Эффективность кадровой политики на предприятии СУП "Полесье-Агроинвест"

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), (1.2)

где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 - для лиц со средним образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С- стаж работы по специальности делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств [20].

Анализируя методы оценки персонала, применяемы на предприятии можно сделать вывод том, что они позволяют провести оценку только по отдельным аспектам работы сотрудника, то есть анализируя сотрудника как средство достижения цели, а не как личность. Что говорит о несовершенстве методов, так как они не могут дать комплексную оценку сотрудника, по таким аспектам, как его заинтересованность работой, его предпочтения, климат в коллективе в целом и так далее. Проигнорировав эти аспекты, руководитель не сможет максимально повысить производительность труда на предприятии.



3. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Разработка кадровой политики организации

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии должно происходить в несколько этапов. Первым этап - разработка структуры системы управления персоналом.

Для успешной деятельности необходимо сформировать систему управления персоналом, расширить штат сотрудников.

В частности необходимо нанять программиста. Так на предприятии имеется 32 компьютеров, на 16 из которых установлено программное обеспечение 1 С «Предприятие» версия 7.7,так же установлены программы «Бизнес-инфо», «Клиент-банк». За январь-декабрь 2015 года расходы на информационное обеспечение составили 46,0 млн р. ИТ-работников на предприятии нет. Периодически заключаются договоры оказания услуг с программистами, работающими в других организациях, по мере надобности и возможности у самих программистов. Наличие штатного программиста при заработной плате в 3 млн р. и, предположим, гибким графиком, позволит устранять проблемные ситуации в программном обеспечении в любое время, так же приведет к экономии 10 млн р. за год, по сравнению с наймом программистов со сторонних организаций.

По управлению персонала необходимо подобрать специалиста на должность менеджера по персоналу, в обязанности которого будет входить следующий перечень задач:

наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой;

поиск и подбор нужных предприятию специалистов, посредством поиска в интернете, сотрудничества с различными учреждениями образования для привлечения молодых специалистов, используя кадровые агентства и так далее. Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу. Создание кадрового резерва;

создание системы мотивации труда. Если материальная мотивация, по большому счету, зависит от руководства компании, то систему нематериальной мотивации должен создавать именно менеджер по персоналу;

обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации;

предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Так как на предприятии работает 499 человек, то должен быть специалист, который будет отслеживать формирование коллектива, как работники справляются со своими обязанностями, будет осуществлять планирование вакансий и повышать квалификацию сотрудников, подбирая им необходимые для их специализации курсы и семинары. Все это благотворно отразится на деятельности предприятия. Кроме того, следует учесть тот факт, что машинно-тракторный парк предприятия постепенно обновляется, это значит, что на замену старых приходят новые, более автоматизированные агрегаты, которые требуют специализированных знаний в эксплуатации, чтобы избежать предварительного износа. На мой взгляд именно менеджер по подбору персонала должен неси ответственность за специализированные навыки рабочих, которые используют эти агрегаты.

Чаще всего в организациях поиск и отбор кандидатов происходит не на основе планов ее развития, а когда возникала «горящая» вакансия, что приводит к тому, что предприятие теряет сотрудника, на которого было потрачено время и ресурсы, и берет человека «со стороны», которого опять нужно обучать и адаптировать к предприятию. Для решения этой проблемы необходимо тщательно анализировать качественный и количественный состав работников и на основе полученных данных формировать кадровый резерв. Под количественным составом работников понимается количество работников на предприятии в целом и по отраслям. Качественный позволят оценить образование работников, их профессиональный стаж, приобретенные навыки и т.д. На основе анализа этих показателей, можно формировать кадровый резерв.

Кадровый резерв - это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных работников. Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

При анализе организационно-управленческой структуры предприятия была выявлена проблема перегруженности генерального директора и специалистов. Это приводит к снижению эффективности принятия управленческих решений и выполнения своих непосредственных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо произвести перераспределение обязанностей среди существующих сотрудников. В частности ведением отчетности на филиалах занимается главный экономист. Хотя на филиалах есть заместители директора и начальники производственных участков. При планировании кадрового резерва, в данной ситуации, необходимо обозначить спектр обязанностей, оценить наличие требуемых навыков, знаний и возможность их приобретения. Перераспределение обязанностей приведет к повышению производительности труда, специалисты будут менее загружены и смогут точно в срок предоставлять результаты с наименьшей вероятностью ошибок.

Так же перераспределение обязанностей приведет к смене должностей, продвижению некоторых сотрудников по карьерной лестнице, что сформирует резерв для новых должностей.

Еще одной важной позицией в формировании кадровой политики организации является ее социальная жизнь. Кадры - это люди, которые являются главным ресурсом предприятия. Их необходимо рассматривать не только как результат и полезность, которую они приносят организации, но как главный субъект организации. Здесь перед менеджером по персоналу стоит задача создания благотворного климата. Этого можно достигнуть следующим образом:

Организация командообразующих мероприятий, таких как корпоративные праздники, выезды на природу, соревновательные игры, совместные экскурсии и т.д.

Планировка рабочего места: расположение рабочих мест, освещение и т.д.

Создание рабочей атмосферы: музыкальное начало и окончание рабочего дня, организация перерывов и т.д.

Менеджер по персоналу должен грамотно организовать работу и досуг своих подчиненных для получения максимальной производительности труда.

Еще одним способом реализации данной задачи является планирование карьеры сотрудника. Многие зарубежные и российские ученые-психологи отмечают важность карьерного роста как одну из составляющих счастливой жизни. В частности, российский психотерапевт Михаил Ефимович Литвак в своей книге «Если хочешь быть счастливым» отмечал: у человека существует определенный набор потребностей, без удовлетворения которых человек чувствует себя несчастным. К ним относятся: пищевая, оборонительная, и потребность удовлетворить чувство собственной значимости. И если на первые две менеджер по персоналу может оказать лишь косвенное влияние, то четвертая полностью зависит от эффективности его работы. И инструментом для реализации этой потребности является именно карьера. Высокая текучесть кадров на предприятии «Полесье-Ароинвест» свидетельствует о том, что карьерное планирует отсутствует и вероятнее всего сотрудники даже не знают о своих потенциальных перспективах на данном предприятии.

На первых этапах карьеры, получив знания по основам маркетинга, планирования и т. д., молодые специалисты пробивают путь наверх карьерной лестницы своими способностями к нестандартным решениям, своим напором, умением и желанием достигать высоких результатов. Изучение карьерного роста нового персонала показывает, что работники в большинстве случаев не знают о своих перспективах в данной организации, в данном коллективе. Это свидетельствует о некачественной постановке работы с персоналом, об отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Из этого можно сделать вывод, что планирование деловой карьеры играет далеко не последнюю роль в управлении персоналом, и управлении организацией в целом. В планировании имеются преимущества, как для сотрудника, так и для организации.

Преимущества для сотрудника:

более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

определение потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;

выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на таком большом предприятии просто необходим менеджер по персоналу, который будет выполнять следующие функции:

Организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала ;

Обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;

Прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы;

Формирование резерва кадров;

Осуществление консультирования и подготовки рекомендаций руководству организации по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств на деятельность компании;

Улучшение качественного состава персонала предприятия создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции.

3.2 Совершенствование методов и инструментов кадрового регулирования

Совершенствование методов и инструментов кадрового регулирования- еще одна основополагающая функция менеджера по персоналу и предприятия в целом. В каждой организации кадровое регулирование должно быть прописано в соответствующих документах и постоянно подстраиваться под изменения во внешней и внутренней среде. На предприятии «Полесье-Агроинвест» совершенствование методов и инструментов карового регулирования может производиться при помощи следующих доступных способов:

Провести тщательный анализ сложившейся кадровой ситуации, выявить проблемы и, посредством долгого изучения теории и экспериментального применения теорий на практике, вывести свою, подходящую для конкретного предприятия политику кадрового регулирования;

Пригласить отечественного или зарубежного консультанта по работе с кадрами, который, посредством своего опыта и знаний, поможет наладить необходимую систему методов и инструментов кадрового регулирования;

Перенять опыт зарубежных стран, где уже разработаны эффективные методы кадрового регулирования и применить их на предприятии. К такой стране можно отнести Японию.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:

система пожизненного найма;

система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы;

наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.

Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.

Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.

Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;

исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;

обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.

Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как "Персонал - основное богатство компании", "Кадры решают все!" и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.

Ротация персонала - регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.

Анализируя Японские методы кадрового регулирования следует отметить, что применение некоторых из них будет весьма затруднительно на предприятиях Республики Беларусь, что вызвано значительными отличиями менталитета и сложившихся традиций. В частности, что касается пожизненного найма. На территории Японии долгое время существовали касты и все люди принадлежали к определенной касте, которая занималась одним и тем же ремеслом на протяжении многих столетий. Поэто пожизненный найм в Японии это скорее норма жизни, чем дополнительная мотивация.

Из всего вышесказанного на предприятии «Полесье-Агроинвест» можно применить следующие методы:

Систему подбора персонала: поиск персонала, посредством сотрудничества с университетами, создание системы анкетирования и собеседования с кандидатами и т.д.;

Присутствие управляющего персонала на производстве, что приведет к более мобильному и эффективному решению возникающих проблем;

Создание независимых профсоюзов, объединяющих всех сотрудников, позволяя создавать ощущение общность, единой цели, принадлежность каждого конкретного сотрудника к чему-то большему, что приведет к дополнительной мотивации к эффективному труду;

Организация системы повышения квалификации, включая стажировки в других странах;

Ротация на производстве или смена деятельности необходима для повышения заинтересованности труда и появлению интереса.

Кроме всего вышеперечисленного, на предприятии «Полесье-Агроинвест» еще одним способом совершенствования методов кадрового регулирования может стать заключение коллективного договора.

Коллективный договор - это локальный нормативный акт, который должен повышать правовые и социальные гарантии работников по сравнению с теми, что предусмотрены трудовым законодательством.

Он помогает стабилизировать отношения с трудовым коллективом. Установление показателей премирования, системы доплат и надбавок усиливает мотивацию работников. Через коллективный договор можно решать вопросы повышения производительности труда, ответственности коллектива и др.

Коллективный договор позволяет существенно сократить объем кадрового документооборота. В небольшой фирме руководитель может оговорить все аспекты отношений в трудовом договоре с каждым сотрудником. Но на среднем или крупном предприятии у работодателя нет возможности контактировать непосредственно с каждым из работников. В этом случае взаимодействие с ними он осуществляет посредством коллективного договора. А в трудовых договорах даются ссылки на общие правила, распространяющиеся на всех сотрудников.

Внедрение новой системы оплаты труда, основанной на результатах труда.

Материальное стимулирование должно осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения, компенсаций и льгот. Следует премировать персонал в зависимости от выполнения или перевыполнения плана.

Заработная плата должна своевременно индексироваться с учетом инфляции и увеличения объемов производства.

Предоставление разнообразных видов услуг, которые не обременительны в финансовом плане для компаний, являются мощным фактором повышения мотивации работников к труду. На предприятии «Полесье-Агроинвест» такие услуги предусмотрены. Частично оплачивается питание и оздоровление, ведется сотрудничество со спортивно-оздоровительными заведениями и т.д. Дополнить этот список, на мой взгляд, можно посредством введения дополнительных выходных. Например каждый месяц предоставлять родителям «день ребенка» или два-три сокращенных дня.

Таким образом, применение данных экономических методов управления персоналом вызовут материальную заинтересованность в результатах своего труда. Кроме того, наличие бонусов приведет к повышению настроения и, соответственно, производительности труда.

Расширение применения социально-психологических методов управления персоналом.

В центре стратегической концепции управления персоналом должен находиться человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий.

Директору предприятия и менеджеру по персоналу в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления можно отнести: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволит сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала.

Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Психологическое планирование должно быть направлено на формирование эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности.

Важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника.

Следует выделить три основных направления совершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

развитие системы управления конфликтами;

формирование и развитие организационной культуры.

Выполнение данных мероприятий призвано обеспечить расширение применяемых методов работы с персоналом, и как следствие повышение производительности труда.

3.3 Совершенствование методов оценки персонала

Для получения достоверной информации об уровне развития персонала необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников. Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно -- вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно -- относительно свободно от влияния ситуативных факторов;

достоверно в отношении деятельности -- оцениваться должен реальный уровень владения навыками -- насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза -- оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно -- оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

Методы оценки потенциала работников:

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность;

Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять;

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению;

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах;

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях;

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации;

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Методы индивидуальной оценки:

Анкеты и сравнительные оценки;

Метод заданного выбора -- анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник;

Шкала рейтингов поведенческих установок -- анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале;

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок;

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» создавалось под патронажем открытого акционерного общества «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» путем слияния четырех убыточных коммунальных сельскохозяйственных унитарных предприятий Петриковского района Гомельской области - «Петриков», «Мышанка», «Совхоз Припятский» и «Голубица».

Предприятие занимается производством продукции растениеводства и животноводства. Приоритетным направлением является производство молока, выращивание свиней и КРС. Так же предприятие занимается производством кормов, однако затраты на покупку кормов все еще высоки, так как кормопроизводство на предприятии не проходит полностью государственную стандартизацию.

На предприятии ведется работа с кадрами: введена система материальной поддержки, заключены договора со столовыми и оздоровительными учреждениями на получение скидок для сотрудников, проводятся оздоровительные и корпоративные мероприятия.

Несмотря на все это, кадровая политика организации требует своей оптимизации. На предприятии высокая текучесть кадров, высокий уровень неудовлетворенности персоналом своим рабочим местом.

В курсовой работе был проведен анализ зарубежного опыта в управлении персоналом. Были отмечены аспекты, которые могут найти применение на предприятии «Полесье-Агроинвест». Например, система отбора персонала посредством сотрудничества с университетами или ротация на производстве должны оказать положительное влияние на производительность труда.

Для повышения эффективности был проведен анализ текущей ситуации и были сделаны предложения по его оптимизации.

В частности было предложено:

взять специалиста в области программирования после окончания им университета;

Заняться тщательным планированием карьерного роста сотрудника, что приведет к его заинтересованности в результатах своего труда и предприятия в целом;

Перенять опыт зарубежных стран, таких как Япония, где уровень работы с персоналом является передовым в мире.

Из всего вышесказанного следует сделать вывод, что человеческие ресурсы- основной фактор эффективности на предприятии. Необходимо грамотно подбирать кадры для своего предприятия, основываясь не только на профессиональных навыках, но и на личности в целом, инвестировать в развитие сотрудников, применять ротацию для смены обстановки. Все это приведет к повышению производительности труда и эффективности предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2016. - 248 c.

2. Андриевский, Б.Р. Избранные главы теории автоматического управления / Б.Р. Андриевский, А.Л. Фрадков. - М., 2014. - 685 c.

3. Армстронг, Майкл Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2015.

4. Бокс, Дж. Анализ временных рядов прогноз и управление (часть 2) / Дж. Бокс, Г. Дженкинс. - М., 2015. - 378 c.

5. Панфилова, А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала / А.П. Панфилова. - М.: ИВЭСЭП, Знание, 2015. - 536 c.c.

6. Вдовин, Г.В. Персона. Индивидуальность. Личность: Опыт самопознания в искусстве русского портрета XVIII века / Г.В. Вдовин. - М.: Прогресс-традиция, 2010. - 248 c.

7. Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2012. - 240 c.

8. Георгий За кадром / Георгий, Наталия Юнгвальд-Хилькевич. - М.: Центрполиграф, 2011. - 384 c.

9. Гиневский, А.С. Акустическое управление турбулентными струями / А.С. Гиневский, Е.В. Власов, Р.К. Каравосов. - М.: [не указано], 2013. - 916 c.

10. Джерри, Р. Уилсон 151 быстрая идея. Как вдохновить персонал на работу / Джерри Р. Уилсон. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 256 c.

11. Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Гостехиздат, 2011. - 320 c.

12. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2015. - 448 c.

13. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США / А.Н. Исаенко. - М.: Наука, 2011. - 144 c.

14. Кузница инженерных кадров: 75 лет факультету механизации сельского хозяйства ЧГАУ - ЧИМЭСХ. - М.: - Челябинск: ЧГАУ, 2016. - 133 c.

15. Лобанова, Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2010. - 108 c.

16. Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу / А.Ю. Логинова. - М.: ДМК Пресс, 2011. - 244 c.

17. Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный центр, 2011. - 184 c.

18. Молодчик, А. В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. - М.: ГУ ВШЭ, 2016. - 296 c.

19. Н.М., и др. Курс для высшего управленческого персонала / ред. Васильев, Н.М. и. - М.: Экономика, 2012. - 807 c.

20. Неймарк, Ю.И. Динамические модели теории управления / Ю.И. Неймарк, Н.Я. Коган, В.П. Савельев. - М.: [не указано], 2014. - 375 c.

21. 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1 - Организационно-управленческая структура предприятия

Размещено на Allbest.ru