Указанные проблемы можно решить только путем формирования единого информационного пространства.

Единое информационное пространство представляет собой совокупность баз и банков данных, баз знаний, технологий их ведения и использования, информационно-телекоммуникационных систем и сетей, функционирующих на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающим информационное взаимодействие учреждений корпораций, а также удовлетворение их информационных потребностей.

В управлении пассивами банку можно порекомендовать:

1. Применять метод анализа размещения пассивов по их срокам, который позволяет управлять обязательствами банка, прогнозировать и менять их структуру в зависимости от уровня коэффициентов ликвидности, проводить взвешенную политику в области аккумуляции ресурсов, влиять на платежеспособность.

2. Следить за соотношением собственного капитала к привлеченному.

3. Проанализировать депозитную базу банка:

4. обратить внимание на структуру депозитов: срочные и сберегательные депозиты более ликвидны, чем депозиты до востребования;

5. определить стратегию поддержания устойчивости депозитов. Частью такой стратегии выступает маркетинг - повышение качество обслуживания клиентов, с тем чтобы они оставались верными банку и во время кризисных ситуаций. Повышение срока сберегательных депозитов, их средней суммы также смягчает колебания депозитов во время кризисов.

6. учитывать не только стабильность, но и источник депозитов, то есть депозиты физических лиц более надежны, чем депозиты юридических лиц, в силу различий в размерах вкладов.

7. привести в соответствие учет кредитных ресурсов;

8. оценивать надежность депозитов и займов, полученных от других кредитных учреждений.

9. сократить обязательства до востребования при помощи перегруппировки пассивов по их срокам.

3.4. Перспективы развития системы маркетинга ОАО «МКБ»

Изучив маркетинговую политику ОАО «МКБ», можно сказать, что банк является крупнейшим стабильным, конкурентоспособным учреждением среди банков региона.

Успех на рынке предоставления банковских услуг, достижения в маркетинге в значительной степени предопределяется качеством управления работой банка.

Вкусы клиентов различаются, причем существует специфика в зависимости от региона их проживания. Кроме того, с возрастом меняются и их вкусы. Увеличиваются доходы - увеличиваются запросы. Соответственно, банки должны отслеживать изменения в отношении клиентов к услугам и вносить коррективы в ассортимент. Если же вы хотите понять, чего на самом деле хотят ваши клиенты, вам надо установить, в чем они действительно нуждаются. Клиентам требуется многое. Иногда они могут говорить, что им нужно одно, тогда как на самом деле они хотят совсем другого. Иногда они нечетко выражают свою мысль, а иногда вы неверно истолковываете приоритет их потребностей. Обслуживание клиентов - это больше, чем решение проблем, возникших после приобретения товара. Это больше, чем необходимые затраты. С самой широкой точки зрения обслуживание клиентов может быть инструментом, определяющим и удовлетворяющим высшую потребность клиентов. Вместо источника затрат оно может превратиться в источник прибыли.

У банка есть своя клиентура, у него налажены корреспондентские отношения с другими банками. Банком проводится большая работа по привлечению клиентуры, с этой целью разрабатываются и внедряются новые банковские продукты и услуги. Банком широко предоставляется клиентам комплекс банковских услуг. Кроме того, проведение постоянного анализа финансовых потоков клиентов банка дает оценку эффективности использования финансовых продуктов и услуг банка, выявить потребности клиента в использовании дополнительных услуг банка и изменений условий используемых услуг. В ОАО «МКБ» осуществляется согласование условий предоставляемых услуг со структурными подразделениями и руководством банка. Здесь готовятся предложения по использованию банковских продуктов. Банком широко изучается потребность клиентов в банковских услугах, анализ услуг, предлагаемых другими кредитными учреждениями, осуществляется взаимодействие со структурными подразделениями по вопросам привлечения в банк временно свободных денежных средств клиента. Отделением проводятся переговоры с клиентами в части условий размещений денежных средств с применением различных финансовых инструментов (депозиты, депозитные сертификаты, векселя и др. ценные бумаги), согласование объемов и стоимости привлекаемых средств.

Службами маркетинга постоянно ведется осуществление мониторинга, что очень важно в современной рыночной среде. Широко развитая филиальная сеть ОАО «МКБ» охватывает практически все районы и призвана содействовать решению задач в сфере финансов и экономики.

На основе предыдущих маркетинговых исследований выяснилось, что сегодня, такой кредитной организации, как ОАО «МКБ», необходимо более точно представлять запросы потребителя, как существующего, так и потенциального, отрабатывать специальные ускоренные технологии работы, ориентированные на принятие конкретных решений.

Результаты проводимых ранее исследований позволяют сказать о большой потенциальной емкости оптового рынка банковских услуг. Банк должен хорошо знать бизнес своих клиентов «изнутри», понимать цели и задачи корпоративного потребителя и предлагать различные варианты оптимизации и совершенствования финансовых механизмов.

Проведя обзор маркетингового исследования поведения клиентов банка, можно сделать следующие рекомендательные выводы:

- необходимо взять под контроль организацию работы по развитию платных банковских услуг;

- принять меры по мобилизации внутренних резервов по наращиванию объемов платных услуг;

- повысить качество обслуживания клиентов;

- оптимизировать структуру вкладов;

- внедрять новые банковские продукты.

Раздел 4. Обоснование стратегических позиций

4.1. Определение позиций предприятия матричным методом

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста доля рынка".

Рисунок 6. Матрица БКГ

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс повторяется .

Проведём соответствующий анализ для МКБ:

Таблица 7

Исходные и расчётные данные для построения Матрицы BCG

Рисунок 7 - Матрица BCG для ОАО «МКБ»

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

По рисунку 7 видно, что такие банковские продукты, как корпоративное кредитование и средства физических лиц находятся в первом квадранте, т.е. продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках.

Варианты тактик и стратегий:

- поддерживать рыночное положение;

- «снимать урожай» (получать прибыль)

Кредитование физических находится в квадранте «Дойные коровы». Это значит, что здесь высокая доля на рынке, но небольшой темп роста объёма продаж. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Основная стратегия: длительное поддержание существующего положения:

- удерживать клиентов

- «снимать урожай» (получать прибыль)

- инвестировать в «Звезд».

Средства корпоративных клиентов находятся в квадранте вопросительные знаки, т.е. темпы роста продаж высокие, но объем продаж низкий. Большая степень неопределенности из-за слабой поддержки клиентов Банка и малой долей рынка. Варианты тактик и стратегий:

- улучшать предложение;

- инвестировать в развитие данное направления.

4.2. SWOT-анализ

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества вашей организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки вашей организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития вашего бизнеса.

Этапы развития SWOT-анализа 1963 г.

Матрица SWOT как структурирование знаний о текущей ситуации:

1965 г. Модель SWOT для разработки стратегии поведения организации:

· как основной инструмент анализа в процессе стратегического менеджмента;

· оценка факторов в количественных и качественных мерах и их сочетание.

1982 г. Модель SWOT для анализа изменений конкурентной среды на основе сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации:

· сопоставление заранее созданных списков внешних факторов с внутренними слабостями и силами организации;

· составление матриц с определенной периодичностью.

1992 г. Динамический SWOT-анализ предназначен для исследования динамических изменений влияющих факторов на основе изучения трех раздельных списков показателей:

прошлое настоящее

настоящее ближайшее будущее

будущее отдаленное будущее

Проведем SWOT анализ ОАО МКБ:

Таблица 8. SWOT анализ ОАО МКБ

Проведя SWOT анализ, можно сделать вывод, что МКБ необходимо расширять свою сеть офисов за пределы Москвы и Московской области. Также необходимо постоянно исследовать рынок банковских услуг, для получения конкурентных продуктов.

Поскольку SWOT (СВОТ) анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

4.3. Обоснование сценариев развития ОАО «МКБ»

Прочные позиции Банка на российском и международном рынках подтверждены ведущими рейтинговыми агентствами: Fitch Ratings - рейтинг дефолта эмитента ? В+, краткосрочный рейтинг ? B, рейтинг устойчивости ? b+, рейтинг поддержки ? 5?, долгосрочный рейтинг по национальной шкале ?A- (rus), прогноз -- Стабильный; Moody's - рейтинг финансовой устойчивости ?B1, долгосрочный рейтинг по депозитам в рублях и иностранной валюте ?В1/NP, долгосрочный рейтинг по национальной шкале ?A2.ru, прогноз - ?Стабильный; ?Рус-Рейтинг - ВВ, прогноз ? Стабильный.

При этом в течение 2011 года агентства Fitch Ratings и Moody's подтвердили рейтинги Банка на прежнем уровне, а агентство "Рус-Рейтинг" повысило кредитный рейтинг МОСКОВСКОГО КРЕДИТНОГО БАНКА с уровня "ВВB-", прогноз "возможное повышение", до "ВВB", прогноз "Стабильный".

Среди значимых событий, произошедших после отчетной даты, стоит отметить, что в январе 2012 года международное рейтинговое агентство Standard & Poor's присвоило МОСКОВСКОМУ КРЕДИТНОМУ БАНКУ первичные кредитные рейтинги: долгосрочный "В+", краткосрочный "В" и рейтинг по национальной шкале "ruA+". Прогноз -- "Стабильный".

В 2011 году Банк активно развивал систему дистанционного обслуживания и комиссионные направления розничного бизнеса. МОСКОВСКИЙ КРЕДИТНЫЙ БАНК увеличил эмиссию пластиковых карт на 55% - с 389,2 тыс. штук по итогам 2010 года до 603,7 тыс. штук по итогам 2011 года.

По итогам отчетного периода Банк находится на 17 месте по размеру кредитного портфеля в рэнкинге "Top500 банков по кредитному портфелю на 1 июля 2012 года.

К 2013 году Московский Кредитный Банк планирует увеличить свои результаты. Занимать лучшие места в рейтингах и открывать новые офисы в ближайших городах от Москвы.

Выводы и предложения

Московский кредитный банк является молодым коммерческим банком, который стремительно набирает обороты в российской банковской системе. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк увеличивает показатели ежедневно . За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) в Москве и Московской области

- масштаб операций как с точки зрения финансовых, так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка.

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран, но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализациии разделения труда

- децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

- слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

- макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

- усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса.

- долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования.

Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк рекомендуется поставить перед собой цели по трем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Увеличение инкассационных перевозок денежных средств к 2014 году и выход на 1е место среди инкассационных служб.

Библиографический список

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

2. Федеральный закон от 02 декабря 1990 г. № 395-1 "О банках и банковской деятельности" (с изм. от 23 июля 2010 г.) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

3. Федеральный закон от 10 июля 2002 № 86-ФЗ "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" (в ред. от 19 июля 2009 г., с изм. от 22 сентября 2009 г.) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

4. Указ Президента РФ от 10 июня 1994 № 1184 "О совершенствовании работы банковской системы Российской Федерации" (в ред. от 27.04.1995) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

5. Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности (утв. ЦБ РФ 26 марта 2004 г. № 254-П с изм. от 4 декабря 2009 г.) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

6. Письмо ЦБР от 31 марта 2008 г. № 36-Т "О Рекомендациях по организации управления рисками, возникающими при осуществлении кредитными организациями операций с применением систем интернет-банкинга" // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

7. Методические рекомендации по проведению проверки системы управления банковскими рисками в кредитной организации (ее филиале) (направлены письмом ЦБР от 23 марта 2007 г. № 26-Т) // СПС "Консультант" от 20 октября 2010 г.

8. , Дэвид А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес- стратегии для успешного менеджмента /Пер.с англ. С.Жильцов; Под общ. ред. Ю.Н.Каптуревского. - 6- е междунар.изд.-СПб:Питер,2002.-544с.

9. Авдиенко О.Б. Обоснование маркетинговой стратегии предприятия (на примере медицинской промышленности Республики Татарстан): Дис. на соиск. уч. степ. канд. экон. Наук: 08.00.12 /КФЭИ. - Казань, 2008. - 210 с.

10. Алексеева И. В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в деятельности промышленных предприятий: Автореф. дис...канд. экон. наук: 08.00.12 Ростов н/Д. 2010.-23с

11. Березин И. Маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт: Как занять и удержать лидерские позиции в своем секторе рынка. - М.: Эксмо, 2002.-400с.

12. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник. - М.: Логос, 2005

13. Батракова Л. Г. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2011.

14. Бор М.З. Менеджемент банков: организация, стратегия, планирование. - М., 2005.-395с.

15. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. -М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 -160с.

16. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие /В. В.Царев.-СПб:Питер,2006.-496с.

17. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2001.-208с.

18. Комков Н.И., Кротова М.В. Методы анализа стратегий развития компании ОАО "Газпром" //Проблемы прогнозирования.-2009.- № 1.-С.36-57.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент : Курс лекций. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.-288с.

20. Маурик Дж. Эффективный стратег: важные навыки, необходимые всем менеджерам: Пер.с англ. / Дж. Маурик. - М.: ИНФРА-М., 2007.-208с.

21. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики //Проблемы теории и практики управления. -2003.- № 1.- С.15-21

22. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс/ Г. В.Савицкая.-М:ИНФРА-М,2001.- 288с.

23. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов / Люкшинов А.Н. - М: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. - 375 с.

24. Тарханова Е.А. Устойчивость коммерческих банков-М.: Вектор Бук, 2006.-186с.

25. Управленческий анализ: Учебное пособие /С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2002.-384с.

26. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. А.П.

27. Экономический анализ деятельности банка: Учеб. пособие / Под ред. И.Д. Мамоновой. - М: ИНФРА-М, 2006.

28. Щербакова Н.Ф. Финансовая устойчивость и диагностика возможного банкротства организации. //Аудиторские ведомости. - 2002. - №10. - С. 45-48.

29. Шкардун В. Кусик А., Ушанов А. Внешняя среда и выбор маркетинговой стратегии фирмы. // Маркетинг. - 2008. № 4 (53). С. 26-32.

30. Шевчук Д.А Кредитная политика банков. Цели, элементы и особенности формирования М: ИНФРА-М, 2006

31. Финансово-кредитный словарь, Москва, «Финансы и статистика», 2009

Размещено на Allbest.ru