1. Низкий уровень работы с ассортиментом. Результат: дефицит ликвидной продукции, высокие товарные запасы старых коллекций,

2. Невозможность конкурировать по ценам с федеральными сетями

3. Низкое качество выкладки и слабая навигация в ТТ

4. Отсутствие промо-акций для покупателей

5. Недостаточное присутствие крупных брендов

6. Невозможность инвестировать в рекламу на уровне крупных конкурентов

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

1. Выход в близлежащие города

2. Введение новых категорий товаров

3. Рост объема покупки на 1 покупателя с помощью выгодных акций на дополняемые товары

4. Переход на электронную бухгалтерию

5. Проведение переговоров по снижению стоимости арендной платы за счет предложения эксклюзивного присутствия

1. Агрессивный рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом

2. Снижение фактических располагаемых средств у покупателя

3. Рост отпускных цен на товары

4. Увеличение затрат на арендную плату

Таблица 36 Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствие угрозы
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая	1 Агрессивный рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом
Средняя	3 Рост отпускных цен на товары	2Снижение фактических располагаемых средств у покупателя
Низкая			4 Увеличение затрат на арендную плату

Таблица 37 Анализ возможностей, предоставляемых рынком

Вероятность использования возможности	Влияние возможности
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1.Выход в близлежащие города	3 Рост объема покупки на 1 покупателя с помощью выгодных акций на дополняемые товары
Средняя	2 Введение новых категорий товаров	5Проведение переговоров по снижению стоимости арендной платы за счет предложения эксклюзивного присутствия	4Переход на электронную бухгалтерию
Низкая

Таблица 38 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Возможности	Угрозы
	1	2	3	5	1	2	3
Сильные стороны	1Присутствие точек продаж	+				+
	2Наличие интернет магазина	+					+
	3Наличие всех форм оплаты	+	+	+				+
	4Самые выгодные условия по возврату товара	+		+		+
Слабые стороны	1Низкий уровень работы с ассортиментом		+				+
	6Невозможность инвестировать в рекламу	+		+		+	+
	4.Отсутствие промо-акций для покупателей			+		+	+
	5Недостаточное присутствие крупных брендов		+			+	+



5. Разработка стратегических альтернатив

При разработке стратегических альтернатив компании традиционной экономики приходится учитывать будущее экономическое развитие страны либо региона, изменение спроса, конкурентной среды, стоимости капитала, ограничений, накладываемых ресурсной базой. При разработке альтернатив развития Компании «Piterstore», помимо этого, также необходимо составить прогноз:

* темпов увеличения интернет-аудитории;

* изменение половозрастного состава интернет-аудитории;

* изменение покупательной способности части населения, составляющей активную аудиторию Интернет;

* развитие телекоммуникационных сетей в конкретном регионе стране;

* развитие служб доставки товаров;

* изменения благосостояния населения, что прямо влияет на обеспеченность последнего средствами выхода в Интернет;

* утверждения культуры покупок через Интернет;

* изменения ценового преимущества онлайн торговли перед оффлайном;

* изменения конкуренции как в оффлайн, так и онлайн коммерции;

* изменения предпочтений потребителей с течением времени.

Одним из обязательных шагов при разработке стратегии любой компании является формирование точки зрения на будущее своей отрасли и экономики в целом, с тем, чтобы определить ее оптимальное место в этой среде.

Будущее состояние рассматриваемой Компании при этом формируется на основании допущений относительно доли компании на рынке электронной торговли, суммарного годового оборота при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю телефонами, среднего роста объема продаж и прогноза коэффициента отношения чистого денежного потока к продажам после наступления периода стабильного роста. Допущения, относительно деятельности компании, дополняются макроэкономическими допущениями относительно оборота Интернет-коммерции и ее доли в розничной торговле, оборота рынка сотовых телефонов России, доли электронной торговли в общем объеме торговли телефонами, обоснования применяемой ставки дисконтирования.

В основу выбора временного интервала будущего стабильного положения отрасли положен прогноз на основе экспертных оценок роста оборота рынка сотовых телефонов РФ, обшей аудитории Интернет и доли тех, кто совершает покупки в сети. Оптимистический прогноз состоит в наступлении этого периода в 2016 году, пессимистический прогноз отодвигает наступление стабильности в экономических процессах, связанных с Интернет-компаниями вплоть до 2020-22 годов . В дальнейших расчетах мы будем исходить из оптимистической оценки срока наступления стабилизации.

Поскольку стратегия любой компании лишь частично планируется, а частично является ответом на изменение окружающей среды, будущее состояние рассматриваемой компании разрабатывается в нескольких вариантах с учетом позитивных и негативных изменений макро-и-микроэкономических показателей.

Полученные сценарии событий, предполагающие оптимистичный, пессимистичный и базовый варианты разработки стратегии компании, решают проблему зависимости результата от прогнозируемых изменений текущих показателей. Разбиение сценариев на периоды позволяет спрогнозировать для каждого периода собственные параметры развития.

Согласно данным, предоставленным компанией, относительно структуры затрат, их разделения на постоянные, условно-постоянные и переменные, были оценены три варианта развития событий, исходя из факторов, влияющих на оценку данной компании.

При оптимистичном варианте развития (сценарий А) событий мы устанавливаем следующие макроэкономические допущения по 2015 году:

* оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 560 млн.;

* доля интернет-коммерции в розничной торговле вырастет с 0,03% в 2014 году до 0,43% к 2016 году;

* оборот рынка сотовых телефонов в России к 2016 году вырастет до 1,2 млрд. долл. с 550 млн. в 2003 году;

* доля электронной торговли в общем объеме торговли сотовыми телефонами в 2016 году составит 5%;

* применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в интернет-коммерции в условиях России - 23%.

При этом мы предлагаем следующие допущения относительно деятельности Компании в 2016 году:

* доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами составит 9%;

* суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 10.5 млн. (при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);

* средний рост объема продаж компании после 2016 года на протяжении последующих 20 лет составит 4% в год;

* коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам будет изменяться от 0,06 до 0,07 в последующие 20 лет.

Стратегическая альтернатива на основе сценария Л предполагает, что компания является лидирующей компанией па рынке онлайновой торговли в РФ.

Интернет- кочмерии» - часть электронной коммерции, коммерческая деятельность, в которой электронные транзакции между участниками рынка совершаются черет Ингернет получает доход только от деятельности в информационной среде сети Интернет. Основная стратегическая цель - создание информационного пространства в среде Интернет, в котором потребитель может получить всю необходимую информацию и/или приобрести интересующий его товар (книги и записи) на основе развития специфических факторов стоимости Интернет-компании:

* нового способа маркетинга и продаж товаров (за счет устранения ограничений на количество и ассортимент изданий, которые компания-продавец могла предложить покупателю, и расширения круга потребителей, на которых она могла выйти);

* новой формы функциональности, ориентированной на конечного потребителя, и новой формы обслуживания (потребители могут быстро отыскать интересующий их товар, например, сотовый телефон, по многим параметрам: тип, марка, год выпуска);

* новые характеристики услуги (потребители могут больше узнать, например, о том или ином телефоне через Интернет, чем у продавцов в большинстве магазинов).

При этом отношение операционной прибыли компании к обороту гораздо выше, чем в среднем по отрасли: даже если цены на продаваемые компанией товары отличаются от цеп других компаний сектора электронной коммерции незначительно. У компании более высокий уровень прибыли благодаря меньшим операционным издержкам и возможности получения значительных скидок на большие партии товаров. Однако концентрация исключительно на инновационных аспектах развития в информационной среде сети Интернет связана с высоким уровнем риска и неопределенности динамики ключевых факторов стоимости компании.

При базовом варианте развития событий - сценарий В - предполагаются следующие макроэкономические допущения по 2016 году:

* оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 170 млн.; доля интернет-коммерции в розничной торговле к 2016 году вырастет до 0,13% с 0,03% в 2014 году;

* оборот рынка в России к 2016 году вырастет до 900 млн.. с 550 млн. в 2014 году;

* доля электронной торговли в общем объеме торговли в 2016 году составит 4%;

* применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в интернет-коммерции в условиях России - 23%.

Относительно деятельности Компании в 2016 году приводятся следующие допущения:

* доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами составит 6%;

* суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 4.5 млн.. (при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);

* средний рост объема продаж компании после 2016 года на протяжении последующих 20 лет составит 3% в год;

* коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам будет изменяться от 0,05 до 0,06 в последующие 20 лет.

Стратегическая альтернатива на основе сценария В предполагает, что Интернет-компания внедряет в свой бизнес элементы традиционных бизнес-схем, но продуктивная способность Компании в основном обеспечивается техническими и программными средствами на основе интернет-технологий. Компания получает основной доход от деятельности в информационной среде сети Интернет и использует Интернет как сетевую инфраструктуру организации бизнеса, основной канап осуществления транзакций с поставщиками и потребителями.

По мере того как Интернет-компания «Piterstore» захватывает всю большую часть товарных сегментов рынка, все более важную роль начинает играть аспект обновления ее стратегии па рынке, когда основой для проводимых изменений остается освоенная продукция или уже используемые бизнес-процессы на основе эффективного использования существующих факторов стоимости: уникального сочетания имеющихся активов компании, доступа к различных источникам дополнительного финансирования, усиления внимания к информации как неисчерпаемому ресурсу компании. Компания может добавлять отдельные товары в каждую из многочисленных товарных серий различных категорий продукции, проводить эксперименты, в которых осуществляются небольшие изменения в вариантах обслуживания и регистрируется реакция потребителей на такие изменения. Высокий уровень взаимодополняемости между различными видами деятельности компании на рынке способствует созданию наибольшей стоимости компании и обеспечивается, например, при расширении ассортимента предлагаемых товаров, развитии практики проведения электронных аукционов по все возрастающему ассортименту продукции - начиная от редких книг до личных вещей знаменитых людей, а также распространения практики переадресации своих потребителей, если тем необходимы товары, которые она сама не предлагает.

В совокупности все указанные и им подобные расширения масштабов рынка в рамках стратегии, разработанной па основе сценария В, позволяют компании наращивать и инновационное направление своей деятельности (хотя и не в такой степени, как при реализации альтернативы на основе сценария А) - стать одной из лучших электронных компаний для потребителей, действующих в варианте «все покупки за одно посещение», вне зависимости от того, какие виды товаров они хотят приобрести.

В соответствии с пессимистичным вариантом развития событий - сценарий С-приводятся следующие макроэкономические допущения по 2016 году:

* оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 90 мл..;

* доля интернет-коммерции в розничной торговле к 2016 году вырастет до 0,06% с 0,03% в 2003 году;

* оборот рынка сотовых телефонов в России к 2016 году вырастет до 600 млн. долл. с 550 млн.. в 2013 году;

* доля электронной торговли в общем объеме торговли книгами в 2016 году составит 2%;

* применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в интернет-коммерции в условиях России - 23%.

Приводим допущения относительно деятельности компании в 2016 году:

* доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами составит 4%;

* суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 1 млн.долл. (при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);

* средний рост объема продаж компании после 2016 года на протяжении последующих 20 лет составит 0-1% в год;

* коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам не будет изменяться, и сохранится па уровне 0,04 в последующие 20 лет.

Стратегическая альтернатива на основе сценария С предполагает, что экономические показатели компании ближе к уровню традиционных компаний розничной торговли. Компания перестает получать выигрыш от сетевого предпринимательства, ее развитие повторяет развитие других форм бизнеса сектора

Альтернатива А

Номер шага	0	1	2	3
Длительность шага	2013	2014	2015	2016
Показатели
Выручка + прочие и внереализационные доходы	370	480	500	560
Издержки производства и сбыт продукции	189	199	229	260
Прибыль балансовая	340	380	390	440
Налог на прибыль	7	6	6	5
Прибыль чистая	237	274	284	435
Прибыль чистая нарастающим итогом	237	511	795	1230

Альтернатива В

Номер шага	0	1	2	3
Длительность шага	2013	2014	2015	2016
Показатели
Выручка + прочие и внереализационные доходы	110	120	140	170
Издержки производства и сбыт продукции	90	84	80	75
Прибыль балансовая	105	111	126	135
Налог на прибыль	23	22	19	18
Прибыль чистая	82	89	107	117
Прибыль чистая нарастающим итогом	82	171	278	395

Альтернатива С

Номер шага	0	1	2	3
Длительность шага	2013	2014	2015	2016
Показатели
Выручка + прочие и внереализационные доходы	84	95	100	120
Издержки производства и сбыт продукции	76	87	89	99
Прибыль балансовая	75	78	88	100
Налог на прибыль	32	31	27	24
Прибыль чистая	43	47	61	76
Прибыль чистая нарастающим итогом	43	90	151	227

Разработке методологии оценки Интернет-компаний предшествует анализ того, как подобные компании создают стоимость (рис.). Основные движущие силы этого процесса - доходность и ликвидность, т.е. потенциальная величина доходов фирмы и способность превратить эти доходы в поток наличности для акционеров. Ключевые предположения данного анализа представлены ниже на примере американской Интернет-компаний Amazon.com (данные на конец 1999 г.) и состоят в следующем.

* с течением времени рост дохода замедляется;

* WACC (величина средневзвешенных затрат на капитал) уменьшается;

* маржа операционной прибыли у компании становится выше, чем в среднем по отрасли, благодаря экономии на масштабе производства;

R01C (отдача на вложенный капитал, return of invested capital) приблизительно сравняется с WACC в долгосрочном периоде, благодаря отсутствию барьеров входа;

Отрицательный чистый рабочий капитал с течением времени уменьшается.

Рис 5. Формирование стоимости Компании Amazon.com

Одной из основных проблем, требующих решения при расчете чистой текущей стоимости, является определение ставки дисконтирования - коэффициента, используемого для расчета текущей стоимости денежной суммы, получаемой или выплачиваемой в будущем. Среди достаточно большого числа моделей, определяющих ставку дисконта, наиболее известными являются:

* модель оценки капитальных активов CAMP (Capital Asset Pricing Model);

* модель средневзвешенной стоимости капитала WACC (Weighted Average Cost of Capital);

* модель кумулятивного построения ставки дисконта ССМ (Cumulative Construction Method).

Важно отметить, что такие формализованные модели, как модель CAMP У. Шарпа, не адекватны современным условиям, сложившимся в России. Тому основная и очевидная причина - неразвитость фондового рынка РФ и ее сильная зависимость от западных финансовых рынков. Применение модели САРМ сталкивается с проблемой определения безрисковой и среднерыночной ставки доходности, коэффициента оценки активов, а также экспертной оценки сопутствующих страиовых политических и макроэкономических рисков. В России фондовый рынок носит краткосрочно-спекулятивный характер, применение модели САРМ в таких условиях для оценки рисков некорректно.

Модель WASS отвергается нами по причине того, что в условиях новой экономики стоимость средневзвешенных затрат на капитал компании определяется не устойчивым доходом сегодняшнего дня, а тем, что они являются основой для генерирования дохода в условиях динамичного и непредсказуемого будущего. В России применение модели WASS осложняется также тем, что цена капитала часто бывает искажена вследствие запутанности схем кредитования, наличия просроченной задолженности, невысокой торговой активности на открытом рынке.

Применение большинства зарубежных методик, таких как CAMP, WACC на российской почве дает диапазон ставок 40-60%, что лишает смысла все инвестиционные начинания, приводя к отрицательной стоимости проекта, увеличению срока окупаемости, снижению рентабельности.

Модель суммирования (кумулятивного построения ставки дисконтирования) является наиболее более адекватной моделью в пашем примере, поскольку может быть использована аналитиком независимо от уровня развития национального финансового рынка. Она опирается не столько на информацию фондового рынка, сколько на реальное экономическое состояние компании. В данном случае к безрисковой ставке доходности прибавлялись различные надбавки за риск и низкую ликвидность.

ГКап ~Гбезр +Гриск + Гликв (3.3.1.)

Норма дисконтирования, применимая для оценки проектов и компаний в новых отраслях, обычно составляет 10,24%» в США (risk-free rate), не включая премию за рыночный риск Интернет-компаний - 5%. Для оценки российской компании ставку дисконтирования, приемлемую для оценки Интернет-компаний, необходимо скорректировать на:

* страновой риск, определяющийся исходя из доходности внешних валютных обязательств, премия за риск (country risk premium) -§r25

* риск ликвидности акций (liquidity risk) -- 30%, соответствующий дополнительной премии, которую инвесторы требуют, покупая менее ликвидные акции, (private equity discount), премия за риск - 1,5 % [33, с.9-12].

В соответствии с формулой расчета ставка дисконтирования составила 22,99%. гк„ = 10,24 + 5 + 6,25 +1,5 = 22,99 %

Полученные результаты наглядно подтверждают чувствительность представленной оценки в зависимости от критериев выбора метода определения дисконта, влияние на размеры ставки показателей кредитного рейтинга и интегрального показателя инвестиционного климата.

Второе изменение стандартной методики состояло во взвешивании азьтернатив развития компании с учетом рисков по вероятности реализации каждой альтернативы. Взвешивание альтернатив по вероятности реализации основывается на информации, учитывающей совокупные изменения нескольких факторов стоимости Интернет-компании: динамика клиентской базы; структура активов, эффект масштаба, качество менеджмента, доступ на рынки капитала, появление новых бизнес-моделей.

Для выявления и разработки стратегических альтернатив компании использовался сценарный подход, позволяющий разработать будущее состояние компании в нескольких сценариях при различных изменениях в организации и в окружающей среде. Нами разработано три альтернативных сценария, каждый из которых порождал различные стратегические альтернативы. Каждая альтернатива позволяет компании добиваться успеха в конкурентной среде, описанной в каждом сценарии с учетом позитивных и негативных изменений макро- и микроэкономических показателей.

Стратегическая альтернатива на основе сценария А предполагает, что компания является лидирующей компанией на рынке онлайновой торговли в РФ, получает доход только от деятельности в информационной среде сети Интернет.

Стратегическая альтернатива на основе сценария В предполагает, что Интернет-компания внедряет в свой бизнес элементы традиционных бизнес-схем, но продуктивная способность Компании в основном обеспечивается техническими и программными средствами на основе интернет-технологий.

Стратегическая альтернатива на основе сценария С предполагает, что экономические показатели компании ближе к уровню традиционных компаний розничной торговли.

Итоги наращивания стоимости компании в результате реализации каждой из рассмотренных альтернатив с учетов взвешивания по вероятности реализации различных факторов, рассмотренных в сценариях развития, приведены в таблице.

Таблица 39 Ожидаемая стоимость Компании при разработке и реализации различных стратегических альтернатив на основе сценарного подхода

Стратегические альтернативы развития компании	Дисконтарованный поток наличности, тыс.	Вероятность реализации стратегии с учетом изменения определяющих факторов стоимости	Ожидаемая стоимость, тыс.
На основе сценария А (развитие чистой интернет компании с концентрацией в основном на инновационных аспектах деятельности)	6600	15	990
На основе сценария В (сочетание стратегии преимущественного развития в освоенном секторе электронной коммерции с дополнительным развитием традиционных каналов)	3800	50	1600
На основе сценария С (существенное перенесение бизнеса в структуры традиционной экономики)	2800	35	980
Итоговая оценка стоимости компании, тыс.			3535

Мы даем низкую вероятность стратегической альтернативе на основе сценария А, поскольку хотя компания может достичь сверхвысокой эффективности только вступив в трудную конкурентную войну с другими компаниями. Текущее превосходство Компании над соперниками предполагает, что невысока вероятность реализации стратегической альтернативы на основе сценария С. Альтернатива на основе сценария В, предполагающая стабильные темпы роста и разумные уровни эффективности, па наш взгляд, наиболее вероятна.

Взвесив оценку каждого сценария по его вероятности и сложив эти взвешенные оценки, мы получаем величину, которая и является рыночной стоимостью компании.

Точность полученной оценки можно увеличить, используя классические аналитические инструменты, такие например как, анализ «ценности клиента». В рамках анализа «ценности клиента» можно выделить несколько показателей, удобных для оценки компаний, таких как:.

* средняя выручка на одного клиента в год, а также доходы от размещения на сайте рекламы и от вносимой другими магазинами арендной платы за место на сайте для продажи их товаров;

* общее число клиентов;

* маржа операционной прибыли на одного клиента (доходы перед выплатой налогов и процентов, деленные на доходы от продаж до вычета затрат на привлечение клиентов);

* стоимость привлечения одного клиента;

* доля ежегодно теряемых клиентов.

Рассмотрим способы достижения финансовых показателей, предусмотренных стратегической альтернативой на основе сценария В, и сравним их с текущим состоянием Интернет-компании. Наиболее серьезные сдвиги в предстоящие пять лет коснутся количества клиентов и средней выручки на одного клиента. В сценарии В клиентская база компании увеличивается с 305 тыс. пользователей в мес. н 2012 г. до 650 тыс. в 2015 г. (включая пользователей в РФ и в других странах).

Рассмотрим финансовые показатели клиентской базы прогнозного сценария В и текущего состояния компании (табл.). По сценарию В средний оборот на одного клиента должен вырасти до 35 долл. к 2016 г. Предполагается, что компания сохранит доминирование на своих исходных рынках книг и музыкальных записей, а также вторгнется на смежные рынки и на них, возможно, добьется лидерства

Таблица 40 Целевые показатели клиентской базы сценария В и текущего состояния компании «Piterstore»

	2013	2015 (сценарий B)
Средний оборот одного клиента дол.	15	35
Количество клиентов, тыс. чел в мес.	305	650
Стоимость привлечения одного клиента, дол	5	15
Доля ежегодно теряемых клиентов,%	25	25

Стоимость привлечения одного клиента в 2013 г. составит для компании 5 долл. Тенденция этого показателя к росту по мере вовлечения все большего числа клиентов в онлайновую торговлю не мешает считать его также обоснованным - в случае, если компания сможет добиться лидерства своей торговой марки на рынке и тем самым экономить на рекламе. Стоимость привлечения новых клиентов тесно связана с долей ежегодно теряемых клиентов (25% ежегодно теряемых клиентов означают, что новый клиент остается верен компании в среднем 4 года). Это свидетельствует о том, что предлагаемые товары весьма притягательны для покупателей, и о высокой «лояльности» клиентов.

Рассмотрим, как будут развиваться две компании - имеющие различные характеристики клиентских баз (табл.). В 2012 г. финансовые показатели этих компаний одинаковы - 1.2 млн, долл, оборота и 50 тыс, долл, операционного убытка. Однако углубленный анализ с использованием индикаторов клиентской базы выявляет значительные различия.

Таблица 41 Характеристики клиентской базы двух гипотетических Интернет-компаний

	ООО «Техно».	ООО«Piterstore»
Средний выручка на одного клиента	12	15
Стоимость привлечения одного клиента	4	7
Доля ежегодно теряемых клиентов,%	18	44

У компании ООО «Техно» ценность одного клиента в среднем выше чем у компании ООО«Piterstore». Разница в ценности клиентов отражает, во-первых, разницу в доле ежегодно теряемых клиентов (18% у первой компании против 44% у второй) и более высокую стоимость привлечения одного клиента у компании Журнал.ш (7 долл.).

Хотя ООО «Техно».демонстрирует более высокий показатель выручки на одного клиента, чем компания ООО«Piterstore». экономическая модель первой компании является гораздо менее устойчивой. Компании будет значительно легче расти, так как ей не понадобится находить каждый год столько новых клиентов, сколько компании ООО «Техно». И поскольку у первой компании стоимость привлечения одного клиента существенно ниже, она быстрее перешагнет порог рентабельности. Если рассматриваемые компании осуществят одинаковые капиталовложения в привлечение новых клиентов в течение ближайших десяти лет, а прочие факторы останутся неизменными, то темпы роста оборота и операционной прибыли у них будут принципиально различаться. Это, в свою очередь, будет означать, что их оценки по методу дисконтированного денежного потока окажутся совершенно разными, несмотря на схожие текущие финансовые показатели.

Анализ динамики величины дисконтированных денежных потоков при различных сценариях развития с учетом вероятности изменения нескольких факторов стоимости Компании показал, что количественные и качественные характеристики клиентской базы, а также развитая торговая марка Компании (как нематериальный актив) выступают в качестве основы для создания наибольшей стоимости компании в будущем. При незначительных инвестициях на рекламу и продвижение брэнда компании ООО«Piterstore». в качестве основы для создания конкурентного преимущества компании в будущем, получаемого за счет уже имеющихся ресурсов, возможно использование торговой марки в новом сегменте Интернет, связанном с прежней областью деятельности.

Для компании ООО«Piterstore». с учетом полученной оценки на основе альтернативных прогнозных потоков денежных средств возможно сочетание стратегии дальнейшего продвижения в освоенном секторе электронной коммерции с развитием традиционных каналов (альтернатива на основе сценария В), откуда вытекает необходимость исследования возможности построения межфирменного портала в сети Интернет для взаимодействия издательств, сетевых и традиционных потребителей. Такой подход позволит повысить эффективность рекламы и продвижение все более широкого ассортимента товаров, с которыми она выходит па новые потребительские сегменты или старается получить большую долю старых сегментов интернет-рынка.

Развитие горизонтальной оффлайновой стратегии позволит:

* привлекать оффлайновых покупателей онлайн;

* увеличить в несколько раз обороты компании;

* значительно улучшить работу с поставщиками;

* закрепить брэнд в сознании покупателей;

* снизить финансовые риски.

Предпосылками для такого исследования можно считать следующее:

* отсутствие оптовиков национального масштаба на рынке сотовых телефонов в РФ;

* отсутствие эффективного взаимодействия между всеми участниками рынка;

* высокая фрагментация рынка

* включение крупными поставщиками оптовых структур в свои оргструктуры, что не позволяет эффективно представлять весь ассортимент из-за конкуренции.

Реализация этого стратегического направления компании ООО«Piterstore». ведет к отложенному во времени, но существенному и долговременному увеличению ее рыночной стоимости. Это облегчает выходящим из компании среднесрочным инвесторам поиск покупателей своей доли в предприятии, так как для новых владельцев этой доли тогда будет минимизироваться риск потери вкладываемых средств. Видимый для рынка успех в подобных инновационных проектах существенно повышает стоимость компании еще до того, как можно будет сколь либо четко просчитать ожидаемые прибыли от дальнейшей коммерциализации новшества.

ООО«Piterstore» обладает определенным потенциалом развития, который также является нематериальным активом, требующим соответствующей оценки и включения в стоимость компании. Потенциал развития компании заключается в следующем:

* в рамках ООО«Piterstore». возможно развитие направления межфирменной торговли в рамках торговли печатной продукцией. В настоящее время в России не существует достаточно развитого межфирменного портала, специализирующегося на торговле книгами. Программное ядро, использованное при создании компании, в свою очередь, позволяет создать на его основе подобный портал;

* установившиеся связи с поставщиками и проведенная работа но синхронизации их баз данных с базой Компании позволят значительно сократить издержки и создать основу для развития межфирменного портала, специализирующегося на торговле книгами; * включение в ассортимент и акцентирование на торговле более дорогими товарами позволит Компании повысить уровень доходности и в некоторой степени отойти от имиджа именно книжного магазина. Под более дорогими товарами понимается программное обеспечение, которое на текущий момент представлено в ассортименте магазина, однако в недостаточной мере. Кроме того, принимая во внимание тенденцию отхода от масштабного использования «пиратского» программного обеспечения, прогнозируется расширение оборота по рассматриваемой категории товаров. Предложенная модель МДМ позволяет обосновать стратегию развития Интернет-компании, ориентированную на максимизацию ее стоимости, учитывающую внутренний потенциал компании, специфику активов во взаимосвязи с внешней н внутренней средой в условиях предельной подвижности, быстроты и глобализации рынков.

Таблица 42 Перечень рисков стратегической альтернативы А (оффлайновая стратегия)

Группа рисков	Риски	Негативные последствия
Рыночные риски	Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом	Рост конкуренции
Производственные риски	Увеличение затрат на арендную плату	Увеличение расходов денежных средств компании
Финансовые риски	Рост отпускных цен на товары	Снижение спроса со стороны покупателей
Политические риски	Снижение фактических располагаемых средств у покупателя	Снижение интереса покупателей к продукции.



Таблица 43 Результаты опроса экспертов

Группа рисков	Риски	Вес	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка
Рыночные риски	Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом	0,5	70	67	79	72
Производственные риски	Увеличение затрат на арендную плату	0,2	29	40	60	43
Финансовые риски	Рост отпускных цен на товары	0,1	78	50	67	65
Политические риски	Снижение фактических располагаемых средств у покупателя	0,2	25	50	78	51
Итого		1

- бальная оценка i риска

- вес i риска

Таблица 44 Бальная оценка рисков

Группа рисков	Риски	Бальная оценка	Риск, %
Рыночные риски	Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом	36	48
Производственные риски	Увеличение затрат на арендную плату	8,6	11,5
Финансовые риски	Рост отпускных цен на товары	6,5	8,7
Политические риски	Снижение фактических располагаемых средств у покупателя	10,2	13,6
Итого		74,8	100

Таблица 45 Параметры стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы	Затраты, тыс руб.	Чистая прибыль нарастающим итогом	Сроки реализации
А).Стратегии достижения конкурентных преимуществ	189	1230	3года
В).Горизонтальная оффлайновая стратегия	90	395	3года
С).Стратегия традиционных компаний розничной торговли	76	227	3года

Таблица 46 Перечень мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия	Наименование отдела	Ответственное лицо	Сроки
привлекать оффлайновых покупателей онлайн	Отдел продаж	Нач. отдела продаж Сидорова К.А.	1 год
значительно улучшить работу с поставщиками	Отдел закупок	Нач.отдела закупок Куликов Н.С.	1 год
закрепить брэнд в сознании покупателей	Отдел продвижения	Старший SEO-менеджер и SMO-менеджер Кривцов О. В.	3 года
снизить финансовые риски.	Отдел интернет-маркетинга, бухгалтерия	Ведущий бухгалтер Носова Н.Г. Нач. отдела интернет-маркетинга Алексеев А.А	2 года



Заключение

Изменения в экономике за последние годы институциональные, организационные и технологические - определили возникновение новых экономических явлений и хозяйственных субъектов, таких как электронный бизнес, Интернет-экономика, Интернет-компания. Наиболее важными предпосылками возникновения Интернет-компаний являются: глобализация мировой экономики и интеграция национальных рынков капитала, исчезновение торговых и инвестиционных барьеров, развитие стратегий поведения на глобальном рынке, формирование глобальной электронной корпоративной инфраструктуры и развитие предпринимательских сетей, расширение применения информационных технологий в управлении фирмой, концентрация управления на определяющих факторах и процессах бизнеса и распространение передачи второстепенных процессов внешним структурам.

Интернет-компания - компания инновационного типа, осуществляющая предпринимательскую деятельность в информационной среде сети Интернет, основной сферой деятельности которой является получение, обработка и распространение информации с использованием технических и программных средств на основе интернет-технологий. Сущность компании раскрывается в совокупности ее экономических характеристик: вид основной (операционной) деятельности (создание, размещение, хранение, обработка и передача информационных ресурсов). инновационная форма ведения предпринимательской деятельности (практическая новизна (новшество), отражающая оригинальность процесса, метода или экономической модели осуществления предпринимательской деятельности в информационной среде сети Интернет), особый порядок формирования затрат и доходов (низкий уровень затрат на материалы, оборудование, рабочую силу и высокий уровень затрат на нематериальные активы и другие компоненты, которые связаны между собой значительным объемом информации), основной вид используемых ресурсов (информационные ресурсы), вид выпускаемых товаров (информационный продукт), принципиально новая по сравнению с традиционной компанией структура активов (преобладающая доля интеллектуальных и финансовых активов в балансе компании), применение модели бизнеса высокотехнологичных компаний

В рачках исследования мирового опыта становления и развития бизнеса в среде Интернет па основе критериев уровня развития телекоммуникационной инфраструктуры, количества компаний на ринке интернет-услуг, темпов роста оборота электронного бизнеса, выхода Интернет-компаний на рынок IPO, темпов роста рыночной капитализации выявлены следующие этапы развития компаний:

* I этап (1991-94 гг.) - зарождение компаний,

* И этап (1995-99 гг.) - развитие компаний,

* III этап (2 - 2 гг.) - кризис рынка,

* IV этап (2 3-наст, время) - стабилизация развития компаний. Первый этап развития компаний характеризуется относительно небольшим количеством пользователей Интернет, соответственно небольшим количеством компаний на рынке интернет-услуг и единичными случаями выхода компаний на рынок НЮ. Распространение применения сети Интернет создавало условия, при которых стоимость передачи информации становилась ниже стоимости ее создания.

Второй этап развития компаний характеризуется быстрым ростом количества компаний на рынке и увеличением их оборота в десятки/сотни раз. Начинается массовый выход компаний на фондовые рынки на фоне значительного притока инвестиций в сферу информационных технологий. Развитие телекоммуникационной инфраструктуры и совершенствование интернет-технологий, прежде всего улучшение качества и скорости передачи информации, явились основной предпосылкой роста интернет-аудитории, а, следовательно, и увеличения числа потребителей товаров компаний.

На третьем этапе развития компаний наблюдалось падение инвестиционной привлекательности и кризис ликвидности компаний, несмотря на то, что объем продаж уже достаточно крупных компаний все еще возрастал. К концу третьего этапа развития компаний темпы роста рыночной капитализации и объемы инвестированного венчурного капитала практически вернулись к показателям начала второго этапа развития.

Основным конкурентным преимуществам российских Интернет-компаний является наличие высокообразованного населения и технологически ориентированных кадров. Однако и пятилетнее отставание развития Интернет-компаний в РФ обернулось их конкурентным преимуществом. Российские Компании могут не повторять ошибок, сделанных западными компаниями в области разработки и реализации стратегии, организационной структуры и производственных процессов, а выбирать и адаптировать к собственным нуждам отработанные и проверенные практикой решения. Компании характеризуются сравнительно недолгим присутствием на рынке, неустойчивостью развития, быстрым изменением структуры бизнеса, проходившим в условиях спекулятивного финансового бума 9-х гг. XX века в сфере глобальных информационных технологий. Однако, разразившийся в конце этого периода кризис на рынке электронного бизнеса актуализировал проблемы переоценки стоимости Интернет-компаний, выявления ключевых факторов создания их стоимости и обоснования стратегии. К основным факторам создания стоимости Интернет-компании, определяющих выбор стратегии относятся: появление новых бизнес-моделей, уровень конкуренции во времени, структура активов, динамика клиентской базы; доступ на рынки капитала, качество менеджмента, эффект масштаба, совместимость между технологиями, продуктами и услугами для различных потребителей/отраслей. Эти факторы формируют фундаментальные параметры стоимости, которые необходимо оценивать в текущей деятельности для контроля выполнения главной стратегической цели

В своей работе я исследовал процесс разработки и оценки стратегии российской Компании ООО«Piterstore» сектора электронной коммерции на основе анализа условий конкуренции в отрасли, ключевых факторов финансового состояния компании, определяющих ее положение на рынке и будущее развитие. Я выбрал горизонтальную оффлайновую стратегию. Развитие ее позволит:

* привлекать оффлайновых покупателей онлайн;

* увеличить в несколько раз обороты компании;

* значительно улучшить работу с поставщиками;

* закрепить брэнд в сознании покупателей;

* снизить финансовые риски.

Рассмотренная компания ООО«Piterstore» обладает определенным потенциалом развития. Потенциал развития компании заключается в следующем

- установившиеся связи с поставщиками и проведенная работа но синхронизации их баз данных с базой Компании позволят значительно сократить издержки и создать основу для развития межфирменного портала, специализирующегося на торговле сотовыми телефонами;

- включение в ассортимент и акцентирование на торговле более дорогими товарами позволит Компании повысить уровень доходности и в некоторой степени отойти от имиджа именно маленького магазина. Под более дорогими товарами понимается не только смартфоны крупных марок, но и планшетные компьютеры, которое на текущий момент представлено в ассортименте магазина, однако в недостаточной мере.



Список использованной литературы

1. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между 0факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. -- 2013. -- № 1 (21)

2. Елена Кадышева. SWOT-анализ: сделай качественно.

3. Витвицкая Т. Электронные деньги в России /Экономика 0и Жизнь. - 1994. - №10.

4. Дробозина. Финансы. Денежное обращение. Кредит. М.: Финансы и Статистика. - 1997.

5. Европейский рынок пластиковых карточек /Мир карточек. - 1997. - №4.

6. Ковалев В.В. “Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика. - 2000.

7. Ковалев В.В. “Введение в финансовый менеджмент”. - М.: Финансы и статистика. - 1999.

8. Лилеев Д. Пластиковые деньги /Деловые люди. - 1993. - №10.

9. Усоскин В.М. Банковские пластиковые карточки… М. - 1999.

10. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «Перспектива». - 2002. - 656 с.

11. С. Цуприков «Микропроцессорные платежные карточки направления развития» /Банковские 0системы. - 1995. - №31.

12. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. “Методика0 финансового 0анализа”. - М.: ИНФРА - М. - 1999.

13. Visa Internationa /Российский 0рынок пластиковых карточек. - 1996. - №9.

14. VISA International в России /Мир карточек. - 1996. - №9.

15. UEPS /Универсальные Электронные Платежные Системы. - 1997.

16. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических 0взаимоотношений 0управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2004. - 563 с.

17. Ансофф И. Стратегическое 0управление. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2002. - 450 с.

18. Армстронг М. Практика управления 0человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг; пер. с англ. - СПб.: 0Питер, 2004. - 610 с.

19. Булатов А.С. Экономика. / А.С. Булатов- Изд-е 3-е, перераб.и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 580 с.

20. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 460 с.

21. Бухалков М.И. Внутрифирменное 0планирование: 0Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 620 с.

Нормативные акты:

22. Федеральный закон РФ от 08 февраля 1998 г. 0№ 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. Федеральных 0законов от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ, от 29.12.2004 N 192-ФЗ, от 27.07.2006 N 138-ФЗ, от 18.12.2006 N 231-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2007 - № 7. - Ст.785.

23. Федеральный закон "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона от 02.01.2000г. № 22-ФЗ. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Размещено на Allbest.ru