Портфельный анализ и определение структуры деятельности компании в туристическом бизнесе

Используется в том случае, когда применение иных методов по каким -- либо причинам неприемлемо. Метод использует базу данных аналогичных осуществленных проектов для выявления общих зависимостей и переноса их на исследуемый проект.

Результаты анализа

1. Обновленный реестр портфельных рисков (включается в план по управлению проектами).

· Классификация или список приоритетов портфельных рисков;

· Риски сгруппированы по категориям;

· Список рисков, требующих краткосрочного реагирования;

· Список рисков с низким приоритетом;

· Тренды результатов анализа рисков.

2. Таблица экспозиций

· Анализ вероятности результата портфеля;

· Вероятность достижения целей портфеля.

Модель SWOT

Среди основных методик разработки организационных стратегий и методик систематизации среды функционирования организаций следует, безусловно, отметить подход Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Эта система анализа как бы ориентирована на самые разные стороны работы организации (Сильные Стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы). Фактически данная технология анализа организационной работы пытается вывести сотрудников организации, ее управляющий персонал за пределы организационной работы, как бы позволяя с внешней позиции проанализировать действия организации. Далее хотелось бы подробней остановиться на каждом элементе обозначенной методики.

Strengths - Сильные стороны организационной работы. Это те конкурентные преимущества, которыми соответствующая бизнес-система обладает. Например, такими конкурентными преимуществами могут быть не только товары или услуги соответствующей организации, но и ее система управления, скорость принятия решений, способность привлекать финансовые ресурсы и прочее. Любая организация должна иметь в своем активе какие-нибудь сильные аспекты деятельности, которые должны стать основой соответствующей организационной стратегии. Более того, работа организации всегда строится на основе ее сильных сторон работы, становящихся основой конкретных организационных действий и шагов.

Weaknesses - Слабые стороны. У каждой бизнес-системы всегда есть аспекты её деятельности, которые ослабляют ее работу и функционирование и могут помешать реализации стратегических планов и способов их реализации. Однако многие современные организации не признают наличия у них слабых сторон, вернее предпочитают не замечать их. Для этих организаций просчеты в организационных стратегиях наступают в ходе их реальной работы. Более того, слабые стороны организационной работы, конечно, не могут не проявляться при всестороннем организационном анализе.

Opportunities - Возможности для развития. Каждая организация должна точно понимать, каким образом можно реализовывать свои возможности для развития. Так, например, в организациях всегда есть возможность для развития, всегда есть некоторые направления работы, которые представляются перспективными и многообещающими. Однако нужно отметить, что особо важно для организаций - это понимать, каким образом они могут выявлять свои возможности и направления для собственной деятельности и работы. Как нам кажется, в качестве инструмента выявления организационных возможностей необходимо использовать клиентскую базу организаций. Третья часть организационного анализа включает непосредственно анализ компании с точки зрения ее внутренних параметров работы. В этой стадии анализа учитываются такие аспекты организационной работы, как философия управления предприятием, качественные и количественные параметры работы. Однако, как мы уже отмечали, в каждой бизнес-системе следует четко понимать то, каким образом происходит выявление данных проблем. Так, например, на наш взгляд, исключительно технология проектирования может способствовать четкому понимаю организацией того, каким образом можно выявлять ее ограничения и возможности. Следующий шаг - это описание конкретных организационных, финансовых и маркетинговых мероприятий, которые и составляют маркетинговую стратегию. Как мы предполагаем, все описанные нами мероприятия способствуют тому, чтобы маркетинговый план или маркетинговая стратегия были максимально приближены к действительности и максимально соответствовали возможностям организаций. Следует отметить, что сегодня мы очень часто сталкиваемся с такими ситуациями, когда в организациях разрабатываются самые разные планы по реализации тех или иных программ, но которые в любом случае не являются выполнимыми по целому ряду обстоятельств.

Таким образом, анализ первой главы показал, что основная задача при разработке организационных стратегий - это не просто разработать те или иные организационные стратегии, но и создать определенную систему мероприятий, необходимых для их реализации. На этапе разработки организационной стратегии особое внимание должно уделяться введению понятия знака в процесс решения соответствующей организационной задачи. Так, например, разработка организационной стратегии всегда связана с определенными обозначениями, или символами, которые четко соотносятся с параметрами организационной работы.

гостиница туристический корпоративный портфельный

Глава 2. Портфельный анализ структуры деятельности компании на примере гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»

2.1 Характеристика гостиницы

Новый отель Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel) располагается в обновлённом здании гостиницы «Украина» и стал флагманом компании Rezidor. Компания Rezidor будет управлять отелем по долгосрочному соглашению с владельцем здания гостиницы «Украина» Годом Нисановым и Захаром Илиевым. Открытие Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel) прошло в первом квартале 2010 г., к услугам гостей предложено 506 номеров и 38 современных апартаментов. Это первый отель сети Rezidor, который будет использовать Libra OnDemand CRM.

Рис.2.1.1 Radisson Royal, Moscow (Ukraine Hotel)

Одним из главных достоинств гостиницы «Украина» является ее местоположение - она находится в центре Москвы, в месте слияния Кутузовского проспекта с Новым Арбатом, в излучине Москвы-реки, в непосредственной близости от Дома Правительства РФ, мэрии Москвы, Министерства иностранных дел РФ, Центра международной торговли, Центрального выставочного комплекса «Экспоцентр», бизнес-центра Москва-Сити, посольств Великобритании и США, торгово-развлекательного центра «Европейский», станции метро «Киевская» и Киевского вокзала. В нескольких минутах езды - исторический центр Москвы и его «сердце» - Красная площадь в обрамлении величественных стен Московского Кремля.

Близость к административным, деловым, торговым, развлекательным и туристическим объектам, удобные подъездные пути и автостоянка выгодно отличают гостиницу «Украина» в ряду других московских отелей.

Впечатляющие виды открываются из окон гостиницы - дом Правительства РФ, бизнес-центр Москва-Сити, мемориальный комплекс на Поклонной горе, Воробьевы горы с уникальным природным заповедником, архитектурный ансамбль Новодевичьего монастыря и плавный изгиб Москвы-реки. Вечерняя иллюминация и подсвеченные прожекторами здания, гирлянды фонарей вдоль проспектов и улиц, мостов и набережных восхищают и радуют глаз.

У входа в гостиницу со стороны Москвы-реки разбит зеленый сквер с живописными террасами и лестницами, ведущими к тихой и уютной набережной. Недалеко находится торгово-пешеходный мост «Багратион», ведущий к ЦВК «Экспоцентр» на Красной Пресне. В скором будущем мимо гостиницы «Украина» по достопримечательным улочкам исторического центра столицы, через площадь Европы и Украинский бульвар, по новому мосту через Москву-реку к Экспоцентру и Московскому международному деловому центру (ММДЦ) «Москва-Сити» пройдет пешеходный туристский маршрут «Нескучный сад - ММДЦ «Москва-сити».

Категории номеров:

· Классический номер/Classic Room;

· Супериор/Superior Room;

· Делюкс/Deluxe Room;

· Бизнес Люкс/Business Suite;

· Амбасадор Люкс/Ambassador Suite;

На Клубных (10, 11) этажах расположены номера:

· Экзекьютив/Executive Room;

· Экзекьютив Люкс/Executive Suite;

· Гранд Экзекьютив Люкс/Grand Executive Suite;

· Президентский/Presidential Suite;

Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погибает, распространяется и на гостиницы. Конечно, здесь речь не идет о физической гибели, а о достижении положения несостоятельности, когда гостиница вынуждена прекратить функционирование в качестве хозяйственной единицы в связи с отсутствием необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности. Могут сказать, что такого в гостиничном хозяйстве города еще не было. А как расценивать состояние гостиницы, когда она длительное время находится на картотеке, т.е. не может выполнять свои финансовые обязательства. Такие случаи - не единичные, и они до сих пор имеют место в хозяйственной практике.

Самый поверхностный анализ таких гостиниц показывает, что на каком-то этапе деятельности их развитие не отвечало требованиям действительности, и они довольствовались состоянием, которое когда-то позволяло им получать хорошие финансовые результаты. Но нельзя забывать, что в современных условиях, когда в Москве сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно. Мы имеем процесс, которым необходимо управлять.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необходимо помнить, что каждая гостиница самобытна, и важно, обновляя гостиницу (т.е. развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности. Это не просто сделать, но делать нужно, ибо за долгие годы деятельности гостиницы у клиентов сложился тот или иной ее образ; благодаря постоянству именно такого образа они привязываются к гостинице и на протяжении многих лет не изменяют ей. Самобытность гостиницы с годами превращается в достояние, которое работает на гостиницу с большей отдачей. Самобытность не означает нечто застывшее. Она прирастает новым, и найти это новое должны те, кто управляет процессом непрерывного развития. Следует признать, что управлять непрерывным развитием гостиницы мы сегодня только учимся. И, скорее всего, тот, кто освоит эту науку раньше других, останется в выигрыше. Это утверждение не требует особых доказательств, ибо такое управление предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее. Речь может идти о действительности, которая будет выступать и как сдерживающий фактор, и как основной источник, обеспечивающий непрерывное развитие. В данном утверждении нет противоречий, так как понимание того, что необходимо развивать и изменять, дает нам действительность, которая объективно будет сопротивляться изменениям. Так устроено природа и живого, и общественного. И в то же время, функционируя в том виде, как оно есть, гостиница будет приносить доход, часть которого можно (точнее нужно) использовать на развитие. Развитие невозможно без вложений средств.

На самом деле, действительность обладает не только тем, о чем упомянуто выше, в ней зарождаются тенденции поведения необходимых нам процессов, категорий в будущем. Увидеть, почувствовать, распознать, вывести эти тенденции и спроецировать их на будущее - смысл деятельности тех, кто отвечает за непрерывное развитие гостиницы.

Знание действительности, т.е. фактов, через которые она проявляется, умение распознавать тенденции и проецировать их на будущее, позволяет двигаться в нужном направлении и, самое главное, не ломать действительность "через колено", а использовать ее ресурс для обновления тех элементов, которые действительно тормозят развитие гостиницы. Стремление заменить в действительности все и вся без должного анализа возможностей отдачи ее существующих элементов, может дать отрицательный эффект. Поэтому нельзя забывать, что есть факты и их желательно воспринимать, как факты-друзья, которые следует использовать, чтобы двигаться в нужном направлении.

Рассмотрим в качестве примера такие факты, как существующее определение гостиницы и ее средняя годовая загрузка. При их пристрастном анализе они могут дать пищу для принятия серьезного решения, связанного с развитием гостиницы.

Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет. Если будут игнорировать эти факты, то, тем самым, мы заведомо и сознательно заморозим использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время. В итоге, значительные затраты на его содержание, ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности услуг гостиницы на рынке. Ни собственнику, ни коллективу, который работает в этой гостинице, ни государству это не выгодно. Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. Если не считать возможности сдачи в аренду 10% номерного фонда гостиницы под офисы.

Довести уровень загрузки до оптимальной величины, которая может равняться 100% номерного фонда минус расчетный процент номерного фонда, который должен постоянно находиться в ремонте для поддержания его в хорошем состоянии. Но вероятность того, что такое положение может быть достигнуто в ближайшие 3-4 года, невелика. Следует также учитывать, что в эти 3-4 года будут строиться новые гостиницы-конкуренты, которые выйдут на рынок с продуктом высокого качества, конкурировать с которым будет весьма непросто.

Другим, но менее популярным способом является изменение функционального назначения простаивающего номерного фонда, что позволит включить его в хозяйственный оборот. Допустим, сдавать его в аренду под офисы. Это уже делается и гостиницы получают от такого мероприятия стабильный доход. Но эта возможность ограничивается 10% всего номерного фонда.

Практика показывает, что сдача в аренду не всегда является оптимальным вариантом. В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление гостиницы, на ее непрерывное развитие. И те, кто этим уже занимается, осознали, что обновление - это неспокойное занятие, порой можно встретить сопротивление этому как внутри гостиницы, так и вне ее.

Изменить такую ситуацию возможно, если на руках у приверженцев обновления будут убедительные аргументы в виде результатов анализа факторов действительности, расчеты текущего и перспективного финансового состояния гостиницы, материалы комплексного развития гостиницы и другие. Примечательно то, что основным объемом объективных данных и нужной информацией для формирования упомянутых материалов располагает сама гостиница. Задача заключается в том, чтобы эти данные и эта информация постоянно накапливались, регулярно обрабатывались и обязательно использовались при принятии управленческого решения о развитии гостиницы. Анализ показывает, что большинство гостиниц обладает такой возможностью, так как они практически во всех видах своей деятельности используют те или иные компьютерные системы, которые способны накапливать, обрабатывать данные, формировать на основе данных информационные массивы различного назначения. И все же одной внутренней информации для осуществления управления перспективным развитием гостиницы недостаточно. Нужна информация извне: о конкурентах, о состоянии рынка, о ценах, о результатах научных разработок, связанных с гостиничным бизнесом, и т.п. Гостиница должна решить для себя, каким способом она будет получать такую информацию: или силами своих специалистов, или через специализированные компании. Информация должна быть достоверной, разнообразной, своевременной и достаточной.

Разбирая данную ситуацию можно сделать акцент на необходимость управления этим процессом на всех его стадиях с учетом факторов, которые рассматривались выше, в частности, фактора изменения функционального назначения регулярно не используемого номерного фонда. Данная проблема возникает практически во всех гостиницах, но наиболее актуальна она для гостиниц с большим номерным фондом.

Останавливаясь на этой проблеме, нет необходимости радикально решать ее, так как и оставлять ее без внимания нельзя, потому что нерешенность сдерживает экономический рост гостиницы. Конечно, данная проблема может разрешиться полностью или частично, если принимается решение об уменьшении номерного фонда не через изменение его функционального назначения, а посредством увеличения площадей под каждый номер. Однако такое решение ставит перед гостиницей проблемы другого характера: где найти необходимые средства, чтобы перестроить таким образом номерной фонд.

Наиболее значимым для гостиниц сегодня является фактор создания дополнительных услуг, т.е. нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития гостиницы. Практика показывает, что создание нового продукта - это процесс, во-первых, творческий, во-вторых, сопряженный с анализом огромного количества факторов, в-третьих, требующий на его реализацию определенных средств и т.п.

Приступая к созданию нового продукта, гостиница должна знать, на каком рынке данный продукт будет реализовываться, предполагаемый объем продаж, его жизненный цикл, ориентировочную цену, затраты на его создание и период выпуска его на рынок. Такие требования к созданию нового продукта исключают спонтанный характер данного процесса и предполагают наличие в гостинице механизма управления непрерывным развитием.

Именно создание нового продукта реализуется через непрерывный процесс, т.е. выпуск на рынок нового продукта не означает свертывание работ по созданию очередного продукта. Следует также иметь в виду и то, что любой гостинице в процессе деятельности приходится решать вопрос о снятии с продажи той или иной услуги по разным причинам. В этой ситуации важно, чтобы гостиница сама и заблаговременно это сделала, а не дожидалась, когда за нее это сделают клиенты, т.е. перестанут потреблять эту услугу. Принимая решение о снятии с продажи услуги (продукта), гостиница всегда должна иметь этому продукту замену с тем, чтобы не отдавать сегмент (нишу) рынка данной услуги (продукта) своему конкуренту.

Это должно заставлять гостиницу непрерывно вести анализ рентабельности конкретного продукта, продаваемого на рынке.

Рассмотренные выше факторы, процессы (ими, конечно, не исчерпывается их состав) характеризуются непрерывностью развития, т.е. такова их природа. Именно данная природа требует от гостиницы адекватного, т.е. непрерывного, управления.

И если отвечать объективно на вопрос, поставленный выше, о нашем знании управления непрерывным развитием гостиницы, то оно находится на уровне, который требует от нас значительных усилий для его повышения, и этого можно достичь, если пересмотреть не столько технику, сколько философию подхода к решению данной проблемы.

2.2 Маркетинговое планирование, структура деятельности компании

Предшественником грамотной маркетинговой политики должно стать грамотное маркетинговое планирование. Одним из самых популярных методов оценки инвестиционной привлекательности предприятия в развитых странах является метод, основанный на оценке его объема продаж. В рамках предварительных подсчетов считается, что стоимость предприятия примерно равна 7 годовым объемам его продаж. Иными словами, покупая предприятие, инвестор фактически покупает его долю на рынке. Если предприятие выпускает продукцию, находящую спрос, обеспечить прибыльность работы такого предприятия считается делом техники. Вот почему маркетинг, т.е. изучение рынка, производство в соответствии с потребностями рынка, и продвижение произведенной продукции на рынок, а также стратегическое маркетинговое планирование, становится важным моментом при современном подходе к управлению предприятием.

Маркетинговый план как практический результат стратегического маркетингового планирования выполняет несколько функций, каждая из которых напрямую обуславливает успех или не успех деятельности предприятия на рынке.

Основные этапы маркетингового планирования заключаются в следующем:

Понимание, что именно необходимо достичь. Как показывают опыты, грамотная постановка целей и формулировка задач, стоящих перед предприятием в области маркетинга - один из сложнейших этапов стратегического маркетингового планирования. Впечатление, что мы, в принципе, знаем, чего хотим, является полной иллюзией. 9 из 10 российских предприятий представляют свои в очень расплывчатом и приблизительном виде.

Понимание, где и в чем отклонения от намеченного пути. Наличие маркетингового плана означает наличие прогноза развития событий, наличие вех, которых необходимо придерживаться в своей повседневной деятельности, если необходимо попасть туда, куда намечено. Отклонение от этих вех будет означать, что либо мы отклонились от намеченного пути, либо наш план оказался не вполне точным. В любом случае, наш план уже выполнил свою задачу - он просигнализировал о возможном отклонении от избранного курса.

Конечным этапом маркетингового планирования является своевременное понимание, что цель достигнута, и есть необходимость ставить новые цели и формулировать новые задачи.

Одновременно в ходе специальных исследований осуществляется проверка жизнеспособности тех вариантов маркетинговых решений, которые были разработаны на одном из этапов маркетингового планирования - подготовке предварительной версии маркетингового плана. Основными из числа этих вопросов, как показывает опыт, являются следующие:

- Объем рынка в целом и по отдельным сегментам.

- Динамика рынка (оценка роста или сокращения объема продаж).

- Вес факторов цены, качества, бренда на данном конкретном рынке и в отдельных сегментах.

- Доли рынка и конкурентоспособность различных производителей по факторам цены, качества, бренда, показатели представленности продукции в сети продаж.

- Целесообразность и возможности сегментирования рынка.

Стратегическое маркетинговое планирование обеспечивает в полной мере освещение всех перечисленных вопросов также как и маркетинговые исследования, хорошо зарекомендовавшие себя в российских условиях и дающих наилучшие результаты тогда, когда они применяются в комплексе.

Как показывает практика, особое внимание следует уделить индустриальным потребителям продукции. Зачастую этот сегмент рынка оказывается недооценен маркетинговыми подразделениями российских предприятий.

Применительно к рынку индустриальных потребителей должны быть получены ответы на следующие дополнительные вопросы:

- Объем денежных средств, предназначаемых индустриальными потребителями для покупки товаров соответствующей группы.

- Потребительская история предприятий - потенциальных покупателей.

- Дополнительная информация, связанная с характером спроса (степень "необходимости", заменяемость продукта, сезонность спроса и т.п.).

Только наличие полной информации по перечисленным вопросам, полученной специалистами по маркетинговым исследованиям, позволяет приступить собственно к стратегическому маркетинговому планированию.

Таким образом, процесс планирования начинается с объективной оценки положения товара на рынке. Необходимо изучить статистический отчет о продажах, например за последние 5 лет знать долю рынка, цены, издержки, размеры прибыли и иметь данные о деятельности конкурентов. Кроме того следует изучить, какие силы являются движущими в данной маркетинговой среде.

2.3 Анализ конкурентоспособности гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»

Проведем анализ конкурентных предприятий. Этот анализ необходим для достижения экономической цели - выход на новый рынок, понять конкурентов и выявить их слабые и сильные стороны, каких шагов можно ожидать от них в ближайшее время, предложить на рынок тот продукт, который позволит захватить рынок, потеснив конкурентов. Большое значение имеет получение оперативной информации о конкурентах, новых продуктах и услугах. Оперативное получение информации о конкуренте дает возможность быстрого анализа и реагирования для защиты своей доли рынка.

Каждый год число вакансий в туристической отрасли увеличивается на 1%, что делает туризм крупнейшим производителем рабочих мест в Европе наравне с телекоммуникационной и мультимедийной отраслями. По мнению экспертов Европейской комиссии (ЕК - The European commission) в период до 2010 года интернациональный туризм будет развиваться интенсивнее, чем туризм внутри стран континента. Европа принимает к 2010 году 527 млн. туристов. Прирост прибыли по сравнению с 1995 годом составил 60% По данным Всемирной туристской организации (ВТО).

При этом косвенное влияние туризма на экономику почти равно ее прямому результату. С учетом данных предпосылок, удельный вес туризма по прогнозам ВТО достигает 11-12%.

Большое значение имеет получение оперативной информации о конкурентах, новых продуктах и услугах. Оперативное получение информации о конкуренте дает возможность быстрого анализа и реагирования для защиты своей доли рынка.

В настоящее время в России работают более 15000 организаций, основой деятельностью которых является туризм, и более 35000 - туризм в том числе. С созданием новой рыночной инфраструктуры туризма успешно решаются вопросы пополнения государственного бюджета за счет туристической деятельности, демонополизации отрасли, стимулирования развития других отраслей народного хозяйства (торговли, транспорта, связи, производства товаров народного потребления), а также конституционных прав граждан на отдых. В гостиничной индустрии с 1991 по 2010 годы создано и сохранено более 600 тыс. рабочих мест.

Основными конкурирующими с «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» предприятиями являются:

1. Гостиница Балчуг Кемпински;

2. Гостиница Катерина Сити;

Рассмотрим подробнее конкурирующие гостиничные предприятия. Проанализируем качество сервиса и наличие услуг, предоставляемых этими предприятиями.

Гостиница Балчуг Кемпински Москва: это европейский отель с видом на русскую историю.

Гостиница Балчуг Кемпински Москва - пятизвездочная гостиница, расположенная на правом берегу Москвы-реки, напротив Кремля, со времен Ивана Грозного «Балчуг» находился в центре деловой активности Москвы, а значит и всей России.

Услуги отеля:

- круглосуточно охраняемая автомобильная стоянка;

- Wi-Fi во всех номерах и общественных зонах;

- бизнес-центр;

- конференц-залы;

- обмен валюты / банковские услуги;

- оздоровительный клуб;- бассейн;

- центр красоты;

- рестораны и бары;

- небольшая часовня;

- экспресс-услуги прачечной и химчистки;

- трансфер в аэропорты и на вокзалы; аренда машин, заказ лимузинов, экскурсионное обслуживание;

- бутики одежды и аксессуаров;

- бесплатные консультации доктора с понедельника по пятницу с 9.00 до 18.00;

- чистка обуви (в ночное время бесплатно);

- газетный киоск.

Гостиница Балчуг Кемпински в Москве обладает богатой историей, которая ведется с XIX. С тех пор здание не раз меняло свое назначение, но фасад гостиницы оставался неизменным с 1898 года. Отель Балчуг Кемпински открыла свои двери гостям после реконструкции в 1992 году. Она входит в старейшую группу отелей класса люкс в Европе - Кемпински. Гостиница стала первым пятизвездочным отелем в столице. Также гостиница Балчуг Кемпински первая вошла в ассоциацию «Leading Hotels of the World».

Гостиница Балчуг Кемпински расположена в одном из старейших районов Москвы, в историческом и культурном центре столицы. Окна выходят на Красную площадь и Кремль.

В гостинице Балчуг Кемпински Москва имеется 230 номеров, из них 30 категории «люкс». Предусмотрены номера для некурящих. В каждом номере стандартный набор удобств: индивидуальный кондиционер, спутниковое ТВ, Интернет, телефон, мини-бар, сейф. В ванной комнате необходимый набор туалетных принадлежностей. Есть возможность заказать в номер гладильную доску и утюг. Из окон отеля Балчуг Кемпински открывается великолепный вид на Москву-реку, Кремль, собор Василия Блаженного.

К услугам гостей гостиницы Балчуг Кемпински Москва бизнес-центр, конференц-залы, оздоровительный клуб, бассейн, центр красоты. На территории отеля работает несколько ресторанов и баров, предлагающих кухню разных стран. В гостинице есть и своя небольшая часовня.

Отель Балчуг Кемпински позволит вам находиться в центре событий столицы, в самом сердце одного из красивейших городов мира, и при этом иметь возможность уединиться и отдохнуть в роскошном номере пятизвездочной гостиницы.

Гостиница Катерина Сити, Москва - Уголок Швеции в Москве

Гостиница Катерина Сити, Москва - современный бизнес-отель в центре Москвы, расположен в деловой части города в нескольких шагах от метро "Павелецкая" и всего в 3 км от Красной Площади и Кремля.

Европейская архитектура и стильные Скандинавские интерьеры в сочетании с приятной домашней атмосферой делают гостиницу Катерина Сити, Москва неповторимым и комфортным местом для гостей оживленной российской столицы.

В Гостинице Катерина Сити, Москва 120 номеров. Во всех номерах все необходимое, включая бесплатный Интернет Wi-Fi и комплиментарный мини-бар.

Конференц-услуги отеля и соседство с крупными бизнес-центрами незаменимы для деловых путешественников. Большая часть исторических достопримечательностей также находится в шаговой доступности от отеля.

В гостинице Катерины Сити в Москве 120 комфортабельных номеров различных категорий:

· 66 номеров категории SMALL;

· 44 номера категории MEDUIM;

· 10 номеров категории LARGE (Suite);

Всегда включено с стоимость номера в "Катерина Сити":

· Завтрак "шведский стол";

· Wi-Fi в любой точке отеля;

· Мини бар с ежедневным пополнением;

· Фитнес центр, сауны, тренажеры.

Есть специальные номера для некурящих и гостей с ограниченными физическими возможностями.

Продуманные технологии, точные цветовые решения, изящество мелочей создают ясный и выразительный интерьер. Обстановка сохраняет яркую индивидуальность элегантного домашнего отеля. Все удобства продуманы до мельчайших деталей, чтобы Вы начинали свой день в отличном настроении и хорошей форме.

Из окон Гостиницы Катерины Сити открывается замечательный вид на набережную Москвы-реки и Новоспасский монастырь или во внутренний дворик отеля.

Номера оборудованы по самым современным международным стандартам.

Гостиница Катерина Сити в Москве сегодня это два здания, соединенные между собой. Катерина I располагается в старинной усадьбе середины XIX века и принимает постояльцев с 1998 года. Катерина II открылась в 2000 году и уже приобрела популярность среди гостей столицы. Оба здания гостиницы Катерина Сити выполнены в шведском стиле, связаны одной идеей, но каждое обладает индивидуальностью и несет дух той эпохи, в которой было возведено. Гости отеля Катерина Сити ценят не только оригинальную архитектуру, но и высокий уровень сервиса.

Гостиница Катерина Сити находится на центральной набережной, на стрелке Москвы-реки и Шлюзового канала. Напротив располагается международный бизнес-центр Риверсайд Тауерс, что делает Катерина Сити отель привлекательным для бизнесменов со всего мира. А живописные окрестности, близость исторического центра приводят в гостиницу и обычных туристов.

Гостиница Катерина-Сити Москва предлагает 119 номеров, среди которых 64 одноместных, 46 двухместных, 9 номеров категории Бизнес-Люкс. Каждый номер оснащен кондиционером, телефоном, спутниковым и платным ТВ, радио, интернетом, мини-баром. В номерах категории Люкс есть джакузи или сауна. Окна гостиницы Катерина Сити выходят на набережную Москвы-реки, Новоспасский монастырь или уютный дворик.

Гостиница Катерина Сити Москва предлагает своим гостям отдых в роскошной обстановке на специальном привилегированном этаже. Коллекция сигар, обширная библиотека на нескольких языках, залы для некурящих, камины - все это позволит вам расслабиться и прекрасно провести время после активного дня. В отеле Катерина Сити вы также можете найти фитнес-центр, салон красоты, конференц-залы рестораны и бары. А высококвалифицированный персонал сделает все, чтобы ваше времяпрепровождение в гостинице Катерина Сити было приятным.

Таким образом, проведя анализ конкурентов, выделяем положительные стороны, такие как: невысокая конкурентоспособность предприятий на территории; рынок предлагаемых услуг в рассматриваемых гостиницах достаточно широк и не имеет явных преимуществ или ярко выраженных индивидуальных качеств предоставления определенного набора услуг, что обеспечит стабильность и потребительские предпочтения клиентов гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» останутся теми же. А так же в ходе проведенного анализа удалось выявить отрицательные стороны, такие как: низкий уровень квалификации персонала, и необходимость организовать мероприятия по повышению квалификации; и ставится задача предпринять меры по предупреждению критической ситуации; в ходе проведенного анализа были выявлены проблемы и недостатки, над которыми необходимо работать, для развития гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

2.4 Финансово-экономический анализ гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» по модели DuPont

В современных российских условиях для подавляющего большинства гостиниц вопросы улучшения их финансово-экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными.

Типичная ситуация для неблагополучных предприятий гостиничного хозяйства: имеется только бухгалтерия, занимающаяся только учетом и отчетностью, финансовое планирование отсутствует или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены финансовые цели, нет единой финансово-экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам услуг.

В такой ситуации нужно, в первую очередь, создавать систему управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, т.к. даже на многих благополучных предприятиях руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к крупной упущенной выгоде. Проведение серьезного финансового анализа гостиниц не может осуществляться по единому для любых других предприятий шаблону.

Одним из основных показателей деятельности гостиницы является загрузка, которая рассчитывается на основе данных ежедневного учета - количества койко-суток. При этом требуется проведение тщательного анализа номерного фонда. Однако, помимо самого финансового анализа особого внимания заслуживает, так называемый, анализ по модели DuPont, который позволяет не только комплексно оценить эффективность деятельности гостиницы, но и дает возможность прогнозирования результатов от принятия определенных управленческих решений, возможность выбора наиболее приемлемого варианта с точки зрения минимизации затрат и рисков, а также максимизации прибыли.

В рамках данного анализа проводится анализ безубыточности гостиницы, т.е. рассчитывается критический объем реализации услуг, при котором покрыты все затраты, а прибыль равна нулю. С учетом планируемых экономических решений руководства гостиницы определяются прогнозные изменения показателей, при этом оценивается изменение конечного результата деятельности всего предприятия. Для этого каждый показатель состоит из двух частей: в левой части отражаются значения, соответствующие выбранному базовому периоду (как правило, базовым является последний отчетный период), а в правой части - прогнозные значения.

Подобный анализ применим на гостинице «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» на 506 мест. Исходными данными являются следующие показатели: количество мест в гостинице, количество койко-суток за период (квартал, год), выручка и затраты, которые тщательно анализируются с тем, чтобы правильно разделить их по принципу зависимости от объема реализации услуг (выручки) или загрузки гостиницы - на постоянные и переменные. Это позволит нам в дальнейшем определить критический объем реализации услуг или выручку, при которой гостиница только покрывает все затраты, не получая прибыли. Этот показатель называется «точка безубыточности», на его основе мы можем определить минимально допустимое количество койко-суток, при котором также гостиница покрывает все затраты, но не получает прибыли. Допустим, руководство гостиницы планирует снизить среднюю цену на 1 место (например, за счет предоставления скидки) на 5%, что позволит увеличить загрузку на 10%, а также предполагается сокращение постоянных затрат, к примеру, на 3%.

Необходимо оценить эффективность подобных изменений. Итак, после проведенных изменений в модели DuPont видно, что: снижение средней цены 1 места на 5% одновременно с увеличением количества койко-суток на 10%, т.е. увеличением загрузки гостиницы, приводит к увеличению общей выручки на 4,5% по сравнению с базовым периодом; т.к. предполагается, что переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема реализуемых услуг (общей выручки), а выручка выросла в прогнозном периоде на 4,5%, то и переменные затраты увеличиваются на 4,5%; все вышеперечисленные изменения, а также снижение постоянных затрат на 3% приводит к увеличению операционной прибыли на 15,4% по сравнению с базовым периодом. Точка безубыточности, т.е. критический объем реализации услуг (общая выручка), при котором гостиница покрывает все затраты, а прибыль равна 0, сокращается на 3%. Сокращение средней цены 1 места на 5% требует обеспечения минимально допустимого количества койко-суток (когда покрыты все затраты, а прибыль равна 0) до 42355, т.е. на 2,1% больше, чем в базовом периоде; и наконец, при осуществлении прогнозных изменений, рентабельность продаж (отношение операционной прибыли к общей выручке) составляет 34,7%, рентабельность затрат (отношение операционной прибыли к затратам) вырастает до 53,2%.

Ключевым элементом модели является показатель рентабельности чистых активов. Этот показатель можно рассматривать как показатель прибыльности и оборачиваемости чистых активов, т.е. рентабельность чистых активов - результат операций с двумя показателями:

Выражение рентабельности чистых активов через рентабельность продаж и оборачиваемость чистых активов основано на тезисе, что прибыльность компании непосредственно связана со способностью ее руководства эффективно управлять активами и квалифицированно контролировать расходы.

Рентабельность продаж (процентное выражение прибыли, полученной от продаж) является показателем рентабельности или эффективности финансовых операций. С другой стороны, оборачиваемость общей суммы активов (количество операций, при которых инвестиции, размещенные в активах, оборачиваются в течение года с результатом, отражающемся в продажах) дает возможность оценить, насколько эффективно компания распоряжается своими активами. Допустим, в структуре чистых активов условной гостиницы не ожидаются какие-либо изменения.

Тогда увеличение оборачиваемости чистых активов на 4,5% обусловлено только ростом общей выручки. Таким образом, если в базовом периоде рентабельность чистых активов составляла 3,5%, то при снижения средней цены 1 места на 5%, увеличении количества койко-суток на 10% и снижении постоянных затрат на 3%, значение данного показателя увеличивается до 4%.

Владея основными понятиями финансового менеджмента на модели DuPont, можно не только постоянно анализировать происходящие изменения финансового состояния предприятия гостиничного хозяйства, но и улучшить эффективность его деятельности, просчитав все возможные сценарии развития событий.

Таким образом, анализируя вторую главу, выделяем положительные стороны, такие как: невысокая конкурентоспособность предприятий на территории, удалось выявить отрицательные стороны, такие как: низкий уровень квалификации персонала, и необходимость организовать мероприятия по повышению квалификации; конкурирующие гостиницы имеют все предпосылки для расширения спектра предоставляемых услуг, а значит, представляет угрозу для гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» ставится задача предпринять меры по предупреждению критической ситуации; в ходе проведенного анализа были выявлены проблемы и недостатки, над которыми необходимо работать, для развития гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

Глава 3. Корпоративные стратегии на базе типовых рекомендаций портфельного анализа гостиницы «Radisson Royal, Moscow» (Ukraina Hotel)

3.1 Разработка стратегий развития структуры деятельности гостиницы

В ходе проведенного анализа гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» были выявлены проблемные зоны предприятия. Появилась необходимость определить стратегии дельнейшего развития гостиницы на рынке предоставления сервиса.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

По итогам проведенного анализа предлагается стратегия второй группы - интегрированного роста. Так как отель открылся после реконструкции относительно недавно, рекомендуется провести рекламную поддержку, узнаваемость бренда в данном случае составляет 94%, что в свою очередь дает гарантию, но обращение внимания потенциальных клиентов.

Для осуществления целей данной стратегии предлагается усилить рекламную поддержку в печатных изданиях большого тиража.

Так как услугами отелей категории 5* пользуются люди из класса обеспеченности выше среднего, предлагается запустить рекламу в журнале РБК. Категория сегмента читателей данных печатных изданий наиболее точно совпадает с категорией потребителей услуг гостинцы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

Рассчитаем стоимость рекламного сообщения, и эффективность.

Журнал «РБК» - ежемесячный деловой журнал. Контент: аналитика и прогнозы глобальных тенденций экономики и политики, рассказ о влиятельных людях, новых идеях и перспективных компаниях, о том, на что тратят деньги и как их зарабатывают. Издаётся с 1 апреля 2006 года. Объём 148 полос, формат А4. Тираж: 100 000.

Аудитория: Мужчины 55%, женщины 45%. Среди читателей журнала РБК: Руководители 55%, служащие 38%. Достаток выше среднего - 30%, высокий 60%, средний 10%.

Таблица 3.1.1

Расчет стоимости размещения рекламных сообщений в журнале РБК

Распространение: Журнал РБК распространяется в Москве (80%), областных центрах России. Журнал РБК рассылается по базе подписчиков деловых изданий, собственной базе клиентов РБК, базе владельцев дорогих пакетов НТВ+ и т.д. Представительское распространение: журнал РБК получают авиапассажиры бизнес-класса, гости пятизвездочных отелей, пассажиры поездов повышенной комфортности - всего 25000 экз. журнала.

В зависимости от статистики читаемости той или иной страницы приведены данные расценки. Цель рекламного сообщения - увеличение количества постояльцев, за счет которых увеличится дополнительная прибыль.

Предлагается дать два объявления:

1) На 3 развороте - это обеспечит 99% просмотров читателями, и следуя статистике 10% заинтересовавшихся.

2) Разворот на «Карте бизнеса» - это обеспечит ознакомление бизнес-доли. читателей, а так же в последствии распространение прямой рекламы.

Предположим мы тратим 2 400 000 в месяц на рекламу в РБК.

Тираж 100 000 экз. продажи в месяц 91 000 экз. Посчитаем средний прогнозируемый доход от двух рекламных сообщений.

Таблица 3.1.2

Расчет стоимости дохода от двух рекламных сообщений

Итог: получается в месяц от одного печатного издания 753 человека воспользуются услугами гостиницы. В условиях современной конкуренции очень не плохой результат. Такую рекламу предлагается проводить полгода, параллельно проанализировать показатели, путем опроса у фокус-группы, и у клиентов, если такое будет представляться возможным. После этих мероприятий определиться: или менять полосу, но продолжать сотрудничество с данным журналом, или сменить издание, размещающее рекламу.

3.2 Разработка программы по повышению квалификации персонала

Прогресс не стоит на месте, ежедневно, еженедельно и т.д. Появляются новые законы, правила, методы и инновации. Для качественного сервиса сотрудники индустрии гостеприимства должны постоянно посещать различные семинары и тренинги по повышению квалификации.

Организация Компании - это и организационная структура, и структура управления, и организация бизнес - процессов.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Проведенный анализ показал, что одной из слабых сторон гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» является низкий уровень организационной структуры. На данном этапе предлагается провести тренинг по повышению квалификации сотрудников Административного персонала.

Тема тренинга: Управление отелем. Практический опыт 3 континентов.

· Продолжительность: 2 дня;

· Тренер: Theodor Kubak (Теодор Кубак);

· Расписание: с 10.00 до 17:30;

· Стоимость участия: 32000 руб., с учетом всех налогов;

· Место проведения - Москва.

Цель программы: Повышение уровня компетенции и профессионализма управляющих и собственников гостиниц, выработка практических рекомендаций и инструментов решения основных вопросов управления отельным бизнесом на примерах успешных зарубежных концепций. Комплексные знания, полученные на прграмме, позволят адаптировать международный опыт под потребности российских отелей. Вы также сможете задать вопросы и получить консультации от Theodor Kubak (Теодора Кубака) - бакалавра туристического менеджмента (венская Школа Гостиниц и Туризма, 1983), президента управляющей компании SERVUS INTERNATIONAL, имеющего огромный опыт участия в проектах по управлению отелями класса 4-5 звезд.

Программа семинара

Модуль 1. Управление отелем: открытие и эксплуатация.

1. Классификация отелей. Сильные и слабые стороны. Последние мировые тенденции.

· Гостиницы, курортные комплексы, смешанные комплексы, кондоминиумы. Характеристики. Сервис, оборудование. Примеры (по Миру, Европе и России).

· Категоризация типов гостиниц. Рэйтинг (количество звёзд). Бутик. Образ жизни. Примеры.

2. Ключевые игроки на рынке

· Операторы гостиниц.

· Фрэнчайзеры.

· Финансовые институты.

3. Принципы и способы финансирования, финансовые модели.

· Типы финансирования.

· Ожидания инвесторов.

· Оценка рисков финансирующей стороной.

· Финансовые модели.

· Инвестиции в акционерный капитал (частные / институциональные). Инвестиции / Заемное финансирование. Определение условий выхода. Примеры для всех моделей.

4. Девелопмент отеля

· Характеристики земельного участка - риски и возможности.

· Затраты на строительство - по категориям гостиниц.

· Конструктив. Рассмотрение вариантов застройки.

5. Определение проекта

· Рассмотрение вариантов дизайна;

· Затраты на FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment), т.е. Мебель, Принадлежности и Оборудование) - по категориям гостиниц;

· "Мягкие" затраты - по категориям гостиниц.

6. Условия договоров управления и фрэнчайзинга

· Сравнительный анализ типов договоров - риски и возможности - с точки зрения мировой и российской практики.

· Оценка различных типов договоров с точки зрения инвестора.

7. Эксплуатации отеля

· Эффективность брэндов и их влияние на восприятие и на эффективность гостиницы в целом: заполняемость, средняя цена, себестоимость (доходы и затраты).

· Структура доходов и затрат: Номера, питание и напитки, др.

· Характеристики GOP, Gross Operating Profits (ВОП, валовая операционная прибыль), маржинального дохода и резервов.

Модуль 2. Доходное управление отелем

Организация эффективного управления. Формирование команды управления отелем.