Основы менеджмента

Львиную долю рабочего времени руководителя обычно отводится на решение текущих запланированных задач, которое расходуется на следующее

t_т^пл = t_рейды + t_беседы + t_{совещания},

где t_рейды - время, направленное на совершение рейдов по территории предприятия; t_беседы - время, затрачиваемое руководителем на беседы с заместителями; t_{совещания} - время, которое отводится на проведение совещаний.

Одним из основных пожирателей рабочего времени руководителя являются совещания. Из 10 совещаний обычно 1 проводится эффективно, т.е. временные затраты на проведение совещания оправдывают себя - принимается решение [Волгин]. Причиной этому является неподготовленность участников совещания. Рассмотрим технологию подготовки к совещанию.

2.3 Организация совещаний

Совещание - это один из важнейших методов управления. Главная цель совещания - обмен информацией, обсуждение производственных задач, принятие обоснованных решений. Недостатки, отмеченные при проведении совещаний:

- мелкотемье (например, бракованные изделия, дисциплина);

- чрезмерная длительность;

- неоправданно большое число участников;

- плохая подготовка;

- неконкретность решений;

- безответственное отношение к выполняемым решениям.

Подготовка делового совещания состоит из следующих шагов:

1. Принятие решения о проведении заседания;

2. Определение тематики, формулирование повестки дня;

3. Определение состава участников, ориентировочной длительности, даты и времени проведения совещания;

4. Подготовка самого руководителя;

5. Подготовка участников совещания;

6. Подготовка помещения;

7. Ведение и утверждение протокола совещания.

1. Принятие решения о проведении заседания 2 раза в неделю (если есть существенные причины).

2. В повестке дня должны быть 1-2 главных вопроса и 2-3 мелких вопроса.

3. Критерии выбора участников совещания:

· степень заинтересованности;

· степень компетентности;

· достаточность служебных прав (полномочия принимаемого решения).

Не приглашать:

- кто был болен;

- был в командировке;

- не знаком содержанием дела.

2. Подготовка руководителя:

- выработка рекомендации по принятию решений, подобрать аргументы, подготовить проект решения;

- предоставить документы участникам совещания, должен быть секретарь, который будет вести стенограмму. После завершения совещания необходимо каждому участнику ознакомиться с протоколом и поставить свою роспись для утверждения того, что в записях все соответствует действительности;

- подготовка вступительной речи на 3 мин.

5. Подготовка участников совещания:

- ознакомление с документами;

- подготовка доклада по своему вопросу (использовать буклеты, плакаты с цифровыми данными и т.д.)

6. Подготовка помещения

Интерьер, освещение, место для отдыха, буфет.

Типы совещаний

Схема проведения совещания

Сложные вопросы решаются 40-50 мин: доклад читается в течение 5 мин, прения по докладу - 2-5 мин на каждого участника, чтение проекта решения- 3-5 мин, обсуждение и окончательное принятие решения - 10 мин.

2.4 Власть и стиль управления менеджера

Власть менеджера - возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть - возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Влияние - поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

Существует пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; власть, основанная на знании (экспертная власть); власть, основанная на харизме (власть примера); традиционная или законная власть. Каждый менеджер должен знать источник своей власти, придерживаться определенного стиля поведения по отношению к своим подчиненным, используя самые разнообразные формы и методы воздействия на группу. Каждая из основ власти менеджера представляет собой определенный вид ресурса. Управляя людьми, руководители в разной степени опираются на разные основы власти. В итоге манера руководить одного отличается от руководства другого, т. е. можно говорить о стиле управления. Стиль менеджера - определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации.



Нет управленца, который не стремился бы к лидерству, но для того чтобы реализовать это стремление, необходимо знать, что определяет лидерство. Лидерство - способность влиять на других членов группы в ходе организации и реализации совместной деятельности. Лицо, обладающее такой способностью, называют лидером.

Существует три основных подхода к лидерству: теория великих людей (теория черт, личностный подход, теория "Х" и "У" Д. Мак Грегора); поведенческие теории (стили руководства К. Левина, исследования университета штата Огайо, исследования Мичиганского университета, Р. Лайкерта); ситуационные теории (Ф. Фидлера, Танненбаума-Шмидта, П. Херсея и К. Бланшарда, "путь-цель" Хауза-Митчелла, модель принятия решения В. Врума-Ф. Йеттона).

Сторонники теории великих людей полагают, что лидерами становятся наиболее выдающиеся в физическом, интеллектуальном и духовном отношении люди.

В поведенческих теориях лидерство зависит не от личных качеств руководителей, а от их манеры и стиля поведения по отношению к другим. Каждый лидер - это личность, которая по-разному может реагировать на события и совершать непредсказуемые поступки. Однако в мире поведения руководителя всегда можно выделить определенные стили руководства.

Чтобы стать и остаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в которой ощущают его подчиненные. Стиль руководства должен соответствовать сложившейся ситуации.

Стиль управления - это то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного стиля управления возникает лидерство в качестве комплекса таких признаков, как уважения, признания и авторитета.

Ситуационные теории лидерства сходны в одном: лидерство - это производная функция от личности лидера, личности группы, ситуации. Важной задачей руководителя является определение, какой стиль управления необходимо выбрать в определенной ситуации.

2.5 Этика менеджмента

Этика бизнеса - это древняя философская наука, объектом изучения которой является мораль, ее сущность, природа, структура, функции, происхождение и развитие. Этика определяет образ действий, поведение человека (этичное, неэтичное), в соответствии с понятиями о добре и зле, о нравственности и морали, о назначении человека в обществе и смысле жизни и деятельности.

2.6 Управление конфликтом

Конфликты нарушают ход деловых переговоров, что приводит к деструктивным результатам, как следствию не управления конфликтами. Потому возникает необходимость управления конфликтами, т.е. необходимость в акцентировании внимания на симптомах и причинах конфликта. Управление конфликтом в условиях делового общения имеет 3 основных этапа:

1. Определение причин конфликта.

2. Выбор стиля разрешения конфликта.

3. Выход из конфликта.

Столкновение - кратковременное противостояние двух и более сторон. Это низкая степень противостояния. Конфликт - высшая степень противостояния двух и более сторон, когда каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне.

Первопричиной конфликта всегда являются неудовлетворенные потребности человека. Существует пять основных стратегий разрешения конфликта: соперничество; сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление.

Практическое занятие по теме №2

1. Перечислите особенности труда менеджера.

2. Дайте определение понятий "власть" и "авторитет". Сравните понятия "менеджер" и "лидер". По какому основному качеству они различаются?

3. Какова основа стиля управления руководителя? Какой стиль управления признан менеджерами всего мира наилучшим?

4. Сущность ситуационного подхода в управлении людьми?

5. Чем отличаются сотрудничество и компромисс как стратегии разрешения конфликтной ситуации?

6. Анализ конкретной ситуации [45]:

"Рабочий день директора"

С приходом нового директора положение на заводе несколько стабилизировалось. Работать приходилось даже в воскресенье. Руководство требовало приступить к реконструкции. Предполагался переход на выпуск домов новой серии. Но серьезно заняться подготовкой к реконструкции не было возможности. Заедала текучка.

Вот и сегодня, прежде чем отправиться домой, новый директор решил проанализировать прошедший день, разобраться, почему намеченное не выполнено.

Что на сегодня было запланировано? Из важных, предусмотренных на сегодня дел не проведено запланированное совещание с начальниками цехов по обсуждению предполагаемой реконструкции, не состоялась беседа с начальником отдела труда и заработной платы. Собирался заехать к поставщику. Не заехал! Давно не давал покоя вопрос перегрузки заводской котельной сторонними потребителями. Надо либо отключить часть потребителей, либо смонтировать дополнительно два новых котла. На пропарку зимой идет конденсат вместо пара. Срок термообработки увеличивается, качество изделий ухудшается.

Не удалось просмотреть подготовленный материал для доклада на производственном совещании.

Чем же был занят целый день? Начал вспоминать.

Еще до начала рабочего дня потребовал срочно отправить на монтаж недоделанные панели: звонок в цех, диспетчеру, в транспортную службу. Из-за нескольких панелей пришлось тратить столько времени! И так каждый день!

Потом зашел главный механик. На складе готовой продукции остановился кран. Пришлось срочно поехать к знакомому директору механического завода за помощью. Оттуда - к партнерам по поставкам. По возвращении на завод пришлось опять заниматься краном на складе готовой продукции. Ремонт не был окончен, отгрузка остановилась, сразу звонки!

Занимался распределением автотранспорта. По каждой мелочи - в город, машина нужна и плановику, и механику, и бухгалтеру, и финансовому директору, и директору службы кадров и т. д. Машин своих мало. Каждый раз приходится самому заниматься распределением, кому ехать в первую очередь, кому - потом. Каждый доказывает, что если он не поедет немедленно, завод остановится! Автобус выделили для перевозки рабочих. Днем ездят один-два человека.

Пришел директор службы кадров. Увольняются два формовщика. Нашли место, где больше получают и ближе к дому. Рабочих и так не хватает! Давно надо строить собственный дом. Тогда люди пошли бы не с завода, а на завод!

Задание директору службы кадров: подготовить справку об обеспеченности жильем рабочих завода и о потребности в жилье для решения проблемы с наймом кадров.

Проверил ход ремонта крана на складе готовой продукции. Кран заработал. Во вторую смену нужно дополнительно вывезти все, что недодано днем. Пересмотреть работу ночной смены. Выделить больше автотранспорта. Могут ли принять монтажники на объекте. Обеспечить разгрузку! Вот так каждый день!

Выходит, что дела, которые я делаю, вроде бы нужные, но они не позволяют мне заняться решением действительно важных вопросов. Где взять время? Как лучше организовать свой рабочий день?

Вопросы по конкретной ситуации

1. Проанализируйте рабочий день директора завода. Что он мог поручить подчиненным? Что должен был сделать сам? Обоснуйте ответ.

2. Какой подход поможет упорядочить рабочее время руководителя? Обоснуйте свой ответ.

Литература

1. Менеджмент: учеб. / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономист, 2005. - С. 335-365.

2. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - С. 197-201.

3. Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 378-382, - С. 386-397, - С. 416-425, - С. 428-441, - С. 508-513, - С. 522-535.

4. Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 401-406.

5. Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - С. 112-118.

Тесты по теме №2 для самоконтроля студентов

1. В условиях кризисной ситуации, когда требуется ее немедленное разрешение, целесообразно использовать

а) авторитарный стиль управления;

б) либеральный стиль управления;

в) демократический.

2. Наилучшая форма преодоления конфликта через стратегию

а) сотрудничества;

б) приспособление;

в) уход;

г) компромисса;

д) давления.

Задания для самостоятельной работы по теме №2

1. У директора приборостроительного завода рабочий день сложился следующим образом.

8.00 - 8.30. Провел селекторное совещание по текущему состоянию производства, в котором участвовали заместители руководителя, руководители производственных подразделений завода.

8.30 - 9.30. Беседовал со своим заместителем по внешним связям о конъюнктуре на рынке сбыта выпускаемых приборов.

9.30 - 12.00. Посетил городскую мэрию по вопросу получения заказа на изготовление расходомеров воды, устанавливаемых в квартирах горожан.

12.00 - 13.00. Принимал делегацию иностранной фирмы и обсуждал с ней проблему поставок гироскопических указателей скорости для совместного проекта по изготовлению ракет-носителей нового поколения.

13.00 - 14.00. Обед.

14.00 - 15.20. Посетил ряд производственных участков предприятия.

15.20 - 16.00. Принял меры по устранению последствий непредвиденного отключения электроэнергии.

16.00 - 17.00. Принимал сотрудников по личным вопросам.

Необходимо определить время, которое руководитель предприятия затратил на решение задач развития предприятия, на решение текущих задач по плану и на решение случайно возникших текущих задач.

2. В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: "Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются. Мне не хочется терять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами…" О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя?

3. Восстановите соответствие сильных и слабых сторон власти, основанной на вознаграждении

Обоснуйте свой ответ.

3. Проектирование структуры управления организацией

3.1 Понятие и сущность организации

Организация - систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели. Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна отвечать следующим обязательным требованиям:

- наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя членами этой организации;

- наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

- наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

При проектировании организационной структуры управления предприятия необходимо рассматривать жизненный цикл организации. Наиболее распространенный вариант жизненного цикла организации включает следующие фазы: создание, рост и развитие, зрелость, упадок.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней).

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды предприятия, адаптация ее к рынку. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих: организационная структура; внутриорганизационные процессы; технология; кадры; организационная культура.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.

Внешнюю среду организации можно характеризовать понятиями "сложность" и "динамика". Сложность внешней среды целесообразно выражать количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией.

Динамику внешней среды можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующем континууме "простой-сложный" и "статичный-динамичный", то можно выделить четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда - среда с незначительной потребностью в гармонизации. Большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур.

Простая динамичная внешняя среда - среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.

Сложная статичная внешняя среда - среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.

Сложная динамичная внешняя среда - среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством.

Существует несколько подходов к проектированию и совершенствованию организационных структур управления:

? системный подход и как его часть и логическое продолжение ? синтез элементов организационной структуры;

? ситуационный выбор характеристик организационной структуры;

? нормативный метод (метод аналогий);

? метод параметрического моделирования;

? метод рационализации технологии организационных процессов (на основе IDEF-технологии).

Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам проектирования:

? разделение труда и специализация (группы задач);

? департаментизация и кооперация (в дивизиональных структурах);

? связи в организации и координация;

? масштаб управляемости и контроля;

? число уровней иерархии;

? распределение прав и ответственности;

? централизация и децентрализация;

? дифференциация и интеграция.

3.2 Первый и второй информационный барьеры

Управление связано с получением, хранением, передачей и анализом информации. По результатам анализа информации система управления формирует необходимое воздействие на объект управления. Система управления может успешно функционировать лишь в том случае, если ее возможности по анализу и обработке информации не ниже требуемого уровня. С возрастанием количества задач, объема производства, сложность управления начинает превышать возможности одного человека (руководителя) Наступает некоторое несоответствие между необходимостью и возможностью. Это явление академик Глушков В.М. назвал первым информационным барьером (рис. 2). Первый информационный барьер был преодолен введением иерархии.

Рис. 2. Графические модели первого и второго информационного барьеров

С дальнейшим ростом размеров организации, возможностей управленческой группы по обработке информации становится недостаточно. Тогда возникает второй информационный барьер. Он преодолевается введением информационных систем, которые позволяют облегчить труд руководителя. Наступление второго информационного барьера можно отодвинуть, используя принцип децентрализации.

3.3 Группы задач, повседневно решаемые системой управления

Реализация иерархической системы при построении системы управления требует выработки определенных подходов к разделению функций между руководителями на иерархическом уровне. При выборе схемы системы управления конкретного объекта необходимо условиться, какие задачи, на какого руководителя следует возложить. Подходы здесь могут быть разные. Опишем подход, который основан на следующих предпосылках [Зайнашев]:

В менеджменте любой объект управления имеет экономическое содержание. В нем одновременно решаются и производственные и социальные задачи, при этом оба компонента выступают в единстве.

Любой управляющий объект является развивающейся системой. В нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми проблемами решаются бытовые задачи развития производства и управления условиями жизни. Социально-экономический объект своей сегодняшней деятельностью обеспечивает будущее благосостояние коллектива.

Социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой. Из внешней среды он получает энергию, предметы труда и результаты преобразования реализуются во внешней среде. Связи с внешней средой находятся в динамике. Нужно их эффективно использовать в настоящее время и заботиться об их результативности.

Используя эти три предпосылки можно выделить шесть групп задач, которыми ежедневно должна заниматься система управления:

Система управления должна осуществлять текущий производственный процесс, должна обеспечивать согласованное взаимодействие всех элементов и звеньев, участвующих в создании продукции. Эту группу называют задачами управления текущим производством.

Система управления должна заботиться о развитии производства, обновлении оборудования, технологий, о номенклатуре производимой продукции. Это задачи развития производства.

Система управления не может оставлять вне своего внимания вопросы повседневного обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами. Она должна проявлять заботу о своевременной реализации произведенной продукции, т. е. должны решаться вопросы повседневного взаимодействия как с рынком сбыта производимых товаров и услуг, так и с рынками получаемых предметов труда. Это задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (рынком).

Обновление ассортимента, внедрение технологий требует использования новых видов сырья. Это вызывает необходимость взаимодействия с новыми поставщиками. Это задачи управления развитием связей с рынком сырья и с рынком реализации товаров.

Для людей, участвующих в производстве, должны быть созданы соответствующие условия. Это задачи управления обеспечения социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников.

Для людей, участвующих в производстве, должна быть перспектива большей комфортности. Это задачи развития (улучшения) условий труда и отдыха сотрудников.

3.4 Основные элементы организационной структуры системы управления

Для решения всех шести групп задач необходима система управления предприятием. Конструкция ее должна иметь иерархическую архитектуру. В ней должно быть определено разумное количество уровней управления, состав руководителей на каждом уровне, административные и информационные связи между руководителями различных уровней, целесообразная численность управленческого персонала. Перечисленные элементы организационной структуры существенно влияют на результативность управления, на расходы содержания аппарата управления, на эффективность используемых кадров управления. К основным элементам конструкции относятся: число промежуточных уровней управления; норма управляемости; численность управленческого персонала при руководителе.

3.5 Критерии качества организационной структуры системы управления

Для определения уровня совершенства системы управления необходимо иметь критерий ее качества: оперативность управления; затратность управления; продолжительность рабочего дня руководителя; доля времени от общей продолжительности рабочего времени руководителя, идущая на постановку и решение задач развития.

Практическое занятие по теме №3

1. Первый и второй информационный барьеры, природа их возникновения. Пути преодоления барьеров. Какой принцип управления позволяет уменьшить величину барьеров?

2. Основные свойства иерархических систем управления.

3. Шесть групп задач, ежедневно решаемые организацией.

4. Основные элементы систем управления организацией. Критерии качества систем управления. Зависимость критериев качества систем управления и основных элементов конструкции систем управления.

5. Назовите типы организационных структур предприятий. Перечислите достоинства, недостатки и условия их наиболее эффективного использования.

6. С какими трудностями могут столкнуться два предприятия, одно из которых на протяжении длительного периода управлялось на базе централизации, а другое - на базе децентрализации?

Литература

1. Инновации: учеб. пос. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н. Галдицкая, М.М. Ищенко, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К., 2007. - С. 327-342.

2. Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент. Экономико-математические модели. - М.: Машиностроение, 2006. - С. 15-60.

3. Коротков Э.М. Распределение полномочий. / Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., 1997. - Тема 16. - С.173-178.

4. Проектирование организационной структуры фирмы // Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. - СПб., 1999. - Гл. 3. - С.103-161.

5. Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 158-275, - С. 275-288.

6. Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 83-105.

Тесты по теме №3 для самоконтроля студентов

1. На выбор между централизацией и децентрализацией управления влияют следующие факторы:

а) динамичность бизнеса;

б) размеры предприятия.

Дополните список еще 2-3 факторами.

2. Централизованная система управления народным хозяйством основана на принципе:

а) могущество государства будет обеспечено автоматически, если регионы получат экономическое и интеллектуальное развитие, поэтому прежде всего интересы регионов, только потом забота обо всем государстве;

б) только управление из единого центра может обеспечить могущество государства и высокий экономический уровень регионов. Развитие регионов будет обеспечено автоматически, если будут соблюдаться общегосударственные интересы, поэтому главное - забота о государстве, интересы регионов на втором месте.

Укажите правильный ответ и обоснуйте его.

Задания для самостоятельной работы по теме №3

1. Разработать систему управления:

а) торговым центром;

б) машиностроительным предприятием;

в) городским транспортом;

г) трудоустройством выпускников вузов.

Для выполнения задания необходимо: определить цель управления, задачи, которые необходимо решить для достижения цели, и работу, которую необходимо выполнить для решения задач; сформировать перечень управляющих воздействий; охарактеризовать объект управления; выбрать параметры, оценивающие состояние объекта управления. Используя эти данные, оптимизировать систему управления: разработать целевую функцию и определить ограничения. Построить формализованную модель управления.

2. Предприятие, которое занимается водоснабжением, решает, какие из перечисленных ниже работ передать субподрядчикам: ремонт разрывов основных магистралей, обслуживание и ремонт парка транспортных средств, лабораторные исследования проб воды и сточных вод фабрик. Ответ необходимо обосновать.

4. Организационные структуры управления

4.1 Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации по Л. Грейнеру

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.

Организационная структура - состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.

Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.

Ступень управленческой иерархии - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) - это связи руководства и подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.

Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия, меняется его цель, а затем и ее содержание.

Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л.Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера "Эволюция и революция в растущих организациях". В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70-и успешных предприятий США (рис. 3).

Первый этап модели - это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса - кризиса руководства. Первопричиной его является первый информационный барьер. Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейно-функциональную структуру.

Второй этап - это этап формализации или механизации. Происходит становление жесткой функциональной организационной структуры. Формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный механизм. Развитие организации, рост ее эффективности наблюдается до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая является централизованной. Бюрократическая структура управления (функциональная структура, линейно-функциональная структура) и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии из-за наступления в организации второго информационного барьера, который преодолевается использованием принципа децентрализации. Таким образом, кризис автономии преодолевается введением децентрализованных структур. Здесь формируются дивизиональные структуры по географическому или продуктовому принципу, которые позволяют компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сильное расширение сферы своей деятельности и присутствие на рынке. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или потребительскому принципам. К концу этого этапа создается полноценная холдинговая структура. Кризис на третьем этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. Причиной этого кризиса является первый информационный барьер. Выход из кризиса третьего этапа заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура на четвертом этапе развития организации гарантирует то, что несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.



Рис. 3 Модель развития организации по Л. Грейнеру

Пятый этап наступает тогда, когда организация, еще находясь на четвертом этапе, должна быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды для решения сложных и ресурсоемких проблем, решение которых обеспечит конкурентоспособность компании. Возникает кризис финиша. Здесь возникают как информационные, так и ресурсные барьеры. Для выхода из кризиса необходимо использовать адаптивные ОСУ (проектные, матричные, сетевые).

Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления.

На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.

.

4.2 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 1.

Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В табл. 2 проведено сравнение условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп структур.

В крупных организациях используются все типы структур, т. е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

На рис. 4 представлена типология структур и деление их на две группы: бюрократические и адаптивные.

Таблица 1 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

Таблица 2 Условия наиболее эффективного применения бюрократических и адаптивных организационных структур управления



Рис. 4 Типология ОСУ

4.3 Бюрократические организационные структуры управления

Бюрократические организационные структуры (формальные, механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

4.4 Адаптивные организационные структуры управления

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы за ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организаций управления.

Практическое занятие по теме №4

1. Какие факторы обусловили необходимость разработки дивизиональной структуры управления?

2. Почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

3. Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации?

4. Какие факторы оказывают влияние на формирование организационной структуры управления?

5. Назовите типы организационных структур предприятий. Перечислите достоинства, недостатки и условия их наиболее эффективного использования.

6. Каковы основные характеристики организационной структуры управления?

7. Какова последовательность проектирования организационной структуры управления?

8. Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры управления?

9. Какая связь существует между структурой и стратегией предприятия?

10. Перечислите отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной структуры управления?

11. В чем состоит основной недостаток матричной структуры?

Литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ. 2004. - С. 175-190, - С. 192-203.

2. Инновации: учеб. пос. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н. Галдицкая, М.М. Ищенко, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К., 2007. - С. 327-342.

3. Мазур И.И. Эффективный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - С. 323-352.

4. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 1. - С.27-34.

5. Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 83-105.

6. Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - С. 65-85, - С. 87-92.

Тесты по теме №4 для самоконтроля студентов

1. К адаптивным структурам можно отнести:

a) дивизиональную;

б) проектную;

в) матричную;

г) линейно-штабную;

д) линейно-функциональную.

2. Выделить определение организации, наиболее полно отражающее суть понятия:

a) организация ? это группа людей, образовавших юридическое лицо для совместной деятельности по достижению общих целей;

б) организация ? это группа людей с общими целями;

в) организация ? это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

3. Элементы внутренней среды организации:

a) потребители;

б) поставщики;

в) корпоративная культура;

г) система вознаграждения;

д) состояние экономики страны.

4. Характеристики этапа входа функционирования организации как системы:

a) сырье и материалы;

б) управленческие и производственные технологии;

в) работники;

г) капитал;

д) товары.

Задания для самостоятельной работы по теме №4

1. Нарисуйте модель стратегического управления предприятием. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?

2.Чем отличаются понятия "видение", "миссия", "цели" и "задачи"? Какова миссия и цели БАГСУ?

3. Предприятие бытового обслуживания расширило виды оказываемых услуг. В результате этого возрос поток текущих задач, повседневно решаемых директором. Какие изменения в системе управления должен провести директор, чтобы освободить время для вопросов, связанных с развитием предприятия, чтобы он больше времени мог уделять стратегическим задачам?

5. Управление индивидом и группой

5.1 Организационное окружение индивида

Для того чтобы люди относились к своей работе с интересом, менеджерам необходимо учитывать то, что работа должна приносить индивиду удовлетворение. А для этого необходимо учитывать способности, навыки работника, которые он мог бы совершенствовать и реализовать в выполняемой им работе. Необходимо также учитывать, что работа человека в организации - это процесс его постоянного взаимодействия с организационным окружением.

Организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы. Это рабочее место и непосредственное окружение, т. е. руководство, организационная структура, правила поведения, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, общение с коллегами. Часто у человека возникают трудности при взаимодействии с организационным окружением.

Существует два основных момента, которые лежат в большинстве причин конфликтов с окружением: ожидание и представление работника об организационном окружении и его месте в нем; ожидание организации в отношении индивида и его роли в ней.

Ожидания человека бывают по поводу: содержания и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; интенсивности работы; степени независимости прав и власти на работе; степени ответственности и риска; престижности работы и т. д.

Структура ожиданий каждого индивидуальна и состоит из комбинации различных ожиданий. При этом каждое ожидание имеет разную степень выраженности и осознанности. Относительная степень значимости отдельных ожиданий для человека зависят от личностных характеристик человека, цели, конкретной ситуации, в которой он находится.

Организация ожидает от работника, чтобы он проявил себя как: специалист в определенной области; работник, способствующий успешному функционированию и развитию организации; работник, обладающий определенными личностными и моральными качествами; и т. д.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций.

Для того чтобы уменьшить число конфликтов при вхождении человека в организацию, необходимо максимально стыковать ожидания человека и организации.

5.2 Теории мотивации

Мотивация персонала - одна из важнейших функций управления. Конечной целью мотивации является формирование положительного отношения к работе. Забота о формировании положительного отношения работников к своему труду в организации лежит на плечах руководителей. Проблема это нелегкая и чтобы ее грамотно решить необходимо изучить модель мотивации поведения индивида через его потребности.

Исходным звеном в этой модели являются потребности (рис.5). Потребности - это необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть врожденными и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Врожденные потребности относят к первичным или низшим (физиологические, безопасности), а приобретенные потребности осознаются с опытом (успех, уважение, привязанность) и относятся к вторичным (высшим).

Активны только осознаваемые потребности. Активные потребности формируют образ потребностно-значимого предмета во внутреннем плане сознания человека. Когда появляется стимул (предмет), человек сравнивает его с образом предмета, который к моменту встречи уже сформирован в сознании человека. Если образ предмета совпадает со стимулом, то потребность переходит в мотив (стремление подружиться). Таким образом, в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом (стимулом), она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Это и переводит потребность на психологический уровень, то есть в мотив. Мотив - стремление работника получить определенные блага. Стимул - сами эти блага и он ориентирован на удовлетворение потребности. Стимул (лат. stimulus -- стрекало, погонялка) -- внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул -- физический агент (раздражитель), воздействующий на органы чувств. Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку.

Когда происходит перевод потребности в мотив можно говорить о стимулировании. Стимулирование -- это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.). Когда потребность переходит в мотив, то можно говорить о мотивации работника. Мотивация -- это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

В связи с этим лучше говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека. Мотивация может протекать у человека без посторонней помощи.

Таким образом, встреча потребности со стимулом пробуждает в работнике состояние устремленности (мотив). Побуждение проявляется в поведении индивида. Степень мотивации оказывает воздействие на следующие характеристики поведения человека: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.



Поведение сконцентрировано на достижении цели. Цель - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает этой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это явление в психологии называется законом результата.

В связи с этим менеджеры должны создавать такие условия, которые позволяли бы работнику удовлетворять свои потребности посредством такого типа поведения, которое приведет к достижению целей организации. В процессе мотивации персонала руководители часто применяют вознаграждение для поощрения такого типа поведения работника, которое ведет к достижению целей организации. Слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, поэтому различна оценка вознаграждения и его относительная ценность. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешнее - возникает не от самой работы, а дается организацией (заработная плата, положение в организации, дополнительные льготы, похвала, продвижение по службе).

Современные теории мотивации разделены на содержательные и процессуальные концепции мотивации. К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т.д. Самыми известными процессуальными теориями являются: теория справедливости А. Стейси; теория ожиданий В. Врума; комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера; теория постановки целей Э. Локка; теория партисипативного управления Дж. Коула и А. Горца.

5.3 Управление группой

Группа - это относительное обособленное объединение небольшого количества людей (7-10 человек), которые находятся в достаточно устойчивом взаимодействия и которые осуществляют совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы основано на общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Группы бывают: формальные (созданы по приказу); неформальные - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Неформальные группы образуются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы нередко имеет не менее важное значение, чем группы, формально созданные в составе организационной структуры. Такие группы более динамичны, чем формальные и обладают высокой проникающей способностью. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединяться в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои или организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход. Причины, заставляющие людей примыкать к неформальным группам и организациям, лежат в области потребностей - обоснованных или завышенных (амбиций): необходимость удовлетворения потребности в принадлежности; потребность в помощи; потребность в защите; необходимость получения информации.

Если цели группы сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Это явление называется еще групповщиной. Групповщина может оказаться разрушительницей для организации (подразделения). Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации. Для того чтобы развить выгоды и преодолеть трудности в управлении существующей неформальной группой, можно воспользоваться следующей схемой управления неформальной группой: