью труда, а предприятие несло затраты на их подготовку и повышение квалификации.

При снижении в 2010 году среднесписочной численности на 2,09 %, оборота по выбытию на 0,83 %, оборота текучести кадров на 0,82 % - коэффициент постоянства персонала снизился на 1,2 %.

Уволено - 880 человек, из них:

- 204 женщины (23,2 % от общего числа уволенных).

Причины увольнения работников:

- по сокращению численности - 26 чел. (2,9 % уволенных);

- за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 191 чел. (21,7 % уволенных);

- по собственному желанию - 364 (41,4 % уволенных);

- другие причины - 299 чел.

Количество служащих по категориям распределилось следующим образом:

всего служащих - 2553 чел. в том числе: 926 чел. (36,3 % от общей численности служащих) - руководители всех уровней управления; 1420 чел. (55,6 % от общей численности служащих) - специалисты; 207 чел. (8,1 % от общей численности служащих) - другие служащие.

Из общей численности работников предприятия 5441 чел. (40,7 %) составляют женщины.

Положением об оплате труда и премированием рабочих ОАО «Белшина» предусматривается следующие системы оплаты труда рабочих:

- коллективная система оплаты труда от конечных результатов по сдельно-премиальной системе с применением КТУ;

- коллективная косвенная сдельно-премиальные система оплаты труда с применением КТУ;

- индивидуальная повременно-премиальная система оплата труда;

- индивидуальная сдельно-премиальная система оплаты труда.

Анализируя специфику организации управления персоналом ОАО «Белшина» необходимо отменить, что этот процесс представляет совокупность мероприятий, направленных на планомерное и наиболее целесообразное использование трудовых ресурсов предприятия с целью достижения высокой производительности труда. Это особенно актуально в условиях ослабления конкурентных позиций комбината на рынках сбыта. Поэтому здесь администрация «Белшины» пытается решить задачу, в которой можно выделить три аспекта: экономический, психофизиологический и социальный.

Экономические задачи организации управления персоналом направлены на достижение высокого уровня производительности труда за счет использования живого труда и вещественных элементов производства. Улучшение использования живого труда соответственно обеспечивается как за счет экстенсивных (устранение прямых потерь рабочего времени), так и за счет интенсивных факторов (рационализации приемов и методов труда, совершенствование организации рабочих мест и т.д.).

Психофизиологические задачи организации управления персоналом состоят в обеспечении наиболее благоприятных условий для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, для сохранения здоровья и работоспособности работающих.

Социальная задача организации управления персоналом заключаются в создании условий для всемерного повышения степени содержательности и привлекательности труда.

Необходимо отметить, что в переходных условиях деятельности создаваемого акционерного общества первой задаче подчинены остальные две - психофизиологическая и социальная, т.е. экономические задачи стоят на первом месте, поскольку без их решения невозможно создать условия для выполнения остальных. Подтверждение этому служит влияние таких факторов, как:

- уровень развития техники производства (при том, что «Белшина» в сравнении со своими конкурентами занимает одни из первых позиций по этому показателю, серьезной помехой на пути решения экономических задач остается физический и моральный износ машин и оборудования - 84%);

- степень совершенства применяемой технологии, благодаря чему часть продукции комбината соответствует мировому уровню;

- формы организации производственных процессов;

- формы и методы управления производством [7, с. 4];

- состояние внутрипроизводственного планирования;

- состояние материально-технического планирования;

- учет требований НОТ.

ОАО «Белшина» по своим размерам и характеру деятельности представляет собой достаточно сложную систему, состоящую из отдельных элементов, каждый из которых (заводы и службы объединения) мы можем рассматривать как имеющее внутреннюю структуру подразделение и, следовательно, состоящей из ряда присущих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных и экономических взаимозависимостей между подразделениями объединения предопределяет необходимость оценки качества управления «Белшины», исследования ее организационно-управленческой модели.

Прежде всего, необходимо заметить, что организация процессов управления объединения построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. Такая схема полностью соответствует задачам производства, такого производства как БШК «Белшина». Она предельно эффективна, но требует от руководства профессионализма, высокого уровня компетенции во всех вопросах. В тоже время при использовании данной схемы при руководителе высшего уровня был создан огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а первые лица, принимающие решения в большой степени стали заложниками своего аппарата. Учитывая все сказанное, в самом общем виде представим организационно-управленческую модель БШК «Белшина». В состав объединения входят все его административно-выделенные подразделения. В соответствии с выполняемыми функциями все подразделения разбиваются на две группы: производственные и управленческо-обслуживающие. В составе производственных подразделений выделяются 4 завода, различающиеся по характеру деятельности и продукции, объединяющие в себя подразделения основного производства (цеха) где организована деятельность персонала ради осуществления целей объединения, а также подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством (например, ремонтно-механический цех и другие подобные и побочные подразделения).

Заводоуправление, объединяющее различные службы директора выполняет функции управления и обслуживания подразделений, составляя внутрифирменную инфраструктуру. Последняя дополняет подразделениями складского хозяйства, транспортного, энергетического и др.

Опираясь на данные таблицы технико-экономических показателей попытаемся определить эффективность данной организации управления персоналом с помощью ряда коэффициентов:

- коэффициент эффективности организационной структуры уравнения (Кэ) рассчитывается по формуле:

Кэ =Рп/Зу (2.1)

где Рп - конечный результат, эффект производства; 3у - затраты на управление (фонд зарплаты АУП, расходы на содержание, помещение и др.).

Кэ = Рп/3у = 39587,8/3368,2 = 11,76

т.о. коэффициент эффективности в 2007 году составлял 11,76 , чтобы проследить динамику изменений коэффициента в 2008 году произведем расчеты в соответствии с формулой 2.1 и данными шинного производства в 2009 году.

Кэ,, = 52940,3/5507,6 = 9,6

Следовательно коэффициент эффективности организационной структуры управления уменьшился за год на 2.16, что свидетельствует о тревожных тенденциях в организации управления персоналом, требования в ходе акционирования внести изменения в систему управления с целью получения дополнительной прибыли за счет снижения постоянных издержек. Однако предварительно необходимо попутно также оценить в каждом из периодов времени эффективность применения имеющихся ресурсов рабочей силы и только после этого принимать соответствующие меры. Расчеты произведем на основе модели взаимосвязи следующих показателей:

У= Х1 * Х2 * Х3 * Х4 (2.2)

где Y - затраты, связанные с использованием живого труда и учтенные в издержках;

X1 - коэффициент увеличения на оплату труда в связи с включением в издержки производства, рассчитываемый соотношением затрат, связанных с использованием живого труда и учтенных в издержках, и фонда оплаты живого труда (фонд потребления);

X2 - средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на единицу затраты живого труда. Рассчитываются соотношением фонда оплаты живого труда и затрат живого труда;

X3 - трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения живого труда. Рассчитывается соотношением затрат живого труда и объема произведенной продукции;

X4 - суммарный объем произведенной продукции на соответствующий период времени.

Опираясь на данные технико-экономических показателей БШК «Белшина» осуществим расчеты, используя формулу 2.2.:

Для базисного года: Y1= 1,38*0,03*0,39*36924,2=596,18 млн руб.

И для отчетного года: Y2= 1,38*0,05*0,29*49427,2=996,21 млн руб.

Используя полученные данные можно:

И для базисного и для отчетного года коэффициенты увеличения затрат определены как сумма 1+0,38 и 1+0,39 соответственно методом ценных подстановок сделать следующие выводы:

1) под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в издержки производства, увеличилось в отчетном году:

996,21 - 596,18 = 400,03 млн р.

2) это общее изменение может быть следующим образом распределено на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов, включенных в модель:

а) влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:

(1,39-1,38)*0,05*,0,29*49427,6=+7,18 млн. р.

б) влияние увеличения средней годовой оплаты труда одного списочного работника основной деятельности привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда на:

1,38(0,05-0,03)*0,29*49427,6=+197,81 млн. р.

в) влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы продукции) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:

1,38*0,03*(0,39-0,29)*49427,6=+204,63

г) влияние увеличения стоимости произведенной продукции (в расчетах оно принято в действующих ценах, так как оплата труда определена в фактических размерах, как и начисления на нее) привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:

1,38 * 0,03 * 0,39 * (49427,6 - 36924,2) = 201,88 млн. рублей.

Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя - общей суммы издержек

7,18 + 197,81+204,63+201,88 = 611,5 млн. р.

Следовательно все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования в производстве затрат живого труда. Здесь же определим и показатель удельных затрат, связанных с использованием живого труда в расчете на единицу продукции. Для этого общие суммы увеличения затрат, входящих в издержки производства, под влиянием изменения каждого из факторов, кроме изменения объема продукции, разделим на стоимость продукции в отчетном периоде (49427,6 млн. рублей). В результате такого расчета получили:

(7,18:4947,6)+(197,81: 4947,6)+(204,63: 4947,6) = 0,001+0,05+0,04= 0,092 количества на 1 рубль стоимости продукции.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Основные направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО «Белшина»

Современные условия развития экономики для ОАО «Белшина» ставит на повестку дня решение задачи, связанных с успешной деятельностью предприятия и обусловленных проблемами организации управления персоналом комбината - проблему мобилизации и обновления кадрового потенциала комбината, находящегося в состоянии кризиса.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов.

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической фазе» развития управления персоналом. Это характерно для предприятий Республики Беларусь и в некоторой степени касается предприятия ОАО «Белшина».

Процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Процент работников кадровых служб от общего числа работающих

страна	сотрудники кадровых служб организаций, %
Беларусь	0,4 -- 0,6
СССР (80-е гг.)	0,3 -- 0,8
США	1 -- 1,1
Германия	0,65 -- 0,8
Франция	0,75
Япония	2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком [3, с. 38].

На предприятии ОАО «Белшина» разработано достаточное количество мероприятий по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров. Однако данный этап перехода Беларуси от командно-административной системы к рыночной экономике, поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути повышения кадрового потенциала и требует изменения методов переподготовки персонала.

Автор работы вносит предложение по изменению методов переподготовки персонала.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

- изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

- изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

- представлениями о цели переподготовки [12, с. 158].

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение (теория мало что дает) сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. Из этого следует необходимость изменения методов обучения. Приведем характерные тенденции их совершенствования:

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения.

Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи [12, с. 159].

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

- в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

- профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

- повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний;

- переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

- в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и др.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.

В японском менеджменте особую роль играет передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся:

-- изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);

-- ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

-- создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса.

Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании (это одно из проявлений отождествления себя с фирмой). Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг -- работать, когда компания в этом нуждается, проявляя преданность компании. Каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Учитывая ограничения, накладываемые финансовыми проблемами «Белшины», этот метод обрел существенный недостаток - феномен сопротивления стратегическим изменениям на предприятии. В результате процесс разрешения кризиса не уложился во временные рамки, отведенные бизнес-планом на 2009 год по финансовому оздоровлению. Под угрозой срыва финансовый план 2010 года. В связи с этим целесообразно использовать в организации работы с персоналом организационно-культурные подходы, опирающиеся на ту культурную систему, которая существует на БШК. Ее ядром являются доминирующие ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Ведь необходимо признать, что кризис «Белшины» в большей степени вызван внешними причинами - широким системным кризисом в экономике Республики Беларусь, определяющим способ жизнедеятельности предприятия, пути ее трансформации.

Осуществляя управленческие функции, руководство «Белшины» в данное время сталкивается с двумя типами производственных конфликтов, природа которых состоит, в первом случае, в столкновении интересов при распределении ресурсов, в первую очередь - сырьевых, финансовых между заводами в противоречивой, взаимозависимости задач, противоположности в ценностных ориентациях и связанных с этими коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путем их достижения, проблем эффективной коммуникации акционируемого гиганта нефтехимической промышленности. Во втором случае - в самодовлеющем характере межгрупповых и межличностных конфликтов непосредственно в подразделениях организации управления, оттесняя порой производственные проблемы на второй план.

Собственное видение подобной ситуации позволяет выделить следующие факторы:

- неготовность коллектива ОАО «Белшина» к стратегическим изменениям;

- разная степень взаимовосприятия администрации и коллектива комбината;

- особенности организационной культуры предприятия;

Попытаемся рассмотреть эти факторы подробнее.

Степень готовности коллектива комбината к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны характером мотивации работников, а с другой стороны уровнем их профессиональной компетентности.

Сложившаяся ситуация, когда персонал не готов в полной мере работать в новых условиях, но хорошо подготовлен профессионально характеризует тип конфликтной ситуации как ориентационный. Задача администрации - повысить уровень мотивации работников, убедить работников в правильности предлагаемой стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с персоналом. Если это не удастся останется использовать традиционный административный ресурс принуждения, избавляется от «идейно противостоящих» работников.

Взаимовосприятие администрации и работников комбината.

Ситуации, в которых приходится действовать руководству, различаются с одной стороны тем, ориентируется ли оно в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделится от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве своего или рассматривается как чужой? Оценивая ситуации взаимодействия в коллективе ОАО «Белшина» нельзя однозначно охарактеризовать их. Их типология разнообразна в зависимости от стиля поведения того или иного управляющего, ориентированного от ориентации на интеграцию с персоналом подразделения организации до дистанцирования от работников, от восприятия его как «своего» до «чужого».

Все это дает основание предлагать в организации работы с персоналом, различные рекомендации, сообразно ситуации.

Особенности организационной культуры ОАО «Белшина».

Как известно, организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил принимаемых ими. С точки зрения этого фактора, важно насколько работники ОАО «Белшина» интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям к ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно так же, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения, или же на комбинате разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Опираясь на собственные суждения хочется отметить, что ценностный аспект организационной культуры имеет умеренную степень выраженности. Это говорит о том, что на предприятии существующая организационная культура пригодна для одной стратегии.

Современный уровень менеджмента предполагает овладение новейшими управленческими технологиями на основе организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процесса функционирования и эволюции предприятия с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Это значит, что ОАО «Белшина» как организация представляет собой совокупность людей реализующих определенные цели и задачи достаточно продолжительный отрезок времени, опираясь на собственный социальный опыт. Но в условиях формирования рыночных отношений этого совершено недостаточно. Наступил момент заимствования и воспроизведения передового социального опыта.

Если раньше организационная культура формулировалась как бюрократическая, где рычагом управления персоналом была сила воли начальства, то в настоящее время смесь органической и предпринимательской. Подтверждением этому служат следующие характеристики: во-первых, организация направляется от бюрократического сильного руководства к идее согласия с общей идеей достижения такой области целеопределения как максимальная прибыль; во-вторых, проблемы решаются исходного согласия с целями и задачами; в-третьих, лидерство основывается на наличии авторитета и признания; в-четвертых, с хроническими проблемами в настоящее время справляются с помощью поиска новых творческих подходов (например, внедрение системы качества ИСО-2100); в-пятых, повседневная работа все еще зависит от неизменности курса и активности руководства; в-шестых, функции и ответственность предписываются и закрепляются с прицелом на реализацию с почти автоматической точностью; в-седьмых, желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации (прежде безусловно подчинялись интересами организации); в-восьмых, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; в-девятых, существующие разногласия и конфликты в большей степени отражают факт расхождения с общими целями и задачами, нежели угрожают стабильности организации; в-десятых, коммуникации меняются по интенсивности и непредсказуемы; В-одиннадцатых, информация и данные, как правило, используются и расцениваются как индивидуальное достижение.