Эффективность кадровой политики на предприятии СУП "Полесье-Агроинвест"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления на предприятии АПК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

МИНСК 2016

РЕФЕРАТ

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ, АНКЕТИРОВАНИЕ.

Объект исследования: кадровая политика на предприятии СУП «Полесье-Агроинвест».

Предмет исследования: дать оценку существующей кадровой политике предприятия.

Цель работы: оценить эффективность кадровой политики на предприятии СУП «Полесье-Агроинвест» и найти пути ее совершенствования.

Методы исследования: сравнительного анализа, аналитический.

Исследования и разработки: проанализирована кадровая политика, выявлены пути повышения эффективности производства за счет модернизации социальной политики.

Область возможного практического применения: использование в ходе учебного процесса студентами экономических специальностей, внедрение полученных результатов в практику ведения хозяйственной деятельности СУП «Полесье-Агроинвест».

Автор работы подтверждает, что приведенные в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ABSTRACT

STUFF POLICY, ECONOMIC EFFICIENCY, SOCIAL EFFICIENCY, MANAGEMENT EFFICIENCY, RECOMMENDATIONS ON UPGRADING, SURVEY.

The object of examination: stuff policy of SPK “Polesie-Agroinvest”

The subject of examination: current stuff policy of SPK “Polesie-Agroinvest”.

The aim of work: the efficiency of current stuff policy and to propose ways of efficiency increase.

Methods of examination: calculation and constructive, analytical.

Examinations and working ups: stuff policy has been analyzed, ways of efficiency increase has been revealed.

The sphere of possible practical usage: use during the training process of students of economic specialties, the introduction of the results obtained in the practice of business activities of “Polesie-Agroinvest”.

The author of the work confirms that the material contained in the work correctly and objectively reflects the state of the test process, and all borrowed from literature and other sources of theoretical, methodological positions and concepts are accompanied by references to their authors.



ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом занимает лидирующую позицию в системе организации и функционирования предприятия и считается основным фактором его экономического и социального успеха. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и производственного опыта. Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимальной производительности труда. Человек в системе менеджмента - ведущее звено всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия.

Методологически сфера управления персоналом обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы , такие как: аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Нестабильная ситуация в нашей стране, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Объектом исследования в данной работе является СУП «Полесье-Агроинвест», расположенный в г. Петриков, Гомельской области.

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на предприятии.

Целью курсового проекта является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Соответственно основными задачами работы являются:

1) изучение теоретических основ управления персоналом;

2) анализ деятельности и управления персоналом на предприятии;

3) выявление слабых сторон в кадровой политике предприятия;

4) определение путей совершенствования управления персоналом;

5) изучение зарубежного опыта в формировании кадровой политики предприятия;

6) анализ существующих методов оценки управления персоналом и выявление наиболее эффективных из них;

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление персоналом как социально-экономическая категория

Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации [1].

Система управления персоналом включает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации со службами занятости, управления безопасностью персонала [2].

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации - потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности [3].

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические [4].

Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование, которое подразумевает разработку положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработку штатного расписания;

организационное нормирование: разработка различных нормативов, правил внутреннего распорядка;

организационно-методическое инструктирование: должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений [5].

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов , управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника [6].

Анализируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что для получения положительного результата и достижения экономической эффективности необходимо использование всех предложенных методов.

Так, при помощи административных методов управления персоналом на предприятии будет достигнута четкая система решения проблем, алгоритм выполнения операций, а так же письменные приказы и распоряжения становятся ключевым аргументом для разрешения спорных ситуаций. Однако использование исключительно административных методов может привести к зарождению нездорового климата в коллективе, а как следствие раздражительности сотрудников, агрессии и снижению производительности труда.

Экономические методы управления должны применяться только с учетом того, что в дальнейшем они принесут экономический результат, то есть дополнительные меры поощрения должны окупаться. Так же при планировании дополнительных выплат необходимо учитывать их значимость для человека, определенный порог, ниже которого деньги перестают быть для человека стимулом, что приведет к тому, что затраты предприятия окажутся бесполезными. Для определения этого порога необходимо проанализировать уровень потребления человека и систему его ценностей. Если работник ориентирован на нематериальную систему ценностей, то такой вид управления окажется неэффективным. Так, женщины, имеющие детей дошкольного возраста часто отказываются от дополнительного вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному графику работы. Для изменения их установки необходим больший по сравнению с другими работниками размер дополнительного вознаграждения.

Говоря о социально-психологическим методах, следует отметить, что их игнорирование может существенно снизить производительность труда работника. К сожалению, их важность учитывается далеко не на всех предприятиях в нашей стране, тогда как опыт таких развитых стран как США и Япония доказывает их неоспоримую эффективность. Сотни книг зарубежных и отечественных психологов отмечают важность удовлетворения таких потребностей как признание и самореализация. Именно работа должна помогать человеку в реализации этих потребностей, иначе человек потеряет интерес к, выполняемой им, работе, что приведет к снижению его производительности и экономическим потерям со стороны предприятия.

Особенности управления персоналом в АПК определяются в основном самой спецификой сельского хозяйства, которая выражена сезонностью производства. Это означает, что в периоды сева и сбора урожая сельскохозяйственным предприятиям, которые занимаются выращиванием продукции растениеводства, необходимо больше рабочих, чем в осенне-зимний период. Что приводит к необходимости менеджера по персоналу или лицу, ответственному за кадровую политику, формировать резерв кадров, осуществлять их поиск и т.д. Кроме того, отрасль сельского хозяйства является малопривлекательной отраслью для конкурентоспособных кадров. Это вызвано низким уровнем оплаты труда и сложной спецификой работ.

Анализ занятости сельского населения республики в различных отраслях экономики показывает, что наибольшее количество рабочих мест имеется в сельском хозяйстве (43,7 %), промышленности (12,1 %) и образовании (11,8 %). В белорусском АПК работает 434,1 тыс. человек, или 9,3 % от всех занятых в экономике. Отметим, что в сельской местности выражена монофункциональность занятости: население преимущественно концентрируется в сфере АПК. Эта тенденция сохранится и в среднесрочной перспективе. Таким образом, развитие отрасли будет напрямую зависеть от качества занятых в сельском хозяйстве кадров и их заинтересованности в результатах своего труда.

Проблемой для всех районов Беларуси стала значительная текучесть кадров в сельскохозяйственных организациях (15-20 %). Высокая сменяемость персонала и особенно руководящего звена отрицательно сказывается на эффективности производства, сопряжена с материальными издержками, а также организационной дестабилизацией. Интересно, что одновременно в сфере сельскохозяйственного образования в последние годы обозначилась другая тенденция: возрос приток городской молодежи в сельскохозяйственные вузы и колледжи. Однако впоследствии многие выпускники учебных заведений аграрного профиля не работают по специальности. Массовое недоиспользование специалистов вызывает потери средств, направляемых на поддержание материально-технической базы учебных учреждений. Затраты на обучение также не окупаются, поскольку подготовленные кадры, как правило, непрофильны в других сферах занятости. В итоге в сельской местности наблюдается профессионально-квалификационный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда.

Изучение информации о количестве свободных рабочих мест в организациях показало, что в сельском хозяйстве постоянно востребованы операторы машинного доения, трактористы, животноводы, механизаторы. Что касается специалистов, то ощущается дефицит агрономов, ветврачей и зоотехников. Вместе с тем, рынок аграрного труда перенасыщен бухгалтерами и экономистами. Поэтому систему аграрного образования необходимо переориентировать на профессии, соответствующие потребностям рынка [7].

1.2 Эволюция концепций управления персоналом

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. Этапы эволюции концепций управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблице 1 - Этапы эволюции концепций управления персоналом

Годы	Концепции	Работник рассматривается как…
20-40-е гг ХХ в.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины».
50-70-е гг. ХХ в.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
80-90-е гг. ХХ в.	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации
ХХI век	Управление человеком	Не люди для организации, а организация для людей

Примечание - Источник [8]

Этап 20-40-х гг. - период технократического менеджмента. Он характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Тейлористская концепция полагала, что труд - это, прежде всего, индивидуальная деятельность и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер, делает труд рабочего менее производительным.Вместо человека как личности рассматривается только его основная функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени.В сущности, организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме, а в СССР -- в эксплуатации труда государством.

В 50-70-е гг. внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: - усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; - создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство; - повышается роль организационной культуры; - пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. Человек начинает рассматриваться не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

В 80--90 гг. работник считается не просто позицией в штатном расписании, а выступает в единстве трех взаимосвязанных компонентов: трудовой функции, социальных отношений и личности. Люди рассматриваются как ключевой ресурс, как социальная ценность, обосновывается целесообразность стратегического, инвестиционного подхода к формированию, использованию, развитию людей в организации подобно другим видам ресурсов.В нашей стране эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.В некоторых источниках данная концепция называется гуманистической. В соответствии с этой концепцией, человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс, исходя из его желаний и способностей должна строиться и структура организации [9].

1.3 Методологические подходы к оценке эффективности управления персоналом

Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности [10].

Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Это обусловлено, прежде всего, тем, что невозможно применять количественные методы к системе управления, которая принципиально рассматривается с качественной точки зрения.

Наука и практика в ХХ веке выработали различные методы изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, методы построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее известным и эффективным относятся следующие [11]:

1) Экономическая эффективность позволяет при помощи соизмерения пользы, приносимой сотрудником предприятию, и затрат на его содержание, которые включают заработную плату, премии и т.д., определить экономическую целесообразность содержания этого работника;

2) Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;

3) Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент при- роста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала;

4) Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Здесь берется во внимание то, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство. Поэтому конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. К ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный доход); Балансовая (чистая) прибыль; Затрата (себестоимость, издержки); качество готовой продукции (труда, услуг);

5) Управление производительностью труда - очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию - производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени;

6) Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных показателей концепции всестороннего развития личности; является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага [12].

1.4 Зарубежный опыт управления персоналом

В настоящее время персонал рассматривается как основной ресурс любой организации, поэтому от грамотного управления персоналом зависит эффективность работы предприятия.

В практике управления персоналом в последнее время переплетаются разные модели управления: американская, японская, западноевропейская и российская. Далее мы рассмотрим особенности двух доминирующих противоположных подходов: японского и американского [13].

На сегодняшний день, японская модель менеджмента является наиболее эффективной во всем мире. Своими корнями японская система управления уходит в далекое прошлое, когда ячейками общества были семьи-кланы (иэ). Тогда отец семейства являлся главой клана и обладал властью над всеми его членами, что обусловило прочность иерархии подчинения и дисциплины. Живучести данной традиционной системы поспособствовала психология японцев, и японские предприниматели без труда перенесли «иэ» на предприятия». Интересно, что данные принципы были интерпретированы в производственную сферу следующим образом: предприятие олицетворяется с родным домом, семьей, отцом семейства является хозяин предприятия, а в роли наемного персонала выступают дети.

Каждая японская фирма имеет свою корпоративную философию, упор в которой делается на гармонию и сотрудничество. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении, задача начальника здесь не руководить работой, которую выполняют работники, а оказывать им поддержку, способствовать их взаимодействию и формировать тем самым гармоничные отношения в коллективе. При данном подходе, руководитель должен уметь совмещать в себе как формального лидера, так и неформального [14].

Одна из самых отличительных особенностей японского менеджмента -- это система пожизненного найма, которая предполагает наем работника сразу после окончания им учебного заведения и сохранение за ним места в компании вплоть до его ухода на пенсию. Если работник сам покидает организацию или же его увольняют, это серьезно сказывается на его дальнейшей карьере. Таким образом, психология данной системы заключается в том, что работник не переходит из одной организации в другую, а работает на благо своей компании. К тому же, имеет место такой факт, как уверенность в завтрашнем дне.

Таким образом, для японской модели менеджмента характерно переплетение интересов организации и работника, а так же атмосфера равенства [15].

Совершенно иная модель управления сложилась в США. Главное отличие Американской модели менеджмента от Японской заключается в том, что вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на инициативе, индивидуальной ответственности и индивидуальной карьере. Управленческие решения принимают, как правило, конкретные лица, а цели имеют краткосрочный характер.

Отношения с подчиненными в Американской модели являются рабочими и формальными, тогда как в Японской -- личными и неформальными.

Так же в Американской модели нет места долгосрочной занятости, работник в любой момент может покинуть организацию, если найдет более перспективную должность, а оплата труда связана с индивидуальными заслугами работника в отличие от Японской модели, в которой оплата труда зависит от возраста, стажа и показателей деятельности всего коллектива [16].

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления -- японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны. Тем не менее, в последнее время американцы стараются перенести некоторый положительный опыт Японии на свои предприятия.



2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ АПК

2.1 Социально-экономическая характеристика предприятия

Сельскохозяйственное унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» создавалось под патронажем открытого акционерного общества «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» путем слияния четырех убыточных коммунальных сельскохозяйственных унитарных предприятий Петриковского района Гомельской области - «Петриков», «Мышанка», «Совхоз Припятский» и «Голубица». Основанием для образования ЧУП «Полесье-Агроинвест» послужил Указ Президента Республики Беларусь № 138 от 19.03.2004г. «О некоторых мерах по финансовому оздоровлению сельскохозяйственных организаций и дополнительному привлечению инвестиций в сельскохозяйственное производство». 29 декабря 2010 г. ЧУП «Полесье-Агроинвест» приобрел в собственность Птичский производственный участок.

ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод» является учредителем и собственником имущества предприятия.

Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» зарегистрировано решением Гомельского Областного исполнительного комитета в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №490321807 от 02.03.2005г.

Местонахождение предприятия: Гомельская область город Петриков улица Бумажкова, 15б.

Предприятие является коммерческой организацией, созданной с целью осуществления предпринимательской деятельности, направленной на получение прибыли.

Основным предметом деятельности СУП «Полесье-Агроинвест» является производство сельскохозяйственной продукции.

Предприятие осуществляет следующие виды экономической деятельности:

- выращивание зерновых и зернобобовых культур;

- выращивание картофеля;

- выращивание масленичных культур и их семян;

- выращивание ягод;

- производство комбикормов;

- услуги в области животноводства;

- разведение крупного рогатого скота, свиней;

- производство молока, мяса и других продуктов;

Уставный фонд предприятия составляет 3000,0 млн рублей. Уставный фонд сформирован в полном объеме в денежной форме. В таблице 2 приведен паспорт предприятия.

Таблица 2 -- Паспорт предприятия «Полесье-Агроинвест»

Наименование	Значение
Наименование организации (полное)	Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест»
Учетный номер плательщика	490321807
Дата регистрации	02.03.2005г.
Юридический адрес	247940 г. Петриков, ул.Бумажкова.15б
Организационно-правовая форма	Частная
Учредители предприятия	ОАО «Мозырский НПЗ»
Размер уставного фонда по состоянию на 01.01.2015	3000,0 млн. руб.
Распределение уставного фонда в долях	ОАО «Мозырский НПЗ 100%
Вид деятельности	Производство с/х продукции
Основные виды деятельности	Выращивание продукции растениеводства, разведение КРС молочно-мясного направления, свиноводство
Директор (Ф.И. О), с какого времени работает в должности	Капинский Михаил Александрович 19.04.2009 г.

Примечание - Источник: [Собственная разработка]



Непосредственное управление СУП «Полесье-Агроинвест» осуществляется его директором, который назначается Учредителем и которому директор подотчетен. Директор является единоличным органом управления предприятия.

СУП «Полесье-Агроинвест» включает в себя три отделения (Петриков, Мышанка, Велавск), созданных на базе присоединенных сельскохозяйственных предприятий, а также Птичский производственный участок. Большая разбросанность отделений по территории (до 60 км) сильно усложняет систему управления предприятием. Поэтому в каждом отделении назначен управляющий, который осуществляет непосредственное управление отделением, на Птичском производственном участке - начальник производства. Управляющим отделений подчиняются группы отраслевых специалистов - агрономы, зоотехники, ветврачи и т.д.

Общая площадь земель на 01.01.2016 г. составляет 19 063 га, сельскохозяйственных земель - 13 225 га, луговые земли составляют 5 891 га. Площадь пашни занимает 7 313 га. Средний балл пашни - 22,9, средний балл сельхозугодий - 21,2.

Всего по СУП «Полесье-Агроинвест» списочная численность на 01.01.2016 г. составила 488 чел., в т.ч. по видам экономической деятельности: растениеводство - 69 чел., животноводство - 376 чел., производство комбикормов - 43 чел. Среднесписочная численность составила 476 чел.

Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» специализируется на производстве продукции животноводства и растениеводства, используемой как внутри предприятия на кормовые цели, так и в качестве товарной продукции, которая идет на реализацию. На основании данных таблицы 3. рассчитаем коэффициент специализации УП «Полесье-Агроинвест».

Специализация представляет собой выделение главной отрасли предприятия и создание условий для ее преимущественного развития. Эффективность специализации может быть фактором более рационального использования ресурсов, оптимального сочетания технологических, технических аспектов той или иной экономической деятельности, максимального использования существующих налоговых льгот, скидок, государственных субсидий, дотаций и других мер государственного регулирования предпринимательской деятельности.

Таблица 3 - Структура товарной продукции

Товарная продукция	2013 г.	2014 г.	2015 г.	В среднем	В % к итогу
	млн р.	млн р.	млн р.	млн р.	%
1	2	3	4	5	6
Рожь	2 111,8	1 129,3	2 890,3	2 043,3	2,3
Тритикале	7,5	61,1	409,1	140,6	0,15
Ячмень	3,0	3,0	1,5	2,5	0,003
Пшеница	2,3	422,3	171,7	198,8	0,21
Овес	121,5	170,0	299,6	196,7	0,18
Гречиха	76,7	104,1	0,0	60,0	0,06
Кукуруза	410,7	39,9	0,0	149,7	0,16
Рапс	826,9	1 439,2	0,0	755,0	0,81
Картофель	378,7	284,5	220,6	294,0	0,32
Сено	48,6	27,7	24,0	33,1	0,04
Солома	16,6	2,9	4,8	7,9	0,003
Мука фуражная и комбикорм	690,5	626,8	322,2	546,5	0,59
Семена трав	34,7	43,2	6,5	28,3	0,03
Прочая продукция	311,5	217,8	0,0	176,8	0,19
Итого по растниеводству	5 041,1	4 571,8	4 350,6	4 654,0	5,0
Смородина	5,7	0,0	0,0	1,9	0,007
Яблоки	6,3	33,8	19,3	19,8	0,07
Итого по садоводству	12,0	33,8	19,3	21,7	0,08
Мед	45,5	21,7	32,0	32,7	0,12
Итого по пчеловодству	45,5	21,7	32,0	32,7	0,12
Молоко	23 575,8	39 430,1	44 730,7	35 911,1	38,9
Выращивание КРС	22 383,2	21 313,4	21 586,6	21 760,3	23,6
Выращивание свиней	23 438,8	28 624,1	28 309,6	26 790,3	29,0
Итого по животноводству	70 739,1	92 783,3	98 876,6	87 466,0	94,8
Итого по предприятию	75 837,7	97 410,6	103 278,5	92 176,4	100,0

Примечание - Источник: [Собственная разработка]



Изучив структуру реализованной продукции, можно говорить о том, что специализация хозяйства - животноводство, в частности производство молока на продажу. Растениеводство занимает лишь 5% от всей реализованной продукции за изучаемый период. Это объясняется тем, что продукция растениеводства, в большинстве своем, используется на собственные нужды и производство комбикормов.

SWOT-анализ среды предприятия УП «Полесье-Агроинвест» представлен в таблице 4.

Таблица 4 -- SWOT-анализ среды предприятия «Полесье-Агроинвест»

Сильные стороны	Слабые стороны
-высокое качество выпускаемой продукции; - хорошая репутация среди других хозяйств; -рост выручки от реализации продукции; - высокоэффективные сорта растений; - высокоэффективные породы животных	- недостаток финансирования, финансовые ограничения; - узкий ассортимент выращиваемых культур; - сезонность получения продукции; - высокая степень износа оборудования.
Возможности	Угрозы
- высокий спрос на выращиваемую продукцию; - возможность получения дополнительных инвестиций; - появление на предприятии новых технологий производства продукции; - возможность расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий; - совершенствование менеджмента	- -изменения экономической ситуации; - рост цен на покупку удобрений семян, ГСМ, опережающий рост доходов; - падение спроса на продукцию по причине снижения дохода населения; - усиление конкуренции со стороны других хозяйств; - угроза эпидемии среди животных, - угроза неблагоприятных погодных условий

Примечание - Источник: [Собственная разработка]

За январь-декабрь 2015 года Унитарное предприятие «Полесье-Агроинвест» получило 4 900,0 млн р. убытка от реализации продукции, работ, услуг. За соответствующий период прошлого года предприятие имело прибыль от реализации в размере 14,0 млн р. Бизнес-планом производственно-финансовой деятельности Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» было предусмотрено получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг в размере 1 777,6 млн р.

На январь-декабрь 2015 г. год по Унитарному предприятие «Полесье-Агроинвест» предусмотрен показатель по уровню рентабельности реализованной продукции, работ, услуг в размере 1,60 %. За 2015 года убыточность от реализации продукции, работ, услуг составила 4,82 %, за аналогичный период 2014 года рентабельность составляла 0,01 %.

Анализируя экономическую характеристику предприятия можно сделать вывод о том, что предприятие несет убытки. Это связано с убыточной реализацией племенных свиней, мяса КРС и продукции растениеводства. В 2014 году показатели рентабельности были хоть и не высоки, но все же имели положительные значения, так как предприятие использовало собственные корма для свиней. После реконструкции свинокомплекса в деревне Мышанка, возникла необходимость в покупке кормов со сторонних организаций, так как собственные не проходят стандартизацию, что и привело к потерям прибыли.

Существенное влияние на формирование чистой прибыли Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» за отчетный период оказали прочие доходы по текущей деятельности, которые за январь-декабрь 2015 года составили 48 316,0 млн р., что на 19 367,0 млн р. выше соответствующего периода прошлого года. Основную сумму доходов от прочей текущей деятельности составляют: безвозмездно полученные денежные средства и материалы от ОАО «Мозырский НПЗ» в сумме 37 286,0 млн р. и бюджетные средства в сумме 9 158,0 млн р.

Бизнес планом на 2016 год были предусмотрены статьи затрат на следующие виды работ: реконструкция столовой в населенном пункте Макаричи, строительство 12-ти квартирного жилого дома, капитальный ремонт дома пасечника в населенном пункте Снядель и покупка с дальнейшей реконструкцией магазина «У Михалыча», которая находится в городе Петрикове. Все эти непроизводственные объекты находятся на балансе предприятия. Кроме того, в расходах предприятия отражены затраты последующим статьям:

частичное погашение затрат на горячее питание в столовых;

частичная оплата путевок на оздоровление в санатории;

помощь на погребение умерших родственников;

дополнительные выплаты временно нетрудоспособным работникам, в том числе находящихся в отпуске по уходу за ребенком.

Еще одной важной сферой социальной жизни предприятия является медицинское обслуживание. Эта сфера направлена на снижение уровня заболеваемости работников, профилактику и предупреждение заболеваний, вакцинацию сотрудников. Все работники проходят входной и периодический медицинский осмотр и получают бесплатную медицинскую помощь, что подразумевает не только посещение врачей, но и частичную оплату медикаментов. Большое внимание уделяется здоровому образу жизни работников предприятия. В ФОЗе города Петрикова все желающие занимаются в тренажерном и спортивном залах. Периодически организовываются соревнования среди любителей разных видов спорта. Это не только позволяет держать здоровье сотрудников в норме, но и поддерживает корпоративный дух среди команд.

2.2 Структура персонала и его оценка

Трудовые ресурсы представляют собой важный фактор производства, рациональное использование которого обеспечивает повышение уровня производства сельскохозяйственной продукции и его экономической эффективности.

Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям:

разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия;

организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;

подготовка и оценка персонала;

управление трудовой мотивацией;

создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды.

В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов следует начать из изучения численности работников, который отражен в таблице 5. Количество основных работников за 2013-2015 гг. уменьшилось на 4,2 %, это связано с автоматизацией производства, пополнением машинно-тракторного парка энергонасыщенными тракторами и большегрузными машинами.

персонал управление кадровый политика

Таблица 5 - Структура персонала на предприятии «Полесье-Агроинвест»

Категория работников	Годы	2015 г. к 2013 г., %
	2013	2014	2015
	чел	%	чел	%	чел	%
Всего, включая наемный персонал в колхозах, в том числе:	497	100	478	100	476	100	95,8
Растениеводство	39	7,8	45	9,4	68	14,3	174,4
Животноводство	418	84,1	391	81,8	366	77,0	87,6
Производство комбикормов и белково-витаминных добавок	40	8,1	42	8,8	42	8,7	105,0

Примечание -- Источник: [Собственная разработка]

Списочная численность работников по состоянию на 01.01.2016 года составляла 499 чел. (с учетом работников, находящихся в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет). За январь-декабрь 2015 года на предприятие было принято 176 чел., уволено 200 чел., в т.ч. по желанию и соглашению сторон - 176 чел., за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины - 24 чел. Найдем коэффициент текучести.

Он находится по следующей формуле:

Кт = Ув / ССПЧ х 100, (1.1)

где Кт- коэффициент текучести;

Ув- численность уволенных работников;

ССЧП- среднесписочная численность работников.

Подставив значения в формулу, мы находим коэффициент текучести кадров на предприятии, который составляет 40,0%. Нормальная текучесть кадров для производственной сферы находится в пределах 15-20%. Как мы видим, на предприятии существуют серьезные проблемы с текучестью кадров. Однако, следует отметить, что текучесть персонала- это не только негативные последствия для компании, так как свежие кадры приносят с собой новые идеи и способы работы. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом происходит оптимизация персонала предприятия.

Данные по уровню образования работников представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Образовательный уровень работников на предприятии «Полесье-Агроинвест»

Образование	Годы
	2013	2014	2015
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	31	6,2	32	6,7	32	6,7
Средне-специальное	95	19,1	89	18,6	88	18,5
Среднее и профессионально техническое	62	12,5	56	11,7	56	11,8
Общее среднее	247	49,7	243	50,8	242	50,8
Базовое	62	12,5	58	12,2	58	12,2

Примечание -- Источник: [Собственная разработка]

На предприятии по данным 2016 года работает с высшим образованием 32 человека, со средне-специальным образованием - 91 человек, с профессионально-техническим образованием - 60 человека, с общим средним образованием - 258 человека, с общим базовым образованием - 58 человека или 41,6%.

Работники в возрасте до 40 лет составили 43,5 % или 226 человек, в возрасте свыше 40 лет - 56,5 % или 293 чел. На предприятии работает 208 женщин. Такой высокий процент работников в возрасте до 40 лет свидетельствует о высоком потенциале коллектива, однако есть необходимость в его омоложении.

На рисунке 1 представлена среднемесячная заработная плата на 1 работающего на предприятии.

Рисунок 1 - Среднемесячная заработная плата на 1 работающего

Примечание -Источник:[Собственная разработка].



Среднемесячная заработная плата за январь - декабрь 2015 года составила 5 017,1 тыс р. Темп роста номинальной заработной платы к соответствующему периоду прошлого года - 107,7 %, к бизнес - плану - 92,9%. Темп роста реальной заработной платы за январь-декабрь 2015 года - 94,9%.

Фонд оплаты труда за январь-декабрь 2015 год по предприятию сложился в размере 28 760,6 млн р., что на 1 854,9 млн р. выше соответствующего периода прошлого года. Для расчета заработной платы работникам предприятия за январь-февраль 2015 года применялась тарифная ставка I разряда - 275 000 р. С 1 марта 2015 года на предприятии установлена тарифная ставка I разряда в размере 292 000 р. С 1 января по 31 апреля 2014 года для расчета заработной платы работникам предприятия применялась расчетная тарифная ставка I разряда - 260 000 р., с 1 мая 2014 года расчет оплаты труда работникам предприятия производилось исходя из тарифной ставки I разряда - 275 000 р.

Темп роста производительности труда за январь-декабрь 2015 года по Унитарному предприятию «Полесье-Агроинвест» составил 98,6 %. Кроме того, за январь-декабрь 2015 года производительность труда по ВДС сложилась в размере 6,1 млн р./чел., за 2014 год 65,2 млн р./чел.

Темп роста производительности труда (по выручке от реализации продукции, работ и услуг) за январь-декабрь 2015 г. составил 105,3%. Бизнес-планом производственно-финансовой деятельности Унитарного предприятия «Полесье-Агроинвест» на январь-декабрь 2015 года предусмотрен темп роста производительности труда (по выручке от реализации продукции, работ и услуг) в размере 122,2%.

В данное время на предприятии система набора и подбора кадров, в принципе отсутствует, прием работников производится традиционным способом. Таким как: объявления в периодической печати и интернете.

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направлением его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Отрицательное либо положительное решение руководителя подразделения представляет собой основание для приема на работу, или его отказа, никаких собеседований и тестирований, имеется в виду профессиональное собеседование, с данной кандидатурой не проводится.

В ходе положительного заключения руководителя подразделения отделом кадров оформляются необходимые документы, и готовится приказ директора о приеме на работу. Заключение договора между администрацией предприятия и принятым работником не практикуется, некоторым категориям работников определяется испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Далее проведем анализ организационно-управленческой структуры предприятия. Учредителем предприятия «Полесье-Агроинвест» является ОАО «Мозырский нефтеперерабатывающий завод». Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, назначенный учредителем. Учредитель так же утверждает следующие должности: заместителей директора, главного инженера, главного бухгалтера и главных специалистов на предприятии. Директор в свою очередь несет ответственность за создание и соблюдение кадровой политики на предприятии и его филиалах, организацию бухгалтерского учета, найм и увольнение сотрудников, утверждение и контроль за соблюдением правил внутреннего распорядка и т.д.

На схеме 1 в приложении А приведена организационно-управленческая структура предприятия «Полесье-Агринвест».

Проанализировав данную структуру следует отметить, что предприятие имеет большую территориальную разбросанность, однако в каждом филиале есть заместитель директора, который от его имени ведет контроль за работой и предоставляет отчетность директору. Специалисты, ведущие бухгалтерский учет и прочую отчетность находятся только в городе Петрикове. В филиалах есть только сотрудники, которые предоставляют первичные документы.

Следует так же обратить внимание на отсутствие на предприятии заместителей директора по персоналу, маркетингу и логистике. Это означает, что все вопросы по координации деятельности предприятия решает директор, он разрабатывает и кадровую политику, и сбытовую, что приводит к его перегруженности и возможной неэффективности в решении некоторых вопросов. Кроме того, заместители директора на филиала скорее выполняют функцию контроля за соблюдением уже существующих планов, они принимают лишь косвенное участие в создании и совершенствовании новых. В частности ежегодный бизнес-план предприятия создается только экономистом, который находится в Петрикове, на основе данных, предоставленных ей с филиалов.

Такая структура управления является вертикальной, и на ряду с достоинствами, к которым можно отнести ясно выраженную ответственность и быстрое реагирование подразделений на указания свыше, существуют некоторые недостатки: перегрузка директора обязанностями; практическое отсутствие связи между работниками, занимающимися непосредственно производством, и руководителям; отсутствие связи между филиалами.

Анализируя все выше сказанное, можно сделать следующие выводы:

Автоматизация производства, пополнение машинно-тракторного парка энергонасыщенными тракторами приводит к постепенному сокращению численности работников за счет вымещения ручного труда машинным. Это приводит к необходимости повышения квалификации трудящихся;

За 2015 год на предприятии было уволено 200 человек, а набрано всего 176, следовательно, идет постоянное сокращение персонала. Большинство было уволено по обоюдному согласию сторон, что может быть вызвано причинами различных недовольств как со стороны работника, так и со стороны нанимателя;

На предприятии нет определенной системе поиска и найма сотрудниках, что говорит о неэффективном подборе кадров, что приводит к их плохой адаптации в коллективе и непосредственно на предприятии и неэффективной работе;

Существуют определенные недостатки в организационно-управленческой структуре. Перегруженность обязанностями директора приводит к неэффективности выполнения им своих обязанностей, отсутствие связи между филиалами к разобщенности работы всего предприятия.

2.3 Применяемые методы оценки персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в большей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные[17].

На предприятии в большей степени используются количественные методы, которые делятся на метод стандартных и экспертных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает серьезными недостатками:

аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки;

стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [18].

Так же, количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. Например:

способность организовывать и планировать труд;

профессиональная компетентность;

сознание ответственности за выполняемую работу;

контактность и коммуникабельность;

способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: