Разработка стратегии управления качеством

3

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ TQM

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления

1.2. Управленческие решения в выборе стратегических альтернатив

1.3. Качество как экономическая категория и объект управления

Выводы

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ предприятия ОАО «Самаранефтегаз»

2.1. Общая характеристика предприятия

2.2. Функциональное представление системы управления качеством

2.3. Микроскопическое представление системы управления качеством

2.4. Документирование системы менеджмента качества

2.5. Управление затратами на обеспечение качества

Выводы

Заключение

Литература

Введение

В связи с резким увеличением числа факторов, воздействующих на финансово-хозяйственное состояние организации, и услож-нением характера их взаимодействия, значительно сокраща-ются промежутки времени стабильного развития организации. В деятельности любой организации (независимо от формы собственности и характера деятельности) неизбежно наступа-ет момент, когда текущее положение организации на рынке предложений товаров и услуг перестает отвечать тем требова-ниям, которые предъявляет к ней внешняя среда -- прямо или косвенно (через систему представлений о роли организации, существующей у высшего звена руководства, собственников организации и т.д.), или внутренняя среда (через систему представлений о желаемом образе внутренней среды органи-зации и основах ее взаимодей-ствия для ее составляющих).

Именно поэтому разработка стратегии деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам качества. Для каждого предприятия и каждой отрасли качество является важным элементом повышения конкурентоспособности. На длительную перспективу успех предприятия на рынке в значительной степени зависит от качества его продуктов и услуг, которое должно превосходить качество продуктов и услуг конкурента.

В рыночной экономике производитель и потребитель сами находят себя на рынке, мотивация их деятельности основывается на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги в соответствии с собственным желанием.

Говоря о проблеме качества, следует отметить, что за этим понятием всегда стоит потребитель. Именно он выбирает наиболее предпочтительные свойства.

В связи с этим становится понятным, что качество превратилось в важный инструмент в борьбе за рынки сбыта. Это осознание заставляет все больше предприятий основательно переосмыслить процессы, связанные с качеством продуктов и услуг.

Система качества - это инструмент в руках руководства для организации эффективного управления качеством и всей производственной деятельностью.

Между качеством и эффективностью производства существует прямая зависимость. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и увеличению доли рынка.

Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой экономикой разработку стратегий повышения качества. Возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

В настоящее время именно сертификат, подтверждающий соответствие продукции международным стандартам на систему качества, служит решающим фактором для заключения контракта на поставку продукции.

Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источников существования любого предприятия.

Целью дипломного проекта является разработка стратегии повышения качества продукции, которая позволяет гарантировать заданное качество выпускаемой продукции, а также снизить себестоимость продукции, повысить ее конкурентоспособность, увеличить экономическое благополучие предприятия.

Задачами дипломной работы является разработка и внедрение новой стратегии повышения качества продукции.

Предметом исследования дипломной работы является хозяйственная деятельность коммерческого предприятия.

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Самаранефтегаз» (далее - ОАО «Самаранефтегаз»).

Методологической основой для написания дипломной работы послужила учебная литература, журнальные статьи и труды отечественных и зарубежных ученых.

Управление фирмой как научное направление в экономике сформи-ровалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тей-лор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли пла-нирование как одну из основных функций управления предприятием. На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «от-цами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впер-вые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организаци-онной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Игорь Ансофф в своих работах решил задачу реализации и некой схематизации процедуры страте-гического планирования.

Огромным прорывом в теории стратегического планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии». Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в об-ласти стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.

В результате дипломного проектирования мной разработана новая система менеджмента качества, адаптированная к международным стандартам серии ISO 9000 Зорин Ю.В., Ярыгин В.Т. Качество технологической документации при подготовке предприятий к сертификации //Стандарты и качество, 2000.-№ 9. С 1., с помощью которой может быть стабилизирован и поднят уровень качества при эффективном снижении затрат.

1. Теоретические аспекты РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ TQM

1.1. Сущность, этапы и принципы стратегического управления

Стратегическое управление это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998 .-89с.

.

Термин “стратегическое управление” был введен в обиход в 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое:

· осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ;

· ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

· опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

· выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

· создание центров руководства каждой стратегической целью;

· оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, достигая своей цели в долгосрочной перспективе.

Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится:

· оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;

· анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

· анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;

· оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

· принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

· проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

· доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов
конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее
руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения
устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений (рис. 1):

Общий или корпоративный уровень. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловой или конкурентный уровень. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощения в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение

конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.



Рисунок 1. Иерархическая система стратегий развития предприятия

3. Функциональный уровень. Функциональные стратегии

конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться

на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как стратегии “первопроходца”, “пионера” или “раннего выхода”, которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество “первого хода” в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

* концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия “сбора урожая”, направленная на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

стратегия “разворота”, подразумевает отказ от неэффективных продуктов;

“отделение”, предполагающее закрытие или продажу нерентабельных производств;

“ликвидации”, представляющей собой закрытие всей организации.

На рисунке 2 показаны действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и соответственно совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для “реализации” стратегии предприятия.

Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно цели организации.



ДЕЙСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТ

Рисунок 2. Процес

с разработки и реализации стратегии

Основными задачами любого контроля являются следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации к достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет “сознательную” (запланированную) и “возникающую” (реализуемую) стратегии (рис. 3).

Сознательная стратегия

Нереализованная

стратегия

Возникающие стратегии

Рисунок 3 Сознательная и возникающие стратегии

Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. Другими словами, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия на рынке.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

1.2.Управленческие решения в выборе стратегических альтернатив

Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:

Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранной компанией.

Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу компании.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят “из рук в руки”. Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Рассмотрим алгоритм принятия решений в практической деятельности:

Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае “нет” - к этапу 6.

Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае “да” переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае “нет” необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае “да” переходим к этапу 10.

Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления,

имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае “нет” переходим к этапу 13, в случае “да” - к этапу 14.

Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае “да” - возврат к этапу 11, в случае “нет” переходим к этапу 14.

Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае “да”, приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае “нет” - к этапу 18.

На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе -- возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19.

Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

На основании приказа или распоряжения разрабатывается план
реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи
сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

Документальное оформление задач.

Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае “да” переходим к этапу 25.

Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе “нет” следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный “типовой” алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени;

быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;

быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления
(известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности,
используемой для расчета информации);

оптимального или рационального характера принимаемого решения;

своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей.

В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития.

С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

1.3.Качество как экономическая категория и объект управления

На протяжении многих десятилетий практически во всех отраслях проблема качества продукции решалась единственным способом: усилением, укреплением, лучшим техническим вооружением сравнительно узкой группы специалистов предприятий - работников отделов технического контроля, и совершенствованием и ужесточением непосредственно контрольных операций.

Эта группа составляла на предприятиях разных отраслей не более чем 0,5 - 3% персонала. И лишь недавно в ряде государств и на многих фирмах пришли к выводу: стабильно высокого качества продукции можно добиться единственным способом - если вовлечь в решение этой проблемы всех без исключения участников трудового процесса.

Так появилась новая философия решения проблем качества: если все участники технологического процесса будут выполнять заданный и просчитанный специалистами набор процедур (зафиксированный в стандартах предприятия и в системе качества), то качество станет обеспечиваться как бы само собой.

Вслед за зарождением философии качества появились способы и методы ее практической реализации:

менеджмент качества;

система управления качеством;

международные стандарты качества;

организационные структуры, занимающиеся обеспечением качества на новой идеологической и организационной основе.

В основу этой идеологии, а впоследствии организационной системы обеспечения качества легло понимание того, что высокое качество есть результат не борьбы с дефектами, а предупреждения возможности самого их появления. Предупреждения на всех этапах создания любого изделия от начала его проектирования до продажи покупателю.

Менеджмент качества есть составная часть общего менеджмента предприятия. Цель - наивысшее качество продукции - должна пронизывать всю деятельность фирмы: на уровне основополагающих принципов ее деятельности (то есть на этапе определения долгосрочных путей развития и формулировки целей самого существования), на уровне стратегии, то есть планирования, выбора рынков и на уровне оперативного управления - при распределении обязанностей членов коллектива, организации документооборота, непосредственно производства, а также на этапе подготовки кадров, контроля, испытаний, хранения готовой продукции.

Новая философия качества привела к появлению в конце 80-х годов международных стандартов ISO серии 9000.

Их основным разработчиком выступила Международная организация по стандартизации.

С точки зрения применения европейских норм как средства повышения качества и признание своей продукции изготовитель, чтобы усилить доверие к его способности, должен принимать усилия по поставке высококачественных изделий.

Помимо сертификации продукта глобальная концепция ЕС предписывает в качестве гарантии производства применение системы менеджмента качества.

Чтобы создать по возможности надежную систему, в качестве хорошего инструментария служат нормы серии DIN ISO 9000.

Разработка единой системы менеджмента качества, на базе европейских норм, способствует уменьшению многочисленности различных правил и норм, с которыми изготовитель должен был считаться. Это ведет не только к лучшей наглядности и к растущему согласию изготовителей перенять эту систему, но и также к улучшению конкурентоспособности по отношению к американским и японским изготовителям, для которых такие системы уже давно являются составной частью производства.

В рамках проведения мероприятий по созданию доверия важным является требование о проверке (сертификации) систем менеджмента качества независимым третьим лицом.

Прежде чем продукт, который был изготовлен, будет передан в сферу обращения, должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как право выбора необходимого метода оценки соответствия предоставляется самим изготовителем.

Для приведения доказательств ЕС разработало модульную концепцию, при этом изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и их группировке для получения аналогичного или даже идентичного результата.

Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, без того, чтобы детально предписывать предприятию метод по оценке соответствия.

Для оценки соответствия продукции европейским стандартам в соответствии с решением Совета ЕЭС от 12.12.90 года (90/683-ЕЭС) используются модули, каждый из которых является различной совокупностью определенных типовых процедур.³³ Система качества. Сборник нормативно-методических документов. - М.: Изд-во стандартов, 2002. С 16.

Модуль А. Декларация о соответствии. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.

Модуль В. Подтверждение соответствия типа. Распространяется только на стадию разработки и должен дополняться модулями, относящимися к стадии производства.

Модуль С. Декларация о соответствии типу. Распространяется только на стадию производства, не может использоваться как самостоятельный и применяется в сочетании с модулем В.

Модуль Д. Декларация о соответствии типу и использование системы качества. Распространяется только на стадию производства, не может использоваться самостоятельно и применяется только в сочетании с модулем В.

Модуль Е. Декларация о соответствии типовому образцу и использование системы качества. Применяется обычно в сочетании с модулем В, но в отдельных случаях может использоваться как самостоятельный модуль.

Модуль F. Проверка соответствия. Применяется обычно в соответствии с модулем В.

Модуль G. Проверка соответствия каждого образца продукции. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.

Модуль Н. Декларация о соответствии при полном обеспечении качества. Распространяется на стадии разработки и производства продукции.

В рамках конкретной директивы ЕС обычно устанавливается возможность применения нескольких (2-3) модулей по выбору изготовителя (заявителя).

Модули оценки соответствия являются смешанными процедурами, включающими действия, как изготовителя (заявителя), так и уполномоченного органа. В них используются как декларации изготовителя о соответствии, так и атрибуты сертификации - знак и сертификат соответствия.

Однако то или иное участие уполномоченного органа во всех модулях делает их весьма близкими к сертификации, особенно если уполномоченный орган является третьей стороной.

Модули В, F и G можно вообще рассматривать как «чистую» сертификацию. Более того, сочетание деклараций изготовителя с действиями уполномоченного органа делает модули надежной процедурой не только оценки, но и обеспечения соответствия.

Для реализации изложенных выше правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии, установления критериев взаимного признания в Российской Федерации был создан Комитет РФ по стандартизации, метрологии и сертификации.

Сертификат соответствия - документ, выданный по правилам системы сертификации для подтверждения соответствия сертифицированной продукции установленным требованиям.

Знак соответствия - зарегистрированный в установленном порядке знак, которым по правилам, установленным в данной системе сертификации, подтверждается соответствие маркированной им продукции установленным требованиям.

Порядок государственной регистрации знаков соответствия устанавливается Госстандартом России.

Правила применения знаков соответствия устанавливаются конкретной системой сертификации в соответствии с правилами, устанавливаемыми Госстандартом России.

Комплекс межгосударственных стандартов ISO серии 9000 по управлению качеством продукции состоит из шести стандартов, предназначенных для определенных целей и имеющих собственную область распространения и сферу действия. Принцип построения структуры стандартов данной серии заключается в ограниченном сочетании статуса обязательности и рекомендации применения элементов систем качества, нормируемых требований к моделям обеспечения качества и инициативности предприятий в выборе технологии внутреннего управления в интересах обеспечения заданных требований.

Стандарт ISO 9000 определяет общую идеологию комплекса стандартов данной серии, является путеводителем по остальным стандартам серии и устанавливает руководящие положения по их классификации и применению. Он делит все стандарты на системы качества, которые могут служить для внутреннего использования на предприятии при решении общих задач в области качества (ISO 9004) и системы, используемые для внешнего применения по вопросам обеспечения качества (ISO 9001 - ISO 9003). Стандарты данной серии не преследуют цель стандартизации систем качества, применяемых на предприятиях.