Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации ООО «Жилсервис»

Анализ ближнего окружения.

Анализ потребителей.

Первым фактором, определяющим спрос на рынке услуг сферы жилищно-коммунального хозяйства, является численность населения. Его динамика представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Численность населения тыс. чел.

Численность населения тыс. чел.	28,3	28,3	28,0	27,9	27,6	27,1	26,7	26,3	25,6	24,8	20,0
Прирост, %		0,0	-0,2	-0,1	-0,2	-0,3	-0,3	-0,3	-0,5	-0,5	-0,6
Годы	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009

Из таблицы 2.1 видно, что в период с 2000 года по 2009 год численность населения значительно снизилась. Снижение численности населения ведет к тому, что спрос на услуги ЖКХ в натуральном выражении становиться все меньше. Это подтверждается данными, представленными в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Индекс физического объема предоставления услуг

Индекс физического объема предоставления услуг (1999г=100)	100	79,0	93,0	85,0	83,0	76,0	63,0	58,0	67,0	62,0	63,0
Проценты роста		-25,5	17,7	-8,6	-2,4	-8,4	-17,1	-7,9	-8,6	-1,6	-1,6
Годы	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009

Вторым фактором является динамика численности трудоспособного населения. Сведения представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Динамика численности трудоспособного населения

Численность трудоспособного населения. тыс. чел	83,9	83,7	83,8	84,1	84,2	84,3	84,8	85,5	86,3	87,0	87,8
Прирост, %		-0,2	0,1	0,4	0,1	0,1	0,6	0,8	0,9	0,8	0,9
Годы	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009

Третьим фактором влияющим на спрос является доход населения. Динамика доходов населения представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. инамика доходов в 1999-2009 гг.

доходы населения, % к предыдущему году	52,5	116,4	111,9	83,9	100,8	106,3	83,7	86,8	110,9	105,9	105,5
Годы	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009

Четвертый фактор - доход трудоспособной части населения. В таблице 2.5 представлена динамика уровня начисления заработной платы трудоспособному населению.

Таблица 2.5. Динамика уровня реальной начисленной заработной платы населения В 1999-2009 гг.

Реально начисленная зарплата, % к предыдущему году	67,0	100,4	92,0	72,0	106,0	105,0	87,0	78,0	121	119,8	115,1
Годы	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	200	2008	2009

Приведенные данные позволяют сделать следующие выводы о краткосрочной (1-3 года) перспективе развития спроса:

· в натуральном выражении, спрос будет снижаться на 0,5-1% ежегодно;

· в денежном выражении спрос будет расти на 1-5% ежегодно.

Таблица 2.6. Оценка потребителей

№	Показатели	Оценка
1	Информированность потребителей об ООО "Жилсервис"	5
2	Платежеспособность потребителей	3
3	Сервис	3
4	Важность цены	4
5	Дифференцированность требований	3
СРЕДНЯЯ	3,6

Анализ конкурентов.

В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные стороны. Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

На сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две основных организации, оказывающих жилищно-коммунальные услуги населению и юридическим лицам - ООО «Жилсервис», МУП "Жилсервис". На их долю приходится около 2/3оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ.

Рыночная доля организации ООО «Жилсервис» составляет около 40%.

Объем реализации услуг данной организации составляет:

30 - 35 млн. руб. в год,

2 - 2,5 млн. руб. в месяц.

Спектр услуг предоставляемый организацией МУП «Жилсервис» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

- управление многоквартирным домом на основании договора управления;

- приобретение коммунальных ресурсов

- оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;

- содержание жилищного фонда и нежилых помещений и др.

В свою очередь перечень услуг оказываемых ООО «Жилсервис» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

- управление многоквартирным домом на основании договора управления;

- приобретение коммунальных ресурсов;

- эксплуатация инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;

- содержание жилищного фонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика и ремонт стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;

- деревообрабатывающее производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных материалов);

- оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;

- оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;

- оказание автотранспортных услуг;

- торгово-закупочная деятельность;

- иные виды хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством и не противоречащие предмету и основным задачам деятельности общества.

Таблица 2.7. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

№	Показатель	Оценка
1	Количество конкурентов	4
2	Цены конкурентов	4
3	Преимущества конкурентов	2
4	Вероятность роста числа конкурентов	3
5	Материально-техническая база	4
6	Рост отрасли	4
7	вероятность повышения цен	3
СРЕДНЯЯ	3,4

Анализ поставщиков.

Основными поставщиками являются:

1. ЗАО «Леспромхоз» является поставщиком тёса, бруса и других пиломатериалов.

2. ООО «Стройматериалы»- является поставщиком крепежей, пружин, гвоздей, саморезов, шурупов, болтов, гаек, поролона и прочего.

3. ООО «НИВА» - является поставщиком ДВП, фанеры, ДСП.

4. ООО «Бересклет» - является поставщиком обивочных и отделочных материалов.

5. ООО «Санремо» - основной поставщик сантехники.

Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли проведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Оценка влияния поставщиков на привлекательность отрасли

№	Показатель	Оценка
1	Надежность	4
2	Цены	4
3	Качество	3
4	Зависимость от поставщиков	4
5	Доступность поставщиков	3
6	Доставка (сырья и материалов)	4
СРЕДНЯЯ	3,5

Анализ интересов групп влияния.

В таблице 2.9 представлен анализ интересов групп влияния. К ним относятся: местное население, банки, инвесторы, администрация, правительство, общественные организации и другие. Эти группы могут оказать существенное влияние на ситуацию в отрасли, на имидж организации, на ее будущее.

Оценка производится по шести бальной шкале, где:

0 - очень сильное противодействие;

1 - сильное противодействие;

2 - слабое противодействие;

3 - нейтральное влияние;

4 - положительное влияние;

5 - сильная поддержка;

6 - очень сильная поддержка.

Таблица 2.9. Оценка интересов групп влияния

Группа влияния	Интересы	Сила влияния
правительство	развитие условий для подъема экономики России	оказывает нейтральное влияние (так как ООО "Жилсервис" коммерческое предприятие) 3
администрация города и области	сбор налоговых платежей, создание рабочих мест, благоустройство города	оказывает поддержку небольшую, ближе к нейтральной 3
контролирующие органы	их интересы заключаются в сборе налогов и сборов	степень влияния - слабое противодействие 2
СМИ	используем для продвижения ООО "Жилсервис" и увеличения числа клиентов; источник информации	степень влияния - поддержка 5
местное население	рабочие места на предприятии; создание услуг необходимых населению	степень влияния - положительное влияние 4
инвесторы	главный интерес - получение прибыли	их влияние - сильное положительное 4
СРЕДНЯЯ	3,5

Вывод: средняя оценка групп влияния составила 3,5 балла.

Результаты общей привлекательности сведем в таблицу 2.10.

Таблица 2.10. Оценка привлекательности отрасли

№	Показатель	Оценка
1	влияние потребителей	4,8
2	влияние конкурентов	3,4
3	влияние поставщиков	4
4	группы влияния	3,5
СРЕДНЯЯ	3,68

Вывод: привлекательность отрасли оказалась выше среднего и составляет 3,68 баллов.

Анализ дальнего окружения.

Таблица 2.11. Результаты анализа дальнего окружения для фирмы ООО «Жилсервис»

фактор	Результаты анализа
Политическая среда	До недавнего времени политическая ситуация в районе была крайне нестабильной. Но в последние несколько лет в связи с оживлением экономики постепенно происходит стабилизация политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения.
Экономическая среда	После финансово-экономического кризиса 1998 года произошел рост промышленного производства в целом по району и в мебельной промышленности. Рост внутреннего платежеспособного спроса позволил предприятиям погасить задолженности, увеличить нагрузки производственных мощностей и наладить выпуск основных видов продукции. В итоге рентабельность отрасли в этот период возросла, снизились затраты, выросла среднемесячная заработная плата, увеличилось число рабочих мест. Важная проблема мебельных предприятий - недостаток инвестиций. Отрасль малопривлекательная для инвестиций, в силу большого числа некоммерческих рисков, связанных с политической нестабильностью, несовершенством законодательства. Проблема усложняется неустойчивыми показателями финансово экономической деятельности предприятий мебельной промышленности.
Социальная среда	Отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. Сравнительно низкая заработная плата и производительность труда в отрасли и по району в целом. Недостаток высококвалифицированных специалистов. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Нужно улучшать условия труда и быта для работников предприятий, совершенствовать систему стимулирования.
Правовая среда	Наша продукция не является новой на рынке, обладает достаточной патентной чистотой и высокой степенью патентной защиты. Продукция имеет товарную марку, что значительно повышает ее конкурентоспособность. Также имеются различные сертификаты (сертификат соответствия, гигиенический сертификат)
Научно-техническая среда	С каждым годом совершенствуются технологии производства, внедряются совершенно новые технологические процессы, которые способствуют повышению производительности труда, улучшению качества продукции, появляются новые прогрессивные материалы, высокопроизводительное оборудование и инструменты и технологическая оснастка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.
Экологическая среда	Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление экологов. Люди стремятся покупать продукцию из экологически чистого сырья. С каждым годом увеличивается давление

Таблица 2.12. Оценка макро условий для развития производственной отрасли

№	Показатель	Оценка
1	Политические условия	5
2	Экономические условия	4
3	Социальные условия	3
4	Правовые условия	4
5	Научно-технические условия	5
6	Экологические условия	3
СРЕДНЯЯ	4

Вывод: оценка условий для бизнеса составила 4 балла. Общая оценка позволяет также сделать вывод о том, что данный вид бизнеса является доходным, отрасль находится в стадии роста.

Анализ внутренней среды организации

1. Ключевые факторы отрасли.

Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систему развития предприятия и систему управления.

Маркетинг - это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.

Производство - оценка снабжения, производства, сбыта и качества продукции предприятия.

Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их использования.

Персонал - оценка склонности к обучению, развитию.

Система развития - оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды - выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.

Проведенный анализ факторов успеха приведен в таблице 2.13.

Таблица 2.13. Оценка ключевых факторов успеха для мебельной отрасли.

№	Показатель	Важность	Сила влияния	Результат	Место
МАРКЕТИНГ
1	Имидж	8	5	40	3
2	доля клиентов	7	5	35	5
3	широта ассортимента продукции	8	4	32	8
4	Цена	9	5	45	3
5	степень удовлетворенности клиентов	10	4	40	1
6	Продвижение	9	5	45	2
ПРОИЗВОДСТВО
7	состояние материально-технической базы	9	5	45	1
8	качество и надежность	9	5	45	2
9	возможности оборудования	9	4	36	4
10	степень загрузки оборудования	8	4	32	7
11	скорость освоения новой технологии	7	3	21	9
12	использование современных технологий	9	4	36	4
ФИНАНСЫ
13	обеспеченность собственными ресурсами	10	5	50	1
14	платежеспособность	9	5	45	2
15	Инвестиции	8	4	32	6
УПРАВЛЕНИЕ
16	обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	10	5	50	1
17	выбор типа организационно-правовой формы	6	3	18	10
18	скорость прохождения информации	7	4	28	7
19	степень достоверности информации	9	5	45	2
20	полнота передаваемой информации	9	5	45	2
21	умение разбираться в людях	8	5	40	3
22	наличие деловых связей с внешней средой	10	5	50	7
ПЕРСОНАЛ
23	возрастной состав	7	4	28	7
24	профессиональный состав	7	4	28	7
25	способность к обучению	8	5	40	3
26	профессиональный опыт	9	5	45	2
27	способность освоение новых технологий	7	4	28	7
28	мотивированность работников	7	4	28	7
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
29	возможность повышения качества	6	4	24	8
30	улучшение имиджа	6	3	18	10
31	подготовка кадров	9	5	45	2
32	инвестиционная привлекательность	9	5	45	2
33	Продвижение	7	4	28	7
34	расширение ассортимента продукции	7	4	28	7

Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относят (исходя из данных таблицы 2.13):

1. Степень удовлетворенности клиента

2. обеспеченность профессиональными управленческими кадрами

3. обеспеченность собственными ресурсами

4. состояние материально-технической базы

5. продвижение

6. качество и надежность

7. платежеспособность

8. степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации

9. инвестиционная привлекательность

10. профессиональный опыт и подготовка кадров

2. Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации.

Проанализируем существующее состояние этих показателей на предприятии и представим результаты в виде таблицы

Таблица 2.14. Оценка конкурентной позиции организации

№	Показатель	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	2
2	обеспеченность профессиональными управленческими кадрами	3
3	обеспеченность собственными ресурсами	3
4	состояние материально-технической базы	4
5	продвижение	3
6	качество и надежность	3
7	платежеспособность	4
8	степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации	3
9	инвестиционная привлекательность	3
10	профессиональный опыт и подготовка кадров	3
СРЕДНЯЯ	3,1

Вывод: конкурентная позиция ООО «Жилсервис» составляет 3,1 балла.

Проанализируем возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей с помощью таблицы 2.15.

Таблица 2.15. Оценка стратегического потенциала организации

№	Показатель	Оценка
1	Степень удовлетворенности клиента	4
2	возможность роста обеспеченности профессиональными управленческими кадрами	4
3	возможность роста обеспечения собственными ресурсами	3
4	возможность улучшения состояния материально-технической базы	4
5	возможность роста продвижения	4
6	возможность улучшения качества и надежности	4
7	рост платежеспособность	4
8	рост степени удовлетворенности и полнота передаваемой информации	4
9	рост инвестиционная привлекательность	4
10	Рост профессионального опыта и подготовки кадров	4
СРЕДНЯЯ	3,9

Стратегический потенциал ООО «Жилсервис» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития..

Анализ сильных и слабых сторон.

Проведем анализ сильных и слабых сторон предприятия путем его сравнения с конкурентом (МУП «Жилсервис»), поскольку как по производимому продукту, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 2.16.

Таблица 2.16. Оценка сильных и слабых сторон организации

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
		-3	-2	-1	0	1	2	3
1	Степень удовлетворенности клиента					·
2	возможность роста обеспечения профессиональными управленческими кадрами					·
3	возможность роста обеспечения собственными ресурсами					·
4	возможность улучшения материально-технической базы				·
5	возможность роста продвижения				·
6	возможность улучшения качества и надежности					·
7	рост платежеспособности					·
8	рост степени удовлетворенности и полноты передаваемой информации				·
9	рост инвестиционной привлекательности					·
10	рост профессионального опыта и подготовка кадров						·

Вывод: ООО «Жилсервис» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, обеспечения профессиональными кадрами и ростом профессионализма и другое.

2.2 Анализ формирования и использования основных и оборотных средств ООО «Жилсервис»

ООО “Жилсервис” имеет много производственных объектов, которые составляют огромную материально-техническую базу, т.е. основные и оборотные средства. Сумма закрепленных за предприятием средств отражена в его уставном фонде. Подавляющая часть этого фонда приходится на основные средства или основные фонды, которые состоят из котлов, различных мощностей; насосов, различных марок; токарных и других станков; производственного инвентаря; наружных тепловых и водогрейных сетей, гаражи, склады. На территории предприятия имеются склады различных видов и учитывающих различные свойства хранящихся в них материалов, т.е. крытые - для хранения и одновременно защиты от влияния окружающей среды деталей из металлов подверженных коррозии и т.д., а также открытые склады - площадки для хранения различных бетонных конструкций и труб.

В таких отделах как бухгалтерия, отдел материально-технического снабжения из-за значительного увеличения объема информации установлена электронно-вычислительная машина и оргтехника.

Учет поступления и выбытия основных средств производится с помощью оформления акта приемки-сдачи, в котором указываются характеристика объекта, его местонахождение, источник финансирования приобретения, год выпуска и т.д. Затем эти данные заносятся в компьютер в инвентаризационную карточку и книгу основных средств и дальнейший учет происходит с помощью компьютерной обработки, распечатки сформированных карточек и подшивка в документы.

Учет перемещения объектов внутри данной организации не ведется.

Амортизация производится по установленным годовым ставкам путем прямого счета (линейного способа) и ежемесячно списывается на издержки производства.

Автотранспортный участок имеет в наличии различные марки автотранспорта и другой техники: грузовые и легковые автомашины, сварочные агрегаты, экскаватор, кран, и т.д.

Оборотные средства предприятия состоят из оборотных фондов, обеспечивающих образование запасов материальных ценностей, необходимых для бесперебойного процесса оказания услуг.

К оборотным фондам относятся:

- топливо (газ, бензин, солярка),

- запасные части (различные детали, используемые для ремонта основных средств),

- малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, которые состоят из трех основных групп: производственные инструменты, спец. одежда и инвентарь.

Нормы оборота средств в днях запаса разрабатываются по всем видам товарно-материальных ценностей с учетом их специфических особенностей (запасные части, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы и т.п.).

Источниками формирования оборотных средств предприятия являются: его прибыль, выделяемые средства из местного бюджета и за счет капиталовложений (инструмента, запасные части, инвентарь). Также и собственным оборотным средствам приравниваются: задолженность предприятия перед рабочими и служащими по заработной плате, средства амортизационных фондов и запасы материалов для капитального ремонта, доходы будущих периодов.

Важное значение для хозяйственной и финансовой деятельности организаций имеет своевременность денежных расчетов, тщательно налаженный учет кредитных и расчетных операций.

В процессе хозяйственной деятельности организация постоянно ведет расчеты с поставщиками за приобретенные у них основные средства, сырье, материалы и другие товарно-материальные ценности и оказанные услуги, с заказчиками за выполненные работы и оказанные услуги, с населением за предоставление коммунальных и иных услуг, с кредитными учреждениями по ссудам и другим финансовым операциям, с бюджетом по различного рода платежам, с другими юридическими и физическими лицами по разным хозяйственным операциям.

Денежные расчеты производятся безналичными платежами и наличными деньгами. Безналичные расчеты в условиях развитой рыночной экономики осуществляются с помощью платежных поручений и других расчетных документов, путем перечислений по расчетным и текущим счетам в банках. По безналичному расчету предприятие рассчитывается с другими организациями, бюджетом, а также с некоторыми физическими лицами, оплачивающих плату за квартиру банковскими переводами. Применение безналичных расчетов сокращает потребность в наличных деньгах, снижает расходы на денежное обращение, способствует концентрации в банках свободных денежных средств организаций, обеспечивает их более надежную сохранность.

Наличные денежные средства в основном поступают в кассу предприятия от населения, как плата за коммунальные услуги.

Денежные средства организации находятся в кассе в виде наличных денег и денежных документах, на счетах в банках, чековых книжках. Важнейшая задача бухгалтерии - их приумножение, правильное использование, контроль за сохранностью. Обязанности кассира на предприятии выполняет главный бухгалтер, для хранения денежной наличности применяется несгораемый сейф с двумя ключами к нему. Первый ключ хранится у кассира, второй в сейфе в банке с правом доступа главным бухгалтером и директором ООО "Жилсервис".

В кассу организации денежные знаки поступают с расчетного счета в банке, а также в результате платежей наличностью за товарно-материальные ценности и услуги, при возврате ранее выданных сумм и т.д.

Для получения денег со своего счета в банке организации выдается чековая книжка. В чеке указывают назначение требуемой суммы. Отрывная часть чека остается в банке, а у организации - корешок чека с указанием полученной суммы.

Прием наличных денег оформляют приходными кассовыми ордерами, подписанными главным бухгалтером. Выдача наличных денег из кассы производится по расходным кассовым ордерам и надлежаще оформленным платежным ведомостям, заявлениям с наложением на них специального штампа предприятия. Документы на выдачу денег выписывает бухгалтерия. Они должны быть подписаны руководителем и главным бухгалтером.

В случаях когда на прилагаемых к расходным кассовым ордерам документах, заявлениях имеется разрешительная надпись руководителя организации, подпись руководителя на расходных кассовых ордерах необязательна.

Заработная плата выдаются кассиром по платежной ведомости. На платежной ведомости должна быть разрешительная надпись руководителя организации о выдаче денежных средств с указанием суммы прописью.

Одновременно данные заносятся в компьютерную программу 1:С "Бухгалтерия" для дальнейшей ее обработки.

Учет движения денег в кассе ведется кассиром в кассовой книге. Эта книга прошнурована и опечатана сургучной печатью, а страницы в ней пронумерованы. Записи в кассовой книге производят в двух экземплярах через копировальную бумагу. Вторые экземпляры листов отрывные и служат отчетом кассира.

В конце рабочего дня кассир подсчитывает итоги операций по приходу и расходу денег в кассе, выводит остаток денежной наличности на следующее число и передает в бухгалтерию отрывной лист под расписку в кассовой книге.

2.3 Предложения по повышению эффективности управления коммунальным комплексом ООО «Жилсервис»

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

На основании комплексного анализа организации ООО «Жилсервис», проведенного во второй главе для повышения эффективности управления предложены следующие рекомендации:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом .

2. Разработка информационной системы

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы .

3. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

4. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

5. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

6. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .

7. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективность управления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы управления.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОЙ СФРЕ

3.1 Разработка стратегии организации жилищно-коммунального комплекса

В предыдущей главе были рассмотрены основные проблемы организации жилищно-коммунальной сферы. В данном разделе будет разработана общая стратегия организации.

Для разработки стратегии необходимо сформулировать миссию и цели организации, а также оценить текущее положение, выявить проблемы и сформулировать основные пути их решения. Основным инструментом для формирования стратегии будет использован SWOT-анализ.

Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы.

Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая организация декларирует следующую философию: наша организация призвана удовлетворять постоянные потребности населения в жилищно-коммунальных услугах. Организация оказывает различные жилищно-коммунальные населению: услуги по эксплуатации инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения; оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги; оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги; оказание автотранспортных услуг и др.

Организация жилищно-коммунальной сферы уже долгое время расширяя номенклатуру коммунальных услуги проникая на новые сегменты рынка. Но подобный подход к формированию миссии отражает только одну сторону миссии организации -- внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в таблицы 3.1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 3.1. Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Содержание характеристик организации
			Наименование	Ранг
Миссия организации «вовне»	Предназначение	Ценности и нормы	Удовлетворение потребностей клиентов	9
		Легальное осуществление идеи	«Открытость» и прозрачность работы организации	7
		Удовлетворение потребностей клиентов	Качество, скорость, доступность предоставляемых услуг	9
	Стратегическая цель	Экспансия	Проникновение на новые сегменты рынка коммунальных услуг	9
		Развитие	Расширение номенклатуры жилищно-коммунальных услуг	10
		Совершенствование	Имидж организации	9
		Идентификация организации во внешней среде	Определение положения организации на рынке	8
	Национальная идея	Особенности национального менталитета	Помощь населению в адекватном восприятии действительности	7
		Аспекты национальной гордости	Народная направленность	6
	Рекламная акция	Презентация своего образа	Создание фирменного стиля	6
		Формирование имиджа организации	Формирование имиджа за счет роста	9
		Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров	Удовлетворение потребности клиентов	9
	Направленность	Народная	«Народная направленность» ЖКХ	7
		Элитарная	Высокое положение на рынке	9
		Специальная	Получение максимальной прибыли	10
Миссия организации «вовнутрь»	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал	Привлечение квалифицированных кадров	10
		Мотивация к развитию	Мотивация работников к совершенствованию ЖКХ	10
		Уникальность ресурсов и квалификации	Повышение квалификации сотрудников	8
	Социально культурные ценности принятые в организации	Нравственные нормы	Формирование социокультурных ценностей работников ЖКХ	9
		Этические и эстетические нормы	Соблюдение экологических норм	8
		Ответственность за производимую продукцию	Повышение качества услуг	9
		Традиции и легенды	Положительная история развития организации	9
		Ожидания персонала	Мотивация и стимулирование персонала	8
Миссия организации «вовнутрь»	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)	Удовлетворение потребностей сотрудников	7
		Снижение противоречия между трудом и капиталом	Мотивация и стимулирование	7
		Работа в команде	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	10
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление	Каждый сотрудник - неотъемлемая часть организации	8
		Объединение персонала	Работа в команде	9
		Возможность раскрытия потенциала работников	Возможность самореализации сотрудников	8
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни	Удовлетворение потребностей работников ЖКХ	10
		Обучение всему передовому	Повышение квалификации сотрудников
		Помощь персонала в самосовершенствовании	Раскрытие потенциала работников	8

Таким образом, с помощью матрицы миссии можно сформулировать миссию организации ООО «Жилсервис» следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание коммунальных услуг физическим и юридическим лицам».

В рамках данной миссии, а также с помощью матрицы целей, представленной в таблице 3.2, можно сформулировать цели, стоящие перед организацией

Таблица 3.2 Матрица целей

Наименование направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания	Примечание
		Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены	10	Удовлетворение потребностей клиентов в качестве предоставляемых услуг
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения	9	Заключение долгосрочных договоров с основными поставщиками
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов на рынке	8	Захвать долю рынка коммунальных услуг за роста имиджа организации
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами	6	Сокращение задолженности перед кредиторами
Цели внешние	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие	7	Соблюдение экологический правил и норм
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет	8	Увеличение числа рабочих мест
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка принадлежащего ей	10	Направленность руководства на повышение имиджа организации
	Собственники	Получить процент на вложенный в организацию капитал	8	Стабильное получение дохода учредителями организации
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь	9	Стабильность получения и рост заработной платы
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности	8	Четко сформулированные цели организации
Критерии	Базовые	Эффективность	8	Достичь максимально высокой эффективности предоставления услуг
		Реализуемость	7	Качественно и в срок выполнять необходимую работу
		Достижимость	8	Стремление к достижению максимальных результатов в поставленных целях
		Измеримость	6	Постановка целей организации на максимально конкретный период
		Совместимость	6	Взаимосвязь целей и задач организации
		Иерархичность	5	Четкая иерархия в поставленных целях
		Гибкость	5	Возможность переформулировки целей с минимальными издержками
	Стратегические	Решение главных проблем	9	Повышение имиджа организации и привлечение квалифицированных кадров
		Преодоление угроз	9	Обеспечить финансовую стабильность
		Использование возможностей	8	Реализация целей за счет высокой конкурентоспособности
		Реализация сильных сторон организации	9	Высокое превосходство над конкурентами

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица матрицы целей позволяет сформулировать основные цели организации.

Основные цели организации жилищно-коммунальной сферы:

1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;

2. Установление долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками;

3. Обеспечение занятости населения и рациональное использование бюджетных средств;

4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;

5. Формирование имиджа организации и проникновение на новые сегменты рынка муниципальных товаров и услуг;

6. Привлечение квалифицированных кадров и повышение профессионализма сотрудников;

7. Разработка политики продвижения услуг

8. Обслуживание всех слоев населения

Матрица SWOT - анализа

Для построения матрицы SWOT - анализ необходимо выделить сильные, слабые стороны организации, ее возможности и угрозы. SWOT-анализ ООО «Жилсервис» представлен в табл.3.3.

Таблица 3.3 SWOT-анализ ООО «Жилсервис

Внутренняя среда	Внешняя сренда
Сила	Слабость	Возможности	Угрозы
1Связи, опыт работы на рынке 2.Наличие базы для деятельности (помещение, укомплектованный штат, инструмент) Специальные знания 4.Доступ к информации различного рода (структура и состав населения, законодательство, база данных по жителям -паспортный стол) 5.Наличие лицензий на проведение работ по эксплуатации и обслуживанию жилого фонда	1.Недостаточная квалификация штата (особенно АУП) 2.Наличие убытков 3.Низкое качество предоставляемых услуг 4.Отсутствие необходимых оборотных средств 5.Отсутствие маркетинговой службы, и, как следствие, маркетинговой программы предоставляемых услуг 6.Изношенность инвентаря 7.Наличие сверхнормативной дебиторской и кредиторской задолженности	1.Смена организационно-правововй формы 2.Диверсификация и дифференциация деятельности 3.Повышение квалификации персонала 4.Расширение номенклатуры предоставляемых услуг 5.Применение современной техники и технологий (автоматизация бухучета, механизация труда и т.д.) 6.Повышение оплаты ЖКУ населением 7.Сокращение затрат на прохождение финансового потока жилищно-коммунальных платежей 8.Использование льготного налогообложения организаций, направляющих средства на развитие ЖКХ	1.Усиление конкуренции 2.Ослабление бюджетного финансирования 3.При прочих равных условиях повышение тарифов не приведет к улучшению финансового состояния предприятия (рост выпадающих доходов, дебиторской задолженности, дотаций и субсидий. 4.Проведение конкурсов на обслуживание

Разработка стратегии организации

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Существуют следующие виды стратегий:

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно- технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности организации ООО «Жилсервис», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Неустойчивое финансовое положения предприятия, нехватка оборотных средств, изношенность основных фондов, значительная дебиторская и кредиторская задолженность свидетельствует о том, что данное предприятие относится к категории слабых, находящихся в состоянии кризиса организаций.

Изменить дотационный, высокозатратный характер отрасли ЖКХ в сложившихся условиях позволяет реализация стратегии глобальной экономии. Глобальная экономия - это стратегия не самих предприятий жилищно-коммунального хозяйства, а органов власти по отношению к ним, что является правомерным ввиду их финансовой и административной зависимости от городской администрации. Глобальная экономия не предусматривает в краткосрочном периоде прямого сокращения выделяемых бюджетных средств или повышения тарифов при прочих равных условиях.

Огромные текущие расходы на ЖКХ и необходимость капитальных вложений нацеливают на формирование системы многовариантности источников их финансирования.

Для формирования системы многовариантного развития городской инфраструктуры в органе местного самоуправления должен быть разработан комплекс мер, способствующий притоку финансовых ресурсов. Этот комплекс основан на маркетинговых инструментах. Полученные средства направляются на внедрение ресурсоберегающих технологий, автоматизацию, механизацию, страхование и другие мероприятия, дающие в будущем сокращение текущих расходов в жилищно-коммунальной сфере.

Основным направлением стратегии глобальной экономии применительно к жилищным организациям является связанная диверсификация деятельности жилищно-коммунальных предприятий. Широкий, но гармоничный номенклатурный ряд оказываемых услуг приведет к появлению новых источников финансирования предприятий ЖКХ при сохранении профиля их деятельности и более полном удовлетворении потребностей населения.

Стратегия глобальной экономики - это стратегия органов власти по отношению к организациям жилищно-коммунальной сферы, предполагающая комплексное сокращение затрат за счет реализации стратегии диверсификации внутри предприятия, организационного и финансового реинжениринга и механизации. Для коммунальных предприятий стратегия глобальной экономики выражается во внедрении энергоресурсосберегающих технологий.

3.2 Программа реализации стратегии организации жилищно-коммунального комплекса

Основа реформирования ЖКХ заключается в комплексе мер, направленных на снижение издержек при производстве услуг. Экономической основой осуществления этого процесса является энергоресурсосбережение.

Конечные цели энергосберегающей политики в ЖКХ - сокращение затрат на содержание и эксплуатацию жилья, и, соответственно, обеспечение экономических интересов населения при переходе отрасли ЖКХ на режим безубыточного функционирования.

Для достижения указанных целей необходимо обеспечить:

1. повсеместное внедрение приборного учета и регулирования потребления тепловой энергии и воды, организацию взаиморасчетов за потребление ресурсов по показаниям приборов;

2. реализацию комплекса мер по энергосбережению, обеспечивающего надежное тепло- и водоснабжение ЖКХ и объектов бюджетной сферы практически без расширения существующих энергоисточников;

3. создание экономического механизма, стимулирующего процесс энергосбережения;

4. совершенствование системы тарифов, стандартизации, сертификации и метрологии, направленных на энергосбережения.

Главная задача участников процесса энергосбережения и энергопотребления состоит не только в комплексном использовании всех рычагов управления спросом на ресурсы и стимулирования энергосбережения, но и создание условий, побуждающих население принять заинтересованное участие в управлении снижением спроса на энергоносители.

Применение на системах теплоснабжения технологий стабилизационной обработки подпиточной воды

ООО «Жилсервис» имеет в распоряжении два котла «Энергия-3» с низким КПД, устаревшие по конструкции. Котельные с такими котлами не имеют системы водоподготовки. Очень велики удельные затраты трудовых ресурсов на выработку единицы топлива, ввиду практически полного отсутствия систем и средств автоматизации котельного и другого оборудования.

В нашей области есть опыт эффективного применения антинакипина СК-110 для обработки воды-подпитки водогрейных котлов. Этот реагент сдерживает кристаллизацию солей из нагреваемой воды. Реагент позволяет безнакипную работу водогрейных котлов при температуре нагрева до 120-130 С, в зависимости от солевого состава исходной воды. В случае соблюдения необходимого соотношения между солесодержанием воды и температурой ее нагрева, антинакипин СК-110 обеспечивает надежную работу любой системы теплоснабжения.

Кроме того, в отличие от друих реагентов, СК-110 имеет гигиенический сертификат, разрешающий его использование в системах питьевого и горячего водоснабжения, и используется в значительно меньших, чем допустимые, дозах.

Использование реагента позволяет:

1. обеспечить соответствие качества воды в системах горячего водоснабжения действующим санитарным нормам;

2. сократить расход топлива;

3. практически полностью отказаться от ионного обмена в технологической схеме водоподготовки для водогрейных котлов, т.е.практически вдвое сократить сброс химически загрязненных стоков в природные водоемы;

4. упростить эксплуатацию, увеличить срок службы оборудования и т.д.

Разделение контурной и сетевой воды

У традиционно сложившейся схемы теплоснабжения есть ряд недостатков:

1. как правило, отсутствие какой либо водоподготовки исходной воды или ее наличие при неудовлетворительной работе;

2. одна из причин неудовлетворительной работы водоподготовки: несанкционированный разбор горячей воды из контура отопления при закрытой системе или недостаток самой открытой системы теплоснабжения, когда традиционные схемы водоочистки не могут обеспечить требования по подготовке исходной воды.

В результате эксплуатации таких систем традиционно сопровождаются «букетом» недостатков:

1. интенсивные отложения на внутренних поверхностях нагрева;

2. интенсивная коррозия поверхностей нагрева и сетевых трубопроводов;

3. низкое качество сетевой воды, используемые на нужды горячего водоснабжения (высока жесткость, наличие различных примесей и т.д.), хотя по нормам необходимость требования, предъявляемые к питьевой воде и т.д.

Поэтому, в случае сохранения традиционной схемы теплоснабжения и установки импортных котлов эффекта от внедрения высокоэффективного энергетического оборудования не буде достигнут, в связи с неизбежным быстрым выходом из строя поверхностей котлов, да и сетевых трубопроводом.

Поэтому те организации, которые ориентируются только на импортное оборудование, предлагают устанавливать теплообменники для разделения контуров котловой и сетевой воды. В этом случае необходима установка дополнительных насосов в контур котловой воды.

Эффект достигается за счет снижения интенсивности образования отложений на внутренних поверхностях нагрева котлов и затрат на ремонт поверхностей нагрева и сетевых водопроводов.

Срок службы пластинчатых теплообменников оценивается в 20-25 лет.

Применение пароструйных насосов

Все котельные производственно-технического назначения имеют в своем составе или только паровые или паровые и отопительные котлы. В этом случае в тепловой схеме котельной имеются обычно пароводяные подогреватели (бойлеры). Вместо них в настоящее время рекомендуют устанавливать пароструйные насосы (транссоник), которые одновременно могут выполнять назначение и сетевого насоса.

Такое устройство является тепловой машиной, способной использовать энергию пара для нагревания воды и совершения механической работы по ее перекачиванию без применения дополнительных источников энергии, в частности электроэнергии на привод сетевых насосов.

В настоящее время получают развитие два типа насосов (подогревателей). Первый из них - струйные подогреватели (ПВС) предприятия «Кварк». Основные достоинства этих подогревателей:

1. они компактны и занимают площадь в несколько раз меньшую, чем обычные теплообменники;

2. у ПВС, в отличие от обычного, бойлера отсутствует гидравлическое сопротивление, поэтому при его эксплуатации экономится 20% электроэнергии, обычно расходуемой на прокачку жидкости через трубный пучок;

3. эти аппараты безинерционные, что позволяет при использовании их в системе отопления каждый момент времени подавать потребителю теплоноситель с температурой, точно соответствующей данным погодным условиям. Это позволит устранять перетопы и приведет к значительной экономии энергетических и материальных ресурсов;

Кроме того, ПВС фирмы «Кварк» работает практически бесшумно, без вибрации и гидроударов.

Из других достоинств ПВС следует отметить, что их тепловой КПД равен практически 100%, коэффициент теплообмена достигает 10000 Вт/м^{2 0}С. Подогреватели ПВС можно устанавливать как для закрытых, так и для открытых систем теплоснабжения.

Установка предизолированных труб

Повреждаемость теплотрасс высокая и по разным оценкам составляет одно-два повреждения на 1 км теплотрассы в год. Это приводит к потерям теплоносителя, так же происходят большие теплопотери из-за неудовлетворительной теплоизоляции и особенно - гидроизоляции. В условиях Урала отсутствие гидроизоляции приводит к потерям тепла теплотрасс не менее 50%. В настоящее время максимальный коэффициент тепловой эффективности теплотрасс составляет 0,55. Поэтому вопрос тепло-, гидро- и электроизоляции тепловых сетей - главный вопрос надежного и эффективного централизованного теплоснабжения, особенно при расположении теплоисточника вне городской черты.