Управління соціальним розвитком підприємств торгівлі

- підприємство торгівлі знаходиться на стадії зростання і є необхідність у спеціалістах, що здатні очолити нові функціональні підрозділи;

- на підприємстві спостерігається тенденція, згідно з якою перспективні працівники «переманюються» конкурентами;

- на підприємстві правила підвищення працівників за посадою склалися стихійно або є застарілими;

- пошук претендентів на управлінські посади здійснюється без орієнтації на цілі і завдання програм розвитку підприємства.

На багатьох підприємствах проблему просування і переміщення кадрів як керівництво, так і персонал вважають актуальною. Навіть не дивлячись на те, що приблизно половина респондентів відповіла, що на їх підприємстві не ведеться систематична робота з кадровим резервом, більшість підприємств торгівлі формують списки перспективних працівників. Ініціаторами створення таких списків частіше всього виступають кадрові служби підприємств. Приблизно 50% підприємств торгівлі мають в наявності ті чи інші документи по роботі з кадровим резервом: «Положення по роботі з кадровим резервом», «Програма розвитку кадровим резервом», «Списки кадровим резервом на випадок заміщення вакансій», «Програми утримання цінних кадрів».

Як правило, на малих підприємствах торгівлі робота з персоналом менш формалізована, чим на середніх і великих. Так, тільки деякі з малих підприємств торгівлі використовують «Положення про роботу з кадровим резервом» і мають розроблені «Програми розвитку кадровим резервом». На підприємствах торгівлі з чисельністю персоналу до 200 осіб списки кадровим резервом складаються за необхідністю (шляхом опитування керівників функціональних підрозділів підприємства). На великих підприємствах торгівлі (більше 1000 осіб) списки кадровим резервом формуються і оновлюються регулярно на основі атестації і опитування керівників функціональних підрозділів.

Базовою основою для формування кадрового резерву на підприємствах торгівлі є: думки керівництва щодо претендентів на вакантні посади, результати атестації персоналу, плани формування кадрового резерву. Проте на чверті підприємств торгівлі списки кадрового резерву відсутні взагалі.

На більшості підприємств торгівлі персонал, який знаходиться у кадровим резервом, не тільки знає про це, але й має чітку уяву про перспективи свого кар'єрного зростання, а також володіє інформацією про вимоги, які пред'являються до нього для підвищення по посаді.

В останні роки активнішою стала участь кожного працівника в плануванні своєї кар'єри. Так, наприклад, на торговельних підприємствах ТОВ «Метро Кеш енд Керрі Україна», ТОВ «ДЦ Україна», ТОВ «Ашан Україна Гіпермаркет» поширюється практика, згідно з якою кадрові служби заздалегідь розповсюджують інформацію про можливі зміни статусу працівників з метою отримання зворотного зв'язку і погодження кадрових змін безпосередньо з персоналом підприємства. Застосування такого підходу не тільки підвищує ефективність навчання кадрового резерву, але й забеспечує зміну стилю керівництва на більш демократичний, за якого акценти робляться на партисипативному підході до формування та реалізації програми соціального розвитку підприємства.

Слід відмітити тенденцію, згідно з якою великі підприємства торгівлі частіше ніж середні і малі реалізують практику довгострокового навчання персоналу в різноманітних навчальних центрах (з повною або частковою оплатою навчання за рахунок коштів підприємства). А малі і середні підприємства віддають перевагу «внутрішнім» наставникам. Це в першу чергу пов'язано з тим, що великі підприємства торгівлі мають більше можливостей для тимчасового «відведення» грошових коштів і персоналу від основної діяльності. Друга причина полягає в тому, що великі підприємства торгівлі достатньо динамічно розвиваються і модернізують свою діяльність. Для них новий досвід більш актуальний, ніж внутрішньоорганізаційні традиції. Але, слід зауважити, що великі підприємства торгівлі не завжди прагнуть планувати і відкривати власні корпоративні центри навчання, такі центри більш актуальні для підприємств із стійким іміджем. Великі підприємства торгівлі також активно практикують тимчасове виконання нових посадових обов'язків кандидатами на посаду, випробування їх в конкретній справі, до виконання якої вони плануються. В той же час середні по чисельності персоналу підприємства торгівлі активно застосовують навчання кадрового резерву на короткострокових тематичних тренінгах.

Тенденції щодо розподілу форм навчання, які використовують різні за розміром підприємства торгівлі представлено на рис. 5.8.

Кадровий резерв частіше всього формується шляхом опитування керівників функціональних підрозділів підприємств торгівлі. Кожний керівник підрозділу на початку року визначає потребу в персоналі і рекомендує кандидатури на заміщення вакантних посад. Програма навчання кадрового резерву також складається кадровими службами підприємств торгівлі спільно з керівниками функціональних підрозділів.

Рис. 8. Вибір форм навчання персоналу підприємств торгівлі

Достатньо розповсюдженою виявилася на вітчизняних підприємствах торгівлі і традиційна практика ротації персоналу, яка безпосередньо впливає на вдосконалення професійних навичок персоналу і підготовку до планового і позапланового призначення на вакантну посаду (рис. 5.9).

До складу кадрового резерву, як правило, зараховується 10% від штатного складу персоналу підприємств торгівлі. При цьому, на більшості підприємств здійснюють розрахунки частки кадрового резерву, не тільки в середньобліковій чисельності персоналу, але і у чисельності ключових посад на підприємстві, які мають найбільше значення для ефективного заміщення. В такому випадку коефіцієнт готовності до заміщення дорівнює приблизно 0,5% (тобто, 1 претендент на 2 посади), тоді як по західних стандартах цей коефіцієнт має наближатися до 3.

Рис. 9. Тенденції кадрового планування на підприємствах торгівлі

До списків кадрового резерву підприємств торгівлі частіше всього потрапляють наступні посадовці: продавці, торгові представники, консультанти по продукту, маркетологи, менеджери, заступники керівників функціональних підрозділів, профільні і провідні спеціалісти.

Середній вік персоналу, якій планується до кадрового резерву в середньому на 4 роки молодший середнього віку персоналу підприємства. Середній період очікування претендентами підвищення по посаді складає приблизно 1,5 роки.

Час перебування у кадрового резерву, безумовно, є суттєвим мотиваційним фактором для персоналу підприємств торгівлі. Але, слід враховувати, що багаторічне очікування підвищення, навпаки демотивує претендента і, як правило, підштовхує його до пошуку можливостей для самореалізації за межами даного підприємства. Однак, і призначати на нову посаду через 2-3 місяці після зарахування у кадрового резерву також недоцільно. В цьому випадку неможливе не тільки тривале навчання, але навіть виключається участь кандидата у короткострокових програмах навчання персоналу. Це виправдано лише за умов зарахування підготовленого фахівця на вакантну посаду. Адже, кадрового резерву створюється, в першу чергу, для просування молодих і перспективних співробітників.

Середній відсоток плинності кадрів в резерві підприємств торгівлі складає приблизно 6%. Надзвичай він менший за показники плинності кадрів в цілому по підприємству, оскільки планування до кадрового резерву створює додаткову мотивацію для персоналу підприємства.

До основних причин кадрових переміщень на підприємствах торгівлі можна віднести: вихід на пенсію -12%; ротація персоналу підприємства - 13%; планові і позапланові звільнення персоналу - 20%; кар'єрне зростання - 25%; розширення бізнесу - 24%.; інше - 6%. Частка «прямого» підвищення (в тому ж функціональному підрозділі) за посадою персоналу складає - від 30 до 95%. Переведення в інші підрозділи з підвищенням спостерігається в середньому у 25% випадків.

Зазначимо, що на більшості підприємств торгівлі цінуються знання персоналу як елемент ефективного управління підприємством, але управління знаннями як щоденна практика не завжди береться до уваги. Істотніше, ніж раніше, увага власників і керівництва підприємств торгівлі до ефективних способів використання і розвитку знань у контексті здійснюваної діяльності та її результатів, безсумнівно, є ознакою переоцінювання, що відбувається у традиційному розумінні соціального розвитку підприємства.

Власне, можна також говорити про виразні ознаки стратегічної переорієнтації в управлінні знаннями і кар'єрою персоналу вітчизняних підприємств торгівлі. Оскільки темпи розвитку підприємств-конкурентів постійно зростають, ефективне управління підприємством торгівлі стає вкрай необхідним для отримання конкурентної переваги, то за умови належного застосування, управління знаннями, навчанням і кар'єрою персоналу можуть стати важливими передумовами формування і успішної реалізації програми соціального розвитку підприємств торгівлі.

Размещено на Allbest.ru