Мотивация персонала фирмы ООО "Чибис"

Мотивация персонала фирмы ООО «Чибис»

Курсовая работа

Содержание

1. Актуальность темы исследования

2. Исследование состояния организации

2.1 Общая характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности

2.2 Описание особенностей организации мотивации

2.3 Содержание деятельности в области мотивации

2.4 Оценка эффективности деятельности организации и управления мотивацией

2.5 Аналитический комментарий и обобщение: выводы о состоянии организации и управления в области мотивации

2.6 Характеристика затруднений, областей напряжения в деятельности организации

3. Проблематизация деятельности управления по развитию организации

3.1 Предварительная постановка проблемы

3.2 Формулировка проблем управления

3.3 Обоснование и структурирование проблем управления

4. Концептуальное обоснование подходов и средств решения проблемы

5. Построение дерева целей по решению проблем управления

Список литературы

Приложение

1. Актуальность темы исследования

Вопросы мотивации - о целях, причинах и формах деятельности человека, социальных систем - занимали человечество, по существу, с ранних периодов его существования. От простейших форм использования мотивация прошла в своем развитии сложный и многообразный путь поисков и открытий, позволяющих практически усилить позиции человека в управлении современной производственно-хозяйственной деятельностью. Эти поиски непрерывно продолжаются, исходя, во-первых, из актуальных потребностей развития общественного производства, требующих доминирующей роли человека, и, во-вторых, с учетом чрезвычайной сложности познания и объяснения поведения человека во всем многообразии его взаимодействия с окружающей средой.

В настоящее время общепризнанна возрастающая роль мотивации в управлении социально-экономическими процессами и организациями. Она является, с одной стороны, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой - органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

Факторы, обуславливающие особое внимание к проблеме мотивации труда, можно условно разделить на две группы:

- экономические (спад производительности труда, низкие производственные показатели, выпуск некачественной продукции);

- социологические (неудовлетворение материальных и духовных потребностей, критическое состояние демографической и экологической ситуации, резкая дифференциация различных слоев общества, плохие условия труда и быта).

Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость. Мотивация труда непосредственно связана с потребностями каждого человека, являясь необходимым условием включения в производственную деятельность, способом лучшего решения социальных проблем.

Сегодня идут активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основывается на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях к труду, с другой - опирается на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда - экономистов, социологов, психологов, педагогов.

Опыт развитых стран учит, что методы организации и управления превратились в один из главных объектов конкурентной борьбы; именно они позволяют оптимальным образом мобилизовать технический и производственный потенциал, наметить пути его развития.

Исследование столь важной, многоаспектной и актуальной научной и прикладной категории, каковой является мотивация, требует углубленного понимания ее сути, внутренней динамики, специфических признаков и выяснения на этой основе современных проблем и путей ее практического использования. [9, c. 35]

Будучи по своей природе сугубо психологическим феноменом, мотивация по мере развития общественного производства начинает приобретать многоплановый, «дифференцированный» характер как мощный фактор этого развития. Являясь абсолютным атрибутом биосоциальных систем, она во многом, а зачастую в решающей степени, обусловливает поведение и развитие не только одного человека, но и различных организаций и систем.

Поскольку развитие крупных социоэкономических систем и их элементов становится все более динамичным и сопровождается усложнением объективных взаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений, постольку в их регулировании чрезвычайно возрастает роль человека как уникального субъекта сознательного управления. А такое управление во многом связано и обусловлено мотивацией.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.

Цель курсовой работы: изучить практику мотивации персонала в торговом предприятии на примере ООО «Чибис» - торговой организации г. Кемерово.

Задачи работы:

- провести исследование мотивации торгового персонала ООО «Чибис»;

- выявить недостатки в существующей системы мотивации;

- разработать пути совершенствования системы мотивации торгового персонала.

2. Исследование состояния организации

2.1 Общая характеристика организации, оценка эффективности ее деятельности

ООО «Чибис» представляет собой сеть розничных магазинов по продаже продовольственных товаров в г. Кемерово.

Основным видом деятельности ООО «Чибис» является производства и торговля безалкогольными напитками, торговля продовольственными продуктами, кроме того, предприятие осуществляет розничную торговлю и продажу товаров мелким оптом со склада.

Целью деятельности ООО «Чибис» является осуществление коммерческой, посреднической, закупочной деятельности, торговли товарами народного потребления, в том числе лицензионными, создания сети магазинов оптовой, розничной и прочей торговли этими товарами.

Торговая фирма ООО «Чибис» является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). ООО - это организационно-правовая форма предприятия.

Под ООО понимается объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники ООО несут ответственность в пределах своих вкладов.

В ООО «Чибис» создан уставный фонд. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления ООО «Чибис» является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Рассмотрим организационную структуру одного из магазинов сети «Чибис» (рис. 1).

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина.

Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно магазина «Чибис». Как видно из рис.1, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина.

Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды.

Численность работников магазина «Чибис» составляет 12 человек.

Рис. 1. Организационная структура розничного магазина «Чибис»

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия представлен в Приложении.

Как видно из данных Приложения, за анализируемый период наблюдается увеличение оборота розничной торговли предприятия на 33,33 % с 10800 тыс. руб. до 14400 тыс. руб. Товарооборота на 1 м² торговой площади увеличился также на 33,33 %. Увеличение товарооборота магазина свидетельствует о росте объемов продаж, что можно назвать положительной тенденцией в деятельности предприятия. Численность персонала за анализируемый период увеличилась на 1 человека или на 9,09 % и составила в 2006 году 12 человек, причем численность торгового персонала за период не изменилась, что означает увеличение нагрузки на торговых работников. В дальнейшем это может привести к снижению производительности труда и ухудшению качества обслуживания. Производительность труда персонала за период возросла с 981,81 до 1200 тыс. руб. /чел. или на 22,22 %, а производительность труда торговых работников выросла на 33,33 %. Это подтверждает указанную тенденцию.

Рассматривая динамику фонда оплаты труда персонала, можно отметить, что за период фонд оплаты труда не изменился, однако на протяжении периода наблюдались колебания: в 2006 году произошло увеличение фонда оплаты труда, а в 2006 году - снижение до уровня 2004 года. Уровень фонда оплаты труда к товарообороту в 2005 году составлял 17,13 %, а в 2006 году - наблюдается снижение на 25 %. При этом среднемесячная заработная плата одного работника снизилась с 14,02 до 12,85 тыс. руб. Таким образом, можно наблюдать опережение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что также является негативной тенденцией в деятельности предприятия.

Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия за период снизилась на 27,79 % и составила в 2006 году 634 руб., это связано с переоценкой основных фондов, фондоотдача в свою очередь снизилась в 2006 году на 10,41 тыс. руб. или на 84,65 %. Фондоворуженность труда одного работника также снизилась за период на 33,81 %, также наблюдается снижение коэффициента эффективности использования основных средств. Это свидетельствует о том, что предприятие не обновляло основные фонды на протяжении исследуемого периода, что может негативно повлиять на деятельность торгового предприятия.

Среднегодовая стоимость оборотных средств за период, напротив, увеличилась на 17,69 %. Увеличение размера оборотных средств можно объяснить увеличением объема товарооборота. Время обращения оборотных средств снизилось на 18,97 дней. Это является положительной тенденцией, так снижение периода оборота оборотных средств увеличивает оборачиваемость оборотных средств и положительным образом влияет на деятельность предприятия, повышая его ликвидность и платежеспособность.

Коэффициент участия оборотных средств в каждом рублей оборота в свою очередь, снизился за период на 11,73 % и составил в 2006 году 0,17, а рентабельность оборотных средств - увеличилась на 13,28 % и составила 5,79 тыс. руб. /1 руб. ОС.

Себестоимость проданных товаров на период увеличилась на 1300 тыс. руб. или на 15,29 % и составила 9800 тыс. руб., то есть наблюдается опережение темпов роста товарооборота над себестоимостью товаров, что положительно характеризует динамику доходов и расходов предприятия. Фактически это означает увеличение торговой наценки предприятием в 2006 году. Анализ динамики валовой прибыли предприятия показывает, что величина валовой прибыли за период увеличилась на 22,22 %, и составила в 2006 году 7920 тыс. руб. Уровень валовой прибыли, в свою очередь снизился на 8,33 % и составил 55 %.

Анализ динамики издержек обращения торгового предприятия позволяет сделать вывод о росте издержек, причем наблюдается опережение темпов роста издержек над валовой прибылью, что является негативной тенденцией. Уровень издержек обращения в свою очередь, снизился на 18,65 % и составил 28,47 %.

Прибыль от продаж предприятия за период увеличилась в 1,93 раза и составила 3820 тыс. руб., что привело к увеличению рентабельности продаж в 1,2 раза. Также из данных Приложения 2 можно наблюдать снижение операционных доходов и увеличение операционных расходов предприятия в 2006 году на 13,89 % и на 163,93 % соответственно. Внереализационные доходы, в свою очередь снизились на 80,85 %. Прибыль от деятельности предприятия в 2006 году составляла 3676 тыс. руб., увеличившись за период на 13,23 %. Рентабельность предприятия также увеличилась на 59,92 % и составила 25,53 %. Причем наблюдается увеличение рентабельности в 2006 году и снижение ее в 2006 году.

Рентабельность конечной деятельности предприятия в 2006 году увеличилась на 59,92 %. Таким образом, в целом можно сделать о достаточно эффективной деятельности в 2005-2006 гг., обозначив в качестве недостатка низкую динамику фонда оплаты труда и отставание темпов роста последнего от производительности труда, что может отрицательно сказаться на качестве торгового обслуживания и привести к перегрузке персонала и повышению текучести кадров.

2.2 Описание особенностей организации мотивации

Оплата труда - важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов.

Для анализа системы оплаты труда в организации рассмотрим более подробно функции, обязанности персонала и система оплаты труда представлены (табл. 1).

Таблица 1

Функции, обязанности и система оплаты труда персонала

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности	Система оплаты труда
1	2	3	4
Менеджер магазинов (управляющий)	1	Контролирует работу магазинов «Чибис» по всем вопросам	Повременно-премиальная
Менеджер по персоналу	1	Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина	Повременная
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды	Повременная
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров	Повременно-премиальная
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж	Повременно-премиальная
Продавцы-Консультанты	4	Консультирование покупателей в торговом зале, оформление покупок	Повременно-премиальная
Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина	Повременная
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту в магазинах	Повременная

В ходе выполнения курсовой работы был проведен количественный и качественный анализ кадрового состава магазинов «Чибис».

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2 и на рис.2.

Таблица 2

Динамика численности персонала

Показатели	2004	2005	2006	Темп роста, %
Численность персонала	11	11	12	109

Как видно из табл. 2, численность персонала в 2005 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.

Рис.2. Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала магазина «Чибис» представлены на рис.3.

Рис.3. Возрастной состав персонала магазина «Чибис»

Как видно из рис. 3, возраст персонала магазина «Чибис» стал более молодым. Из рис. 3 также видно, что за 2005 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%

В 2005 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2006 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2006 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2006 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2006 году.

Сведения о квалификационном составе персонала магазина «Чибис» представлены на рис.4.

Из рис. 4 видно, что в 2006 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.

Рис. 4. Квалификационный состав персонала магазина «Чибис»

Проведем более детальный анализ производительности труда персонала. В табл. 3 представлены данные о товарообороте компании.

Таблица 3

Динамика товарооборота магазина «Чибис»

Показатели	2004	2005	Темп роста, 2005/2004%	2006	Темп роста, 2006/2005%
Товарооборот, тыс. руб.	10800	12000	111,11	14400	120
Численность персонала	11	11	0	12	109
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб./чел.	981,82	1090,9	111,11	1200	110
Фонд заработной платы по магазину	1850	1980	107,03	2160	109,1

Из табл. 3 видно, что в 2006 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис.5).

Рис.5. Средняя выработка на одного работника

Можно проанализировать, какие факторы повлияли на рост товарооборота в 2005 и 2006 году.

Долю прироста товарооборота за счёт роста производительности труда в процентах можно найти по формуле:

П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 (1)

В 2005 году:

П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 = [( 11,1 -0) :11,1] х 100 = 100 %

2006 году:

П = [( Iт - Iч) : Iт] х 100 = [( 20 - 9) : 20] х 100 = 55 %

Таким образом, в 2005 году прирост товарооборота произошел только за счет роста производительности труда, а в 2006 году - на 55% за счет за счет роста производительности труда.

Так как в 2006 году на результативный показатель (товарооборот) оказали влияние два фактора - количественный (численность) и качественный (производительность труда), то их влияние можно измерить методом интегрирования:

?Тч = Птбаз х ?Ч + [(?ПТ х ?Ч) : 2] (2)

где ?Тч - изменение товарооборота в связи с изменением численности (тыс. руб.)

?Ч - изменение численности человек,

?ПТ - изменение производительности труда (тыс. руб.)

?Тч = Птбаз х ?Ч + [(?ПТ х ?Ч) : 2] = 1090,9 х 1 + [(109,1 х 1) : 2] = 1145,45 тыс. руб.

Для определения влияния изменения производительности труда на прирост товарооборота производятся расчёты по следующим формулам:

Изменение товарооборота за счет изменения численности работников:

?Тч = (?Ч / ?Т) х 100 (3)

где ?Тч - прирост товарооборота за счёт прироста численности

?Ч - прирост численности %

?Т - прирост товарооборота %

Так как изменение численного состава персонала за рассматриваемый период произошло только в 2006 году, рассчитаем изменение товарооборота за счет изменения численности работников:

?Тч = (?Ч / ?Т) х 100 = (1/2400) х 100 =0,0416 %

Изменение товарооборота за счет изменения производительности труда:

?Тп = 100 - ?Тч (4)

где ?Тп - прирост товарооборота за счёт повышения производительности труда.

В 2005 году:

?Тп =100 - 0 = 100 %

в 2006 году:

?Тп = 100 - ?Тч = 100 - 0,0416 % = 99,95 %

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2005 году увеличение товарооборота произошло только за счет увеличения производительности труда работников, в 2006 увеличение товарооборота на 99,9 % произошло за счет увеличения производительности труда работников.

Следует отметить, что оплата труда работников магазина осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды. Уровень фонда заработной платы характеризует его долю в товарообороте и рассчитывается следующим образом:

Уфзп = ФЗП:Т х 100 (5)

Где ФЗП - фонд заработной платы;

Т-товарооборот

2006 год: Уфзп= 2160/14400*100 = 15 %

2005 год: Уфзп=1980/12000*100 = 16,5%

2004 год: Уфзп=1850/10800*100 = 17,13%

Таким образом, в 2005 году уровень фонда заработной платы снизился на 0,63 %, а в 2006 году уровень фонда заработной платы снизился на 1,5 %.

Изменение уровня фонда заработной платы приводит к относительной экономии (или перерасходу) этого фонда:

ОЭ (ОП)=(УФЗПотч-УФЗПб) х Тотч :100 (6)

где УФЗПотч - уровень фонда заработной платы соответственно отчётного и базисного года в % к товарообороту.

В 2005 году: ОЭ = (17,13 - 16,5)* 12000/ 100 = 75,6 тыс. руб.

В 2006 году ОЭ = (16,5 - 15 )* 14400 / 100 = 216 тыс. руб.

Относительная экономия фонда заработной платы в 2005 году составила 75,6 тыс. руб., в 2006 - 216 тыс. руб.

2.3 Содержание деятельности в области мотивации

Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, - компания ООО «Чибис» признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые называются благополучием торговой компании, ее собственников и сотрудников, клиентов и партнеров.

Основной задачей системы отбора персонала в ООО «Чибис», включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является наем на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на «рост изнутри» - за счет кадрового резерва. В связи с этим в компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала. Это позволит компании более эффективно обучать и развивать персонал компании. Основные качества, способствующие служебному росту наших сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот. Система мотивации труда на ООО «Чибис» состоит из следующих элементов: социальная мотивация труда; административная мотивация труда; мотивация труда через оплату труда.

Рассмотрим мотивацию труда по всем этим элементам.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Чибис»: повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия; оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В таблице 4 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2002- 2004 годах.

Таблица 4

Затраты ООО «Чибис» в 2005- 2006 годах.

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты, руб.	Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
		2005 год	2006 год
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	^
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	^
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	^

Как видно из таблицы 4, в организации в 2006 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации. Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей. За 2005-2006 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. ООО «Чибис» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика ООО «Чибис» направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи. ООО «Чибис» работает над повышением компетенции своих сотрудников.

Определение потребности в обучении и организация обучающих мероприятий осуществляются по плану. Фирма оказывает финансовую поддержку (по согласованию) каждому сотруднику при принятии самостоятельного решения по получению дополнительного образования.

Социальная направленность деятельности компании проявляется в первую очередь в заботе о самих сотрудниках компании.

Фирма обеспечивает сотрудников бесплатным питанием (обедами), организует регулярные спортивные и развлекательные мероприятия. Компания принимает участие в акциях по материальной поддержке незащищенных слоев населения, оказывает помощь воспитанникам детских домов и специальным благотворительным фондам.

Эти финансовые отчисления добровольны, но традиционны для сотрудников ООО «Чибис». Структура заработной платы сотрудников магазина представлена в табл. 2.6. Как видно из табл. 5, заработная плата не всех сотрудников магазина зависит от объема продаж.

Причем, необходимо отметить, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота.

Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия.

Таблица 5

Структура заработной платы сотрудников магазина

Должность	Базовая заработная плата (оклад), руб.	Ставка премии	% от продаж
		% от базовой заработной платы	руб. за день работы
1	2	3	4	5
Менеджер магазинов (управляющий)	10000	200	-	-
Менеджер по персоналу	6000	-	-	-
Административный директор	8000
Директор по сбыту	5000	30	-	0,4
Менеджеры по сбыту	3500	-	-	0,4
Продавцы-консультанты	3000	-	-	0,3
Охранник	6000	-	-	-
Уборщица	4000

Важным аспектом является то, что базовая часть заработной платы на предприятии установлена на уровне рыночного предложения труда.

Рассмотрим, как начисляется % от продаж продавцам-консультантам магазина: % от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки магазина и количества рабочих дней продавца.

Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а продавец отработал 18 дней в месяц, то процент от продаж будет равен:

0,3 * 40 000*18 / 100 = 2160 руб.

То есть, процент от продаж составляет 2160 руб. К этой сумме прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц составляет 5160 руб. Для того, чтобы получить структуру заработной платы продавца-консультанта, представим рассчитанные суммы в виде процентных соотношений на рис. 6.

Рис. 6. Структура заработной платы продавца магазина

Сумма в 2160 руб. (процент от продаж) составляет 42 % от общей заработной платы, остальные 58 % составляет базовая часть заработной платы. Как видно из рис. 6, чуть больше половины заработной платы может быть выплачено продавцу гарантированно. Другая половина зависит от выручки предприятия и может варьироваться. Аналогичным образом происходит расчет заработной платы менеджеров по сбыту (рис 7).

Базовая часть заработной платы составляет 3500 руб., при средней выручке магазина в размере 40 000 руб. в день, процент от продаж менеджера по сбыту составляет: 0,4*40000*18/100 = 2880 руб.

Общая заработная плата менеджера по сбыту составит 6380 руб. в месяц, из которых 55 % составляет базовая часть заработной платы, а остальные 45 % - процент от продаж. Как было отмечено ранее, в штате магазина два менеджера по сбыту, каждый из которых работает по тому же графику, что и продавцы-консультанты.

Рис. 7. Структура заработной платы менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту, как следует из рис. 7 получает больший оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.

Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана.

Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл. 6

Таблица 6

Динамика выручки от реализации

Показатели	2004	Относительное изменение, %	2005	Относительное изменение, %	2006	Относительное изменение, %
	План	Факт		План	Факт		План	Факт
Выручка от реализации, тыс. руб.	11000	10800	-1,81	11500	12000	4,34	13500	14400	6,67

Из табл. 6 видно, что в 2004 году магазин не выполнил плановый годовой товарооборот.

Это означает, что директор по сбыту не получал премию по итогам года за выполнение плана реализации.

Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма базовой части заработной платы и % от продаж магазина в отчетном периоде (график работы директора по сбыту- пять дней в неделю).

5000 + 0,4*30 000 *22/100 = 7640 руб.

Из данной суммы 65 % (5000/7640) составляет базовая часть заработной платы, а 35 % - процент от продаж. Так как в отчетном периоде наблюдалось невыполнение плана, сумма премии за выполнение плана равна нулю.

Рис. 8. Структура заработной платы директора по сбыту в 2004 году

Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового объема от реализации, большую часть заработной платы (65 %) составляет базовая часть, а 35 % - начисление процентов от продаж. В 2005 и в 2006 году, напротив, магазин выполнял плановый годовой товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в размере 30 % от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500 руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту составит:

5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 = 10 020 руб.

где 50 % - базовая часть заработной платы (5000/10020)

35 % - процент от продаж (0,4*40000*22/10020)

15 % - премия за выполнение плана - (0,3*5000/10020)



Рис. 9. Структура заработной платы директора по сбыту в 2005 и 2006 году

Из рис. 9 следует, что только половина заработной платы выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной платы зависит от выручки магазина. Анализируя динамику изменения заработной платы директора магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2006 году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть заработной платы директора по сбыту в 2005 году и является существенной прибавкой. Таким образом, было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

2.4 Оценка эффективности деятельности организации и управления мотивацией

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании «Чибис».

Исследование проводилось в феврале 2008 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены: неинтересная тематика работы; содержание работы не соответствует квалификации; неудобный режим работы; низкая степень ответственности и самостоятельности в работе; работа не позволяет раскрыть все мои способности; плохие отношения с руководителем; плохие взаимоотношения в коллективе; работа очень далеко от дома; низкая зарплата; нет перспектив должностного роста; отсутствует возможность повышать квалификацию; отсутствует связь между результатами и оплатой труда; плохое соц. обеспечение; очень много работы.

2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"): сменить участок работы внутри подразделения; перейти в др. подразделение; вообще уйти из организации?

3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения: тематика работы; характер работы; содержание труда; режим работы; отношения с руководителем; отношения с коллективом; заработок; система оплаты труда; возможности должностного роста; возможности для профессионального развития; соц. обеспечение; др. причины (укажите, какие).

Ответы респондентов приведены в Приложениях 2-4.

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 10).

Рис. 10. Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис.11).

Рис 11. Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании:

1. для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2. для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

3. для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, неудовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Таким образом, можно сделать вывод, исследуемая компания «Чибис» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Чибис» - сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Чибис» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотруд-ников и готова при-нять на работу любого специалиста, если он обладает со-ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

2.5 Аналитический комментарий и обобщение: выводы о состоянии организации и управления в области мотивации

Хотя рассмотренная кадровая политика ООО «Чибис» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Чибис», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Чибис» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Чибис» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2004-2006 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

2.6 Характеристика затруднений, областей напряжения в деятельности организации

Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются: предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников; нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала; в системе стимулирования преобладают негативные стимулы; не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала.

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

3. Проблематизация деятельности управления по развитию организации

3.1 Предварительная постановка проблемы

Предварительная постановка проблемы:

1. Работники ООО «Чибис» не удовлетворены системой оплаты труда;

2. Работники ООО «Чибис» не удовлетворены условиями труда;

3. На предприятии наблюдается текучесть кадров.

3.2 Формулировка проблем управления

1) На основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Чибис», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «Чибис» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ООО «Чибис» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2004-2006 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

3.3 Обоснование и структурирование проблем управления

Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Чибис» показало, что в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

- предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

- нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

- в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

- не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

4. Концептуальное обоснование подходов и средств решения проблемы

Учитывая выводы анализа существующей на ООО «Чибис» системы мотивации труда, выдвигаем следующее задание на разработку новой системы мотивации труда: при проектировании системы мотивации труда особое внимание следует уделить оплате труда как основному мотивирующему фактору.

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов (рис. 12):

Рис. 12. Алгоритм разработки базовой заработной платы

На первом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

В результате второго этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные.