Антикризове управління бізнесом

Під фінансовим станом підприємства розуміють також рівень його забезпеченості відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями.

Фінансовий стан -- одна з найважливіших характеристик виробничо-фінансової діяльності підприємств. Він може бути стійким або нестійким.

Кожне підприємство намагається досягти стабільного фінансового стану, тобто створити достатній обсяг фінансових ресурсів, що є гарантом своєчасності розрахунків з постачальниками, бюджетом та іншими ланками фінансової системи, подальшого економічного та соціального розвитку підприємства.

Оцінка фінансового стану підприємства має здійснюватись шляхом обчислення системи економічних показників, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єктів господарювання.

До основних показників, що, характеризують фінансовий стан підприємства, належать такі:

1 - коефіцієнти ліквідності (поточної платоспроможності);

2 - коефіцієнти платоспроможності (структури капіталу);

3 - показники ділової активності (оборотності);

4 - показники рентабельності (прибутковості).

Ці показники можна розрахувати за даними балансу підприємства (форма № 1) і звіту про фінансові результати (форма № 2).

Найважливішим показником фінансового стану підприємства є ліквідність, сутність якої полягає в можливості підприємства в будь-який момент розрахуватися за своїми зобов'язаннями (пасивам) за допомогою (за рахунок) майна (активів), яке є на балансі, тобто в тому, як швидко підприємство може продати свої активи, отримати грошові кошти і погасити заборгованість перед постачальниками, і банком щодо повернення кредитів, перед бюджетом та позабюджетними централізованими фондами із сплати податків та платежів, перед працівниками з виплати заробітної плати тощо.

Ліквідність суб'єкта господарювання визначається відношенням вартості ліквідного майна, тобто активів, які можуть бути використані для оплати заборгованостей, до короткострокової заборгованості. По суті, ліквідність суб'єкта господарювання є ліквідністю його балансу. Ліквідність же балансу підприємства характеризує зв'язок можливості продажу його активів з одночасною оплатою пасивів.

Ліквідність балансу визначається рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення яких на грошові кошти відповідає строку погашення зобов'язань.

Залежно від того, якими платіжними коштами підприємство може погасити свої зобов'язання, розраховують кілька показників ліквідності (платоспроможності).

Коефіцієнт абсолютної ліквідності характеризується рівнем покриття зобов'язань підприємства його активами, строк перетворення на гроші яких відповідає строку погашення зобов'язань. Визначається коефіцієнт абсолютної ліквідності як відношення суми грошових коштів і короткострокових фінансових вкладень до суми короткострокових (поточних) зобов'язань за формулою:

(2.1)

(2008 рік)

(2009 рік)

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності Ка.л > 0,2 достатнє, щоб підприємство своєчасно розрахувалось за своїми боргами з кредиторами. Зменшення цього коефіцієнта відображає зовнішню причину неплатоспроможності підприємства.

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується діленням найбільш ліквідних активів та активів, які швидко реалізуються (грошових коштів і дебіторської заборгованості), на поточні зобов'язання за формулою:

(2.2)

Середнє значення коефіцієнта Кш.л = 0,5...0,6.

Найважливішим показником платоспроможності (ліквідності) є коефіцієнт покриття, що характеризує рівень покриття активами підприємства своїх зобов'язань. Коефіцієнт покриття визначається відношенням усіх поточних активів підприємства до його поточних зобов'язань за формулою:

 (2.3)

Нормативне значення коефіцієнта Кп > 1. Якщо значення Кп відповідає нормативному, підприємство може своєчасно погасити свої зобов'язання, а якщо Кп < 1, підприємство має неліквідний баланс.

Якщо коефіцієнт абсолютної ліквідності Ка.л < 0,2, а коефіцієнта покриття Кп < 0,5, підприємство вважається банкрутом і може підлягати ліквідації з продажем майна.

Платоспроможність характеризується достатньою кількістю оборотних активів підприємства для погашення своїх зобов'язань протягом року.

Підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують поточні. Нездатність підприємства задовольнити вимоги кредиторів з оплати товарів, сплати платежів у бюджет, позабюджетні фонди тощо у зв'язку з перевищенням зобов'язань над вартістю майна та інших активів характеризує його неплатоспроможність, або неспроможність.

Підприємство визнається неплатоспроможним у разі виявлення незадовільної структури балансу.

Незадовільна структура балансу -- це такий стан майна і зобов'язань боржника, коли за його майно не може бути забезпечене виконання зобов'язань перед кредиторами через недостатній рівень ліквідності майна.

Основними показниками, на основі яких можна визначити платоспроможність підприємства, є коефіцієнт автономії (фінансової незалежності); коефіцієнт фінансового лівериджу; коефіцієнт забезпеченості власними коштами; коефіцієнт покриття (платоспроможності).

Коефіцієнт автономії -- показник, який характеризує частку власних активів у загальній сумі всіх активів підприємства, використаних ним для здійснення статутної діяльності. Коефіцієнт автономії розраховується діленням суми власного капіталу на вартість майна підприємства за формулою:

(2.4)

Мінімальне (нормативне) значення коефіцієнта автономії Кавт > 0,5. Таке значення цього показника дає змогу припустити, що всі зобов'язання підприємства можуть бути покриті власними активами. Збільшення коефіцієнта автономії свідчить про більшу фінансову незалежність, підвищення гарантії погашення підприємством своїх зобов'язань. Отже, що більший коефіцієнт автономії, то кращий фінансовий стан підприємства.

Коефіцієнт фінансового лівериджу характеризується відношенням довгострокових зобов'язань і джерел власних коштів підприємства, тобто показує, скільки довгострокових зобов'язань припадає на одиницю джерел власних коштів. Коефіцієнт фінансового лівериджу обчислюється за формулою:

 (2.5)

Нормальним (нормативним) вважається К ф.л < 1. У цьому разі фінансовий стан підприємства відносно нормальний.

Коефіцієнт забезпеченості власними коштами -- показник, який характеризує рівень забезпеченості підприємства власними джерелами формування оборотних активів, тобто показує, скільки власних джерел формування оборотних активів підприємства припадає на одиницю цих активів. Розраховується цей коефіцієнт за даними балансу підприємства за відповідний звітний період в такому порядку: від підсумку за першим розділом пасиву балансу віднімається підсумок за першим розділом активу і отримана різниця ділиться на суму підсумку другого розділу активу балансу, тобто розрахована фактична наявність власних і прирівняних до них джерел формування обігових коштів ділиться на фактичну вартість наявних обігових коштів. Розрахунок виконується за формулою:

(2.6)

Нормальним вважається К з.в.к > 0,1. Це означає, що наявні оборотні активи, підприємства покриваються власними і прирівняними до них джерелами. Збільшення коефіцієнта забезпеченості означатиме, що у підприємства є надлишкові джерела формування оборотних активів, а його зниження свідчить про нестачу цих джерел. В обох випадках фінансовий стан підприємства буде нестійким. На аналізуємому підприємстві цей показник нижчий на норму.

Показники ділової активності (оборотності) характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів. Коефіцієнти оборотності показують кількість оборотів, яку здійснюють оборотні активи і окремі їх елементи протягом звітного періоду, а також це показники тривалості обороту в днях (за скільки днів здійснюється один оборот).

(2.7)

Коефіцієнт оборотності запасів дає можливість встановити швидкість обороту запасів для забезпечення виконання завдання з продажу (реалізації) готової продукції (товарів, робіт, послуг).

Такий показник розраховується за формулою:

 (2.8)

Чим більше значення цього коефіцієнта, тим вищий рівень оборотності запасів, що позитивно відображається на забезпеченні обсягу реалізації продукції.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки оборотів здійснено за рік коштами, вкладеними до розрахунків.

(2.9)

У даному випадку чим більша кількість оборотів, тим швидше підприємство отримує кошти від своїх боржників (дебіторів).

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості розраховується як відношення собівартості до середнього розміру кредиторської заборгованості.

 (2.10)

(2.11)

(2.12)

(2.13)

(2.14)

Рентабельність -- це відносний показник інтенсивності виробництва, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства.

У практиці господарювання обчислюються показники рентабельності продукції, виробництва, продажу, виробничих фондів та ін.

(2.15)

(2.16)

(2.17)

(2.18)

(2.19)

Отже, зведемо всі розраховані економічні показники, які характеризують господарсько-фінансове становище суб'єкта господарювання "Друк", у таблицю.

Таблиця 2.1 Результат обчислення економічних показників фінансового стану підприємства "Друк" за 2009 рік

Економічний показник	Початок звітного періоду	Кінець звітного періоду	Нормативне значення
Коефіцієнт абсолютної (негайної) ліквідності	0,12	0,12	>0,2
Коефіцієнт швидкої ліквідності	0,23	0,39	0,5...0,6.
Коефіцієнт покриття (коефіцієнт поточної ліквідності)	1,29	1,17	>1
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	0,46	0,59	>0,5
Коефіцієнт фінансового лівериджу	0,39	0,16	<1
Коефіцієнт забезпеченості власними коштами	0,06	0,18	>0,1
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	2,36	3,07	-
Коефіцієнт оборотності запасів	2,36	3,77	-
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	27,66	13,26	-
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	6,8	9,76	-
Тривалість 1 обороту оборотних активів	154,66	118,89	-
Тривалість 1 обороту запасів	154,66	96,82	-
Тривалість 1 обороту дебіторської заборгованості	13,2	27,53	-
Тривалість 1 обороту кредиторської заборгованості	53,68	37,4	-
Рентабельність активів підприємства	16,24	18,2	-
Рентабельність власного капіталу	25	24,75	-
Рентабельність продажу	10,1	12,03	-
Рентабельність продукції	17,47	18,15	-
Рентабельність чистих активів	23,48	23,64	-

2.3 Визначення типу фінансової стійкості

Під фінансовою стійкістю підприємства розуміють забезпечення запасів і витрат джерелами коштів для їх формування.

Фінансова стійкість -- це такий стан підприємства, коли обсяг його майна (активів) достатній для погашення зобов'язань, тобто підприємство платоспроможне. Іншими словами, фінансова стійкість підприємства -- це таке його становище, коли вкладені в підприємницьку діяльність ресурси окупаються за рахунок грошових надходжень від господарювання, а отриманий прибуток забезпечує самофінансування та незалежність підприємства від зовнішніх залучених джерел формування активів. Визначається фінансова стійкість відношенням вартості матеріальних оборотних активів (запасів та витрат) до величини власних та позикових джерел коштів для їх формування.

За рівнем покриття різних видів джерел суми запасів і витрат розрізняють такі види фінансової стійкості підприємства:

- абсолютна стійкість фінансового стану, коли власні джерела формування оборотних активів покривають запаси і витрати.

При цьому наявність власних джерел формування оборотних активів визначається за балансом підприємства як різниця між сумою джерел власних та прирівняних до них коштів і вартістю основних фондів та інших необоротних активів;

- нормальний стійкий фінансовий стан, коли запаси і втрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів і довгостроковими позиченими джерелами;

- нестійкий фінансовий стан, коли запаси і витрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів, довгострокових позикових джерел, короткострокових кредитів і позик;

- кризовий фінансовий стан, коли запаси і витрати не покриваються всіма видами можливих джерел їх забезпечення (власних, позикових та ін.), підприємство перебуває на межі банкрутства.

Для визначення типу фінансової стійкості використовують показники, що характеризують ступінь забезпеченості запасів і витрат джерелами їх фінансування.

Для оцінки стану запасів і витрат використовують дані групи статей "запаси" розділу II активу балансу.

Для характеристики джерел формування запасів визначають три основні показники:

1. Наявність власних обігових коштів (ВОК), як різниця між власним капіталом (розділ I пасиву балансу) і необоротним активами (розділ I активу балансу). Цей показник характеризує власний обіговий капітал. Його збільшення в порівнянні з попереднім періодом свідчить про подальший розвиток організації. У формалізованому виді наявність власних обігових коштів виглядає так:

(2.20)

де р.IП - розділ I пасиву балансу "Власний капітал"; р.I А - розділ I активу балансу "Необоротні активи".

2. Наявність власних і довгострокових позикових джерел формування запасів і витрат (ВД), обумовлене шляхом збільшення попереднього показника на суму довгострокових пасивів:

(2.21)

де р. III П - розділ III пасиву балансу "Довгострокові зобов'язання".

3. Загальна величина основних джерел формування запасів і витрат (ОД), обумовлена шляхом збільшення попереднього показника на суму короткострокових позикових засобів (КПЗ) - строка 500 розділу IV пасиву балансу "Короткострокові кредити банків":

(2.22)

Трьом показникам наявності джерел формування запасів відповідає три показники забезпеченості запасів джерелами їх формування:

а) надлишок (+) або нестача (-) власних обігових коштів:

(2.23)

де З - запаси (стр.100+стр.110+стр.120+стр.130+стр.140) р. II активу балансу.

б) надлишок (+) або нестача (-) власних і довгострокових позикових джерел формування запасів:

(2.24)

в) надлишок (+) або нестача (-) загальної величини основних джерел формування запасів:

(2.25)

Далі здійснимо експрес-аналіз фінансової стійкості за нижчеподаною схемою у таблиці 2.2:

Таблиця 2.2 Типи фінансової стійкості підприємства

Можливі варіанти	±ВОК	±ВД	±ОД	Тип фінансової стійкості
1	+	+	+	Абсолютна стійкість
2	-	+	+	Нормальна стійкість
3	-	-	+	Нестійкий фінансовий стан
4	-	-	-	Кризовий фінансовий стан

На початок звітного періоду на підприємстві був кризовий фінансовий стан (4 можливий варіант), але данні за кінець звітного періоду вказують на покращення стану до нестійкого фінансового стану (3 можливий варіант).

2.4 Аналіз антикризових заходів за 2009 рік на ТОВ "Друк"

На підприємстві були здійсненні слідуючи оперативні і стратегічні заходи, щоб покращити фінансовий стан і вийти з кризового стану.

Оперативні заходи:

1. Усунення збиткових видів продукції.

2. Звільнення 25 % працівників.

3. Згуртування колективу.

4. Залучення кредиту.

Із стратегічних змін була змінена базова стратегія.

Отже, проаналізуємо ці заходи.

Завдяки фінансовому аналізу напрямків діяльності підприємства було виявлено внутрішні резерви грошових коштів завдяки усуненню збиткових видів продукції, на які з настанням кризи попит відсутній. Так, це допомогло знайти кошти на покращення стану підприємства, але більш ефективніше було б прорекламувати ці види продукції, що б допомогло повернути попит на ці товари, або навіть дещо зменшити ціну на них. Реклама, яка б порівняла ціни товарів даного підприємства з конкурентами і показала вигоду покупцям, допомогла б переманити покупців. Збільшенню обсягу сприяло б введення системи знижок для покупців за обсяги покупок.

Щодо кадрових змін, потрібно було звільнювати працівників, дії яких дублюються. Для працівників не відчувалося б значне напруження. Звісно на ефективну роботу працівників вплинула б система матеріального заохочення: збільшення заробітної плати, премії, доплати, застосування по можливості відрядної системи оплати праці та участі у розподілу прибутку.

За допомогою адміністративних і соціально-психологічних методів менеджменту на підприємстві зміцнили виробничу дисципліну і згуртували колектив. Ці заходи дуже вплинули на клімат в колективі, настрій працівників і відданість робочому процесу.

Залучений кредит допоміг вистояти конкуренту боротьбу.

Відносно стратегічних заходів можна визначити наступне: аналіз і оцінка стану підприємства довела потребу зміни діючої стратегії. На підприємстві до кризи застосовували стратегію диференціації - розповсюджували широкий товарний асортимент відомих компаній. Але після скорочення попиту на деякі товари і купівельної спроможності покупців прийнято рішення про зміну стратегії на фокусування. Стратегія фокусування орієнтує керівництво фірми на роботу з товарами найбільшого попиту.

Зміна базової стратегії має сенс у цьому випадку і нижче визначені ринкові умови сприяють застосуванню стратегії фокусування:

- є попит на товари;

- майже відсутня конкуренція на цьому ринковому сегменті;

- ринкова ціна може забезпечити прибутковість і потенціал до зростання.

- конкуренти не розглядають даний ринковий сегмент як привабливий через можливість великих витрат через кризу;

- ресурси фірми не дають змоги обслуговувати весь ринок, проте вона може якісно обслуговувати клієнтів товарами найбільшого попиту.

Але, якщо попит на товари можливо підвищити за допомогою реклами, не буде необхідності змінювати стратегію. Цьому сприяють наступні фактори:

- наявність іміджу посередника надійної продукції, лідера в галузі;

- володіння збутовими каналами, недосяжними для конкурентів;

- наявність розвиненої служби маркетингу, яке дає змогу оперативно визначати продукцію найбільшого і найменшого попиту;

- створення атмосфери творчості, залучення кращих робітників до співпраці;

- забезпечення високого рівня якості продукції і послуг;

- продукція має значну кількість відмінних характеристик, які виділяються і цінуються споживачами;

- здійснення збуту продукції в комплексі із супутніми послугами;

- переважає нецінова конкуренція;

- попит на продукцію різноманітний за структурою;

- ознаки диференціації не можуть бути швидко і без значних витрат зімітовані конкурентами.

Запропоновані мною заходи допомогли б підприємству підвищити рентабельність продажів і мати нормальну фінансову стійкість

Отже, здійсненні обчислення довели незабезпеченість підприємства відповідним обсягом фінансових ресурсів, необхідних для здійснення ефективної господарської діяльності та своєчасних грошових розрахунків за своїми зобов'язаннями.

Аналіз фінансової стійкості вказав на кризовий фінансовий стан підприємства на початку звітного періоду, коли запаси і витрати не покривалися всіма видами можливих джерел їх забезпечення (власних, позикових та ін.), тобто, підприємство перебувало на межі банкрутства, але за допомогою антикризових заходів підприємство змогло покращити своє становище до нестійкого, коли запаси і витрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів, довгострокових позикових джерел, короткострокових кредитів і позик. Але воно б змогло покращити своє фінансове становище до нормального, коли запаси і втрати покриваються сумою власних джерел формування оборотних активів і довгостроковими позиченими джерелами, якби були здійснені слідуючі дії: рекламування товару, зменшення ціни на нього, звільнення лише тих працівників, дії яких дублюються. Це б збільшило попит на товар і не потрібно б було змінювати базову стратегію, яка ефективна за обставин, що склалися на ринку.

3. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ПОПЕРЕДЖЕННЯ І ПОДОЛАННЯ КРИЗИ

3.1 Визначення симптомів, які вказують на загрозу виникнення кризи

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це пояснюється тим, що в управлінні завжди існує ризик оскільки соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно розвивається зовнішнє середовище, змінюється співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій. Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.

Отже, для запобігання настання кризової ситуації на підприємстві важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо основні симптоми, які вказують на загрозу виникнення кризи:

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

- зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних цін на свою продукцію і т.д.

3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що грозять існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.

3.2 Розробка моделі процесу антикризового управління підприємством

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.

Модель процесу антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. Тобто, антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ.

Процес формування антикризового управління в період кризи складається з слідуючих етапів (рис. 3.1):

1 етап -- підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;

2 етап -- діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи:

-- виявлення відхилень параметрів ситуацій від норми; виявлення слабких сигналів, оцінювання ймовірних ознак загрози настання кризи;

-- установлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямків розвитку кризи, масштабів потенційних втрат;

-- визначення й оцінювання факторів, що впливають на розвиток кризової ситуації, з'ясування їх зв'язків і взаємозалежностей;

-- створення необхідних зворотних зв'язків для відстеження стану й розвитку кризового явища.

Рис. 3.1 - Процес антикризового управління

Результати діагностування рекомендується оформити у вигляді аналітичної записки, довідки, прогнозу або рекомендацій. На наступному етапі ці матеріали можуть використовуватися в якості вихідних даних для вироблення стратегії подолання кризи.

3 етап -- опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:

-- уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризи;

-- удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;

-- аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4 етап -- уточнення антикризової моделі управління:

-- оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування діючої системи управління;

-- проектування і створення ефективнішої системи управління;

-- опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5 етап -- моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань -- найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

Зовнішні чинники є пріоритетними в оптимізації діяльності зовнішнього середовища. Досвід діяльності підприємств в Україні в 1991--2000 рр. показав, що державні фіскальні органи вилучають у бюджет кошти підприємств різними способами: через обмеження підвищення зростання заробітної плати і поточних витрат, застосування десятків різних зборів і видів відрахувань. Причому працівники податкових служб відслідковують рентабельні підприємства із значною чисельністю працюючих, обмежуючи оперативне маневрування коштами. Податкові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств, розраховуючи, що підприємство після судового розгляду втратить внаслідок інфляції значну частину власних грошей.

Внутрішні чинники повинні забезпечити еластичність всередині підприємства шляхом створення дивізіональної структури управління по досвіду США, організацію дочірніх та малих підприємств шляхом децентралізації великих.

Обґрунтування стратегічних напрямків антикризового управління потребує формуванню моделі процесу антикризового управління (рис. 3.2).

Суб'єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми можуть бути:

-- власник (власники) підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення фахівців;

-- фінансовий менеджер забезпечує фінансову стабільність, упереджує негативні наслідки, які можуть призвести підприємство до банкрутства, розробляє заходи фінансового оздоровлення;

Рис. 3.2 - Модель процесу антикризового управління підприємством

-- персонал-- працівники, які здійснюють виробничі та управлінські функції підприємством. Для упередження і подолання кризових явищ можуть створюватись групи по системі раннього упередження і реагування (бухгалтери-аналітики, економісти, юристи, аудитори, адміністратори комп'ютерних мереж) та кризи-групи (кризис-менеджери, економісти, аудитори, юристи);

-- державні та відомчі органи, консалтингові служби, Департамент з питань банкрутства, тимчасові, арбітражні керуючі, що вирішують питання відповідно до діючого законодавства.

На підприємстві можна впровадити слідуючу модель антикризового управління.

1 етап. Під час нормального стану підприємства головний маркетолог, економіст, фінансист збираються кожні три місяці для підведення підсумків кварталу, а також для здійснення профілактичної перевірки фінансового стану підприємства на симптоми потенційної кризи. У разі виявлення загрози змінюється організаційна структура, до неї додається відділ антикризового управління, який складається з головного маркетолога, економіста, фінансиста, начальника відділу збуту. Відділи на цей час очолюють їх замісники.

2 етап. Робоча група з антикризового управління діагностує і прогнозує кризові явища, оцінює параметри кризи: за допомогою фінансового аналізу визначаються відхилення в показниках, установлює причинно-наслідкові зв'язки і прогнозує можливі напрямки розвитку кризи, масштаби потенційних втрат.

3 етап. Формулюється мета, завдання антикризового управління, визначається ресурсний потенціал, опрацьовуються версії і гіпотези щодо шляхів подолання кризового стану, визначається інструментарій антикризових заходів (кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація), обирається план дій, який для надійності ще раз перевіряється, і відповідальні працівники за його реалізацію.

4 етап. Здійснення антикризових заходів, найбільш розповсюджені з яких наступні:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

5 етап. Здійснюється моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

6 етап. Оцінювання результатів антикризових заходів. Якщо очікувані результати не досягаються, все починається з третього етапу, здійснюється корегування антикризових дій.

7 етап. Розробка та реалізація попереджуючих заходів щодо запобігання повторення кризи, які відстежують первинні симптоми настання кризи: негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції; часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії; зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління, конфлікти у вищому керівництві; змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок (затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності, збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання, збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам, зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.); позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме -- систему раннього упередження і реагування.

3.3 Можливі інструменти антикризового управління, які можуть бути застосовані на підприємстві

Важливими інструментами антикризового управління, за допомогою яких можливе оздоровлення діяльності підприємства, є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 3.3). Розглянемо їх більш детально.

Кризис-менеджмент -- це управління фінансовою неспроможністю і управління процесом фінансового оздоровлення підприємств для подолання стану, що загрожує існуванню підприємства, при якому основним питанням стає виживання. Таким чином, кризис-менеджмент - це застосування антикризових процедур на мікрорівні, або розробка невідкладних оперативних завдань.

Кризис-менеджмент містить у собі:

- діагностику причин виникнення кризових ситуацій в економіці й фінансах підприємства;

Рис. 3.3 - Антикризове управління підприємством

- комплексний аналіз фінансово-економічного стану підприємства для встановлення методів його фінансового оздоровлення;

- бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства, у тому числі рефінансування боргів і оптимізацію витрат;

- вироблення процедур антикризового управління й контроль над їхнім здійсненням.

- розробку заходів для протистояння зовнішнім загрозам.

Кризис-менеджмент передбачає також управління судовою і добровільною ліквідацію підприємства.

Розглянемо резерви збільшення суми прибутку ТОВ „Друк".

Резерви зростання прибутку - це кількісно вимірні можливості його збільшення за рахунок зростання об'єму реалізації продукції, зменшення витрат на її виробництво і реалізацію, недопущення зовні реалізаційних збитків, вдосконалення структури вироблюваної продукції. Резерви виявляються на стадії планування і в процесі виконання планів. Визначення резервів зростання прибутку базується на науково обґрунтованій методиці їх розрахунку, мобілізації і реалізації. Виділяють три етапи цієї роботи: аналітичний, організаційний і функціональний.

На першому етапі виділяють і кількісно оцінюють резерви; на другому розробляють комплекс інженерно-технічних, організаційних, економічних і соціальних заходів, що забезпечують використання виявлених резервів; на третьому етапі практично реалізують заходи і ведуть контроль за їх виконанням.

При підрахунку резервів зростання прибутку за рахунок можливого зростання об'єму реалізації використовуються результати аналізу випуску і реалізації продукції.

Сума резерву зростання прибутку за рахунок збільшення об'єму реалізації продукції розраховується за формулою:

, (3.1)

де - резерв зростання прибутку за рахунок збільшення об'єму продукції, грн.;

- сума прибутку на одиницю i-й продукції, грн.;

- кількість додатково реалізованої продукції в натуральних одиницях виміру.

Якщо прибуток розрахований на гривню товарної продукції, сума резерву її зростання за рахунок збільшення об'єму реалізації визначається за формулою:

, (3.2)

де - потенційно можливе збільшення об'єму реалізованої продукції, грн.;

- фактичний прибуток від реалізації продукції, грн.;

- фактичний об'єм реалізованої продукції, грн..

Розрахунок можливого об'єму продажів, встановленого за результатами маркетингових досліджень відповідними органами підприємства з урахуванням існуючого темпу приросту та можливостей підприємства дозволив спрогнозувати збільшення обсягу реалізації продукції ТОВ „Друк" на 10% в наступному році.

Розрахуємо резерв збільшення прибутку за рахунок збільшення об'єму реалізації продукції ТОВ „Друк" за формулою (3.2).

Маємо:

,

,

,

Таким чином, збільшивши об'єм реалізації продукції на 10% підприємство, що розглядається нами, збільшить свій прибуток на 1858,3 грн..

Важливий напрям пошуку резервів зростання прибутку - зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, наприклад, сировини, матеріалів, палива, енергії, амортизації основних фондів та інших витрат.

Для виявлення і підрахунку резервів зростання прибутку за рахунок зниження собівартості може бути використаний метод порівняння. В цьому випадку для кількісної оцінки резервів дуже важливо правильно вибрати базу порівняння. Базою можуть виступати рівні використовування окремих видів виробничих ресурсів: плановий і нормативний; досягнутий на передових підприємствах; базовий фактично досягнутий середній рівень в цілому по галузі; фактично досягнутий на передових підприємствах зарубіжних країн та ін.

Методичною базою економічної оцінки резервів зниження витрат упредметненої праці є система прогресивних техніко-економічних норм і нормативів по видах витрат сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, нормативів використовування виробничих потужностей, питомих капітальних вкладень, норм і нормативів в устаткуванні і ін.

При порівняльному методі кількісного вимірювання резервів їх величина визначається шляхом порівняння досягнутого рівня витрат з їх потенційною величиною:

, (3.3)

де - резерв зниження собівартості продукції за рахунок і-го виду ресурсів;

- фактичний рівень використовування i-го виду виробничих ресурсів;

- потенційний рівень використання i-го виду виробничих ресурсів;

Узагальнююча кількісна оцінка загальної суми резерву зниження собівартості продукції проводиться шляхом підсумовування:

, (3.4)

де - загальна величина резерву зниження собівартості продукції, грн.;

- резерв зниження собівартості по i-му виду виробничих ресурсів, грн.

Якщо аналізу прибутку передує аналіз собівартості продукції і визначена загальна сума резерву її зниження, то розрахунок резерву зростання прибутку проводиться за формулою:

, (3.5)

де - резерв збільшення прибутку за рахунок зниження собівартості продукції, грн.;

- потенційно можливе зниження витрат на гривню реалізованої продукції;

- фактичний об'єм реалізованої продукції за період, грн.;

- можливе збільшення об'єму реалізації продукції, грн..

Витрати підприємства на здійснення своєї діяльності в цілому і по статтям за період що аналізується і за попередній представлені в таблиці 3.1. Як видно з таблиці 3.1 найбільша частина витрат - це матеріальні витрати, вони склали 42072 грн., проте вони значно зменшилися у порівнянні з попереднім періодом. Це являє собою позитивний факт, оскільки при урахуванні збільшення доходів від реалізації товарів таке зменшення матеріальних витрат свідчити про покращення діяльності підприємства.

Таблиця 3.1 Структура витрат підприємства „Друк"

Найменування показника	За звітній період	За попередній період	Відхилення, грн.
Матеріальні затрати	42072	44877	2805
Витрати на оплату праці	38157	43684	5527
Відрахування на соціальні заходи	12292	15600	3308
Амортизація	2107	2487	380
Інші операційні витрати	2358	2648	290
Разом	96986	109296	12310

Графічно структуру витрат зображено на рисунку 3.4

Рис. 3.4 - Структура витрат ТОВ „Друк"

Для того, щоб витрати по статтях привести в значення, які можна сопоставити, перерахуємо їх на 1 гривню товарної продукції, використовуючи формулу:

(3.6)

Отримані дані зведені в таблиці 3.2.

Як показують дані таблиці 3.2, існують резерви зниження собівартості продукції за рахунок зменшення матеріальних затрат, витрат на оплату праці, відрахувань на соціальні заходи, амортизаційних відрахувань та інших операційних витрат.

Можливе зниження витрат на гривню товарної продукції дорівнює:

Таблиця 3.2 Витрати на 1 гривню товарної продукції

Найменування показника	За звітній період	За попередній період	Відхилення
Матеріальні затрати	0,374867	0,375155	0,000288
Витрати на оплату праці	0,339984	0,365182	0,025198
Відрахування на соціальні заходи	0,109523	0,13041	0,020887
Амортизація	0,018774	0,02079	0,002017
Інші операційні витрати	0,02101	0,022136	0,001126
Разом	0,864159	0,913674	0,049515

Витрати на гривню товарної продукції у звітному році склали 0,86 грн., зниження цієї суми на 0,049515 грн. дозволить збільшити суму прибутку. Розрахуємо резерв збільшення суми прибутку:

А це у свою чергу підвищить рентабельність продажів.

Фактична рентабельність продажів у 2009 році склала:

Можлива рентабельність продажів при зниженні на 0,049515 грн. витрат на 1 гривню реалізованої продукції складе:



Істотним резервом зростання прибутку є поліпшення якісного складу товарної продукції.

Дотримання технологічної дисципліни, контроль за роботою устаткування і своєчасна його наладка, умови зберігання і транспортування сировини і готової продукції є найважливішими чинниками підвищення якості товарної продукції.

Резерв збільшення прибутку за рахунок підвищення якості звичайно визначається таким чином: зміна питомої ваги кожного виду продукції помножується на відпускну ціну відповідного виду продукції, результати підсумовуються, і одержана зміна середньої ціни помножується на можливий об'єм реалізації продукції:

, (3.7)

де - резерв збільшення прибутку за рахунок підвищення якості продукції, грн.;

- питома вага i-го виду продукції в загальному об'ємі реалізації, %;

- відпускна ціна i-го виду продукції, грн.;

- фактичний об'єм реалізованої продукції за період, що вивчається, грн.;

- можливе збільшення об'єму реалізації продукції, грн..

На аналізованому підприємстві продукція представляє собою кілька видів друкованих видань і не підлягає класифікації за показниками якості, тому й не можуть бути розглянуті резерви підвищення прибутку завдяки змінам у структурі якісного складу продукції.

Узагальнимо всі виявлені резерви зростання прибутку товариства з обмеженою відповідальністю "Друк" в таблиці 3.3.

Питома вага кожного резерву в загальній сумі резервів зображено на рисунку 3.5

Таблиця 3.3 Загальні резерви збільшення суми прибутку

Джерело резервів	Резерв збільшення прибутку, грн.
Збільшення об'єму продажів	1858,3
Зниження собівартості продукції	5649,16
Разом	7507,46

Рис. 3.5 - Структура джерел резервів збільшення прибутку

Основними джерелами резервів підвищення рівня рентабельності продукції є збільшення суми прибутку від реалізації продукції, зниження собівартості товарної продукції. Для підрахунку резервів збільшення рентабельності продажів може бути використана наступна формула:

, (3.8)

де - резерв зростання рентабельності;

- рентабельність можлива;

- рентабельність фактична;

- фактична сума прибутку;

- резерв зростання прибутку від реалізації продукції;

- можлива собівартість продукції з урахуванням виявлених резервів;

- фактична сума витрат по реалізованій продукції.

Можлива сума витрат на 1 гривню товарної продукції:

Помножимо цю суму витрат на можливий об'єм товарної продукції виражений в цінах реалізації (114089,97 грн.), отримаємо значення суми можливої собівартості:

Підставивши всі відомі дані у формулу (3.8) обчислимо резерв збільшення рентабельності продажів фірми за рахунок названих вище чинників:

Таким чином, при збільшенні об'єму виробництва і реалізації продукції на 10%, зниженні на 0,049515 грн. витрат на 1 гривню товарної продукції підприємство „Друк" одержить додатковий прибуток в сумі 7507,46 грн. і збільшить рентабельність продажів на 8,91%.

На основі аналізу прибутку і рентабельності підприємства, проведеного в попередньому пункті даного розділу, встановлено, що на даному підприємстві існують наступні резерви поліпшення фінансових результатів діяльності:

а) Резерв збільшення прибутку за рахунок збільшення обсягів реалізації продукції. Опираючись на експертні оцінки працівників підприємства, щодо рівня попиту на товари підприємства можна зробити висновок, що можливе збільшення обсягу реалізації на 10%. Досягнути цього збільшення можливо шляхом проведення рекламної акції серед постійних і потенційних клієнтів підприємства, за допомогою якої мета буде досягнута. Реалізація цього резерву дасть змогу додатково отримати 1858,3 грн. прибутку.

б) Резерв збільшення прибутку за рахунок зменшення витрат підприємства. Аналіз витрат підприємства продемонстрував зменшення собівартості продукції в 2009 році порівняно з попереднім роком. Реалізація цього резерву можлива головним чином за рахунок зменшення закупочних цін на товари, оскільки ця стаття затрат має найбільшу питому вагу. Зменшити закупочні ціни можна шляхом збільшення закупочних партій і отримання відповідних знижок, що стає можливим при реалізації резерву збільшення прибутку зазначеного вище. Реалізація цього резерву дозволить додатково отримати 5649,16 грн. прибутку.

Щоб поліпшити фінансові результати ТОВ „Друк", та сприяти реалізації виявлених резервів також можливо застосувати як в короткостроковому і середньостроковому, так і в довгостроковому періоді наступні заходи:

- розглянути і усунути причини виникнення перевитрат фінансових ресурсів на матеріальні та інші операційні витрати;

- впровадити на підприємстві системи управлінського обліку витрат в розрізі центрів відповідальності та витрат по окремим групам товарної продукції;

- підвищити у складі реалізації питому ваги дрібнооптової товарної продукції;

- здійснити ефективну цінову політику, диференційовану по відношенню до окремих категорій покупців;

- удосконалити рекламну діяльність, підвищувати ефективність окремих рекламних заходів;

- надавати достатню увагу навчанню і підготовці кадрів, підвищенню їх кваліфікації;

- розробити і ввести ефективну систему матеріального стимулювання персоналу, тісно пов'язану з основними результатами господарської діяльності підприємства і економією ресурсів;

- використовувати системи депремування працівників при порушенні трудової або технологічної дисципліни;

- розробити і здійснити заходи, направлені на поліпшення матеріального клімату в колективі, що зрештою відобразиться на підвищенні продуктивності праці;

- здійснювати постійний контроль за умовами зберігання і транспортування товарної продукції.

Впровадження зазначених заходів дозволить реалізувати виявлені резерви та покращить загальну якість функціонування підприємства.

Враховуючи результати, отримані в процесі дослідження, а саме прибутковість, та її стабільність, стає доцільним, на основі додатково проведеного, імовірно позитивного, аналізу кредитоспроможності, залучення банківських коштів у вигляді кредиту для розширення діяльності підприємства.

Найбільщ ефективний засіб покращення фінансового стану підприємства "Друк" - зменшення витрат. Слідуючі інструменти антикризового управління можуть бути також ефективними але більш ризикованішими окрім бенчмаркінгу. Розкриємо їх суть.

Реінжиннринг -- комплексна процедура, яка передбачає розробку нових ділових процесів у фірмі або підприємстві шляхом радикального перепроектування (реінжинірінгу) існуючих процесів, зазвичай на основі інтенсивного використання у нових процесах електронних систем, зміни умов ведення бізнесу, що у свою чергу дає можливість отримання додаткових конкурентних переваг.

Реінжинірінг бізнес-процесів - фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких, стрибкоподібних покращень у вирішальних, головних показниках діяльності компанії (фірми, підприємства), таких як вартість, якість, швидкість виконання. На відміну від інших технологій поліпшення бізнесу (виробництва) головна риса реінжинірінгу бізнес-процесів - створення абсолютно нових і більш ефективних процесів (бізнесу, виробництва), без урахування того, що було раніше.

Антикризовий реінжиніринг-- упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, продажу частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорганізація фінансів.

Бенчмакінг -- програмно-цільове управління інвестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впровадження у виробництво кращих зразків технологій.

Бенчмаркінг -- дієвий інструмент для визначення становища компанії порівняно з іншими, подібними за розмірами та/або сферою діяльності, організаціями.

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу. Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу -- безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми. Бенчмаркінг - це засіб для вдосконалення діяльності та практики кращої якості з використанням досвіду найкращого в даній сфері.

Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу. Об'єктами бенчмаркінгу можуть бути: методи, процеси, технології, якісні параметри продукції, показники фінансово-господарської діяльності підприємств (структурних підрозділів). Досліджуючи виробничі процеси, методи чи технології виробництва і збуту продукції, головну увагу приділяють пошуку резервів зниження витрат виробництва та підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Поетапна модель бенчмаркінгу складається з п'яти фаз, кожна з яких включає в себе певні кроки:

1. Етап планування складається з трьох кроків: визначення об'єкта бенчмаркінгу, пошук найкращих варіантів в даній сфері, визначення методу збору інформації та збір цієї інформації.

2. Етап аналізу включає в себе два кроки: визначення слабких сторін власної компанії в досліджуваній сфері, проектування очікуваного рівня.

3. Етап інтегрування складається з таких кроків: встановлення функціональних цілей, налагодження комунікаційних зв'язків.

4. Етап дії включає такі кроки: розробка планів впровадження, впровадження та моніторинг.

5. Етап зрілості полягає у відповіді на запитання: чи інтегровано практику в процес діяльності фірми, чи досягнуто позиції лідера в даній сфері?

Практика бенчмаркінгу приносить вагомі результати для покращення якості та збільшення конкурентоспроможності підприємства. Використання цього підходу, разом з щоденним процесом планування на підприємстві, дає менеджерам можливість ефективніше рухатися на шляху до досягнення цілі - бути стабільним лідером у певній сфері, а отже, здобути ділову досконалість та ефективність.

Розрізняють три види бенчмаркінгу:

1. Внутрішній бенчмаркінг, який зводиться до аналізу та порівняння показників діяльності різних структурних підрозділів одного й того самого підприємства.

2. Бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, -- сконцентрований на порівняльному аналізі товарів (робіт, послуг), продуктивності виробничих процесів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними характеристиками підприємств-конкурентів. Вважається, що найкращим аналогом для порівняння є "ринковий лідер". Ідентифікація факторів, які зумовлюють відставання досліджуваного підприємства від лідера, дає можливість розробити рекомендації щодо скорочення відставання.