Мотивация персонала фирмы ООО "Чибис"

Данная система применяется для управления продажами и стимулирования персонала отдела сбыта. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

- фиксированный процент от маржи по сделке;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

- выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Проведем обоснование состава базовой части оплаты труда в исследуемом предприятии.

Категории персонала фирменного отдела магазина «Чибис», классифицированные нами на основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 7.

Таблица 7

Категоризация персонала предприятия

Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в Приложении 5. Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в магазине «Чибис» происходила по методу балльных оценок. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 3.9): Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от управляющего магазином до уборщицы.

Таблица 8

Ключевые факторы значимости при оценке должности

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 9).

Таблица 9

Присвоение тарифных разрядов

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия - это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 10). Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл. 10.

Таким образом, из табл. 10 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

Таблица 10

Базовый оклад

Таблица 11

Присвоение тарифных разрядов

Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 12). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим [30, c. 20].

Таблица 12

Платежная матрица бонусов

Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).

Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 13)

Таблица 13

Премия за выслугу лет

В табл. 14 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 14

Результаты действия системы мотивации

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании должен поздравлять управляющий магазином.

- «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- «Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Организация питания за счет компании.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).

5. Построение дерева целей по решению проблем управления

Построение дерева целей по решению проблем управления представлено на рис.

Рис. 13 - Дерево целей по решению проблем управления

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Бабаев Д.Б. и др. Мотивация трудовой деятельности. Иваново, 2001.

3. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. - 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 1998. - 189 с.

7. Войтик И. М. Основы оценки персонала: Учебное пособие. - Новосибирск.: СибАГС. 2005. - 184 с.

8. Галькович Р.С. Основы менеджмента. - М.: ВЛАДОС, 1998.

9. Даниелов А., Лебедев Л. Материальное стимулирование в системе мотивации труда// Кадры. 2002. 4.

10. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск.: СибАГС. 2004. - 96с.

11. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности:Практикум. - Новосибирск.: СибАГС. 2005. - 212 с.

12. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Мотивация труда работников промышленных предприятий// Проблемы региональной экономики. 2001. 1-4.

13. Клегг Б. Как мотивировать людей /пер. с англ., под ред. И. В. Андреевой. - Спб.:Издательский дом «Нева», 2004.- 224 с.

14. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.

15. Как мотивировать продуктивную работу персонала. Под ред. Лазарева В.С. М., 2001.

16. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2002.

17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М.: ГАУ, 2000.

18. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2002.

19. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2006.

20. Меркулова О.С. Психология труда. - М.: Приор, 2005.

21. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2005.

22. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2005.

23. Орлов А.В. Инновационный менеджмент. - М.: Издательство МЭИ, 2002.

24. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: СПб.: Питер, 2002.

25. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: «Питер», 2004.

26. Самоукина Н.В., Туркулец Н.К. Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса. СПб.: «Питер», 2005

27. Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. - СПб.: Питер, 2005.

28. Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. - М.: Юрайт, 2006.

29. Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н.С. - М.: Инфра - М, 2004.

30. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт// Человек и труд. 2002. - № 3.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2001.

Приложение 1

Приложение 3 - Желания работников

Приложение 4 - Возможные причины уходы из организации