Антикризове управління бізнесом

3. Функціональний бенчмаркінг, за якого аналізуються окремі процеси, функції, методи й технології порівняно з іншими підприємствами, які не є конкурентами розглядуваного. Фірми, що застосовують схожі методи, прийоми чи технології і не є конкурентами, охоче йдуть на взаємний обмін первинною інформацією та заінтересовані в реалізації спільних проектів, спрямованих на вдосконалення тих чи інших операцій, що порівнюються.

Реструктурування підприємства -- зміна структури -- широке поняття, що означає зміну форми власності, способів фінансування і керування активами підприємства.

Реструктуризація - комплекс заходів по оздоровленню підприємств, що пов`язані також із зміною організаційної структури підприємства.

До поняття реструктуризації входить зміна організаційної структури підприємства, зміни у структурі управління підприємством, зміни у кадровій структурі, що пов`язані із змінами у організаційній структурі підприємства або перепрофілюванням його підрозділів. Реструктуризація здійснюється з метою підвищення ефективності функціонування підприємства, зміни у організаційній структурі управління підприємством здійснюються з метою збільшення самостійності підрозділів, їх поділу і зміни підпорядкування з метою зменшення витрат на управління, підвищення гнучкості управління, збільшення швидкості обміну інформацією, швидкості прийняття управлінських рішень. У процесі реструктуризації розробляється нова стратегія функціонування, змінюється структура, принципи функціонування. В основі реструктуризації лежить переорієнтація підприємства, орієнтація на ринок, на потреби споживача, закриття безперспективних товарів, переорієнтація на виробництво товарів, що потребує ринок. У процесі переорієнтації досить часто виникає потреба у заміні існуючої оргструктури, закритті/ліквідації одних підрозділів і створення інших.

Стратегічне управління -- процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство.

Російський автор О. С. Віханський вважає, що стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів (рис. 3.6):

Рис. 3.6 Структура стратегічного управління

1) аналіз середовища, який містить вивчення макрооточення (вплив економіки, правового регулювання, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціокультурних факторів, технологічного розвитку суспільства тощо), безпосереднього оточення підприємства (споживачі, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили), його внутрішнього середовища (персонал, організація управління, виробництво, фінансовий стан, організація маркетингу, корпоративна культура);

2) визначення місії та цілей організації (формулювання місії, яка в концентрованій формі виражає сенс діяльності підприємства, його призначення; визначення довгострокових і короткострокових цілей);

3) добір стратегії (прийняття рішення щодо того, якими засобами підприємство досягатиме поставлених цілей);.

4) виконання стратегії (організаційний етап проведення стратегічних змін на підприємстві);

5) оцінювання та контроль виконання стратегії.

Усі процеси стратегічного управління логічно випливають один з одного, кожний процес впливає на інші та на всю їх сукупність.

Вкажемо вплив стратегічного управління на результативність діяльності організації:

1) організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора "невизначеності майбутнього";

2) підприємство має змогу зосередитися на вивченні факторів зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідним чином пристосуватися до них;

3) фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень;

4) організація стає більш керованою, оскільки за наявності стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

На жаль, стратегічне управління, не є універсальним для будь-яких ситуацій і завдань. існують обмеження щодо використання стратегічного управління:

1) стратегічне управління не може дати точного і детального опису майбутнього;

2) стратегічне управління не можна звести до сукупності правил, процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендацій, що і яким чином робити, розв'язуючи певні завдання або в певних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє і реалізує стратегічне управління по-своєму;

3) процес стратегічного управління потребує величезних зусиль, великих витрат часу і ресурсів, пов'язаних з:

- організацією стратегічного управління;

- функціонуванням служб, що вивчають динаміку галузі, ринку;

- необхідністю зростання ролі маркетингової служби, зв'язків із громадськістю;

4) різко збільшуються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення і вибору.

5) за стратегічного управління часто забагато уваги приділяється стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не настільки важлива. Головне -- його реалізація, здійснення змін, що зумовлює опір персоналу і проводиться із значними труднощами.

Ризик-менеджмент -- це система управління ризиками, яка включає в себе стратегію та тактику управління, направлені на досягнення основних бізнес-цілей банку. Ефективний ризик-менеджмент включає:

- систему управління;

- систему ідентифікації і вимірювання;

- систему супроводження (моніторингу та контролю).

Сучасна економічна наука представляє ризик як вірогідну подію, в результаті настання якої можуть відбутися позитивні, нейтральні або негативні наслідки. Якщо ризик припускає наявність як позитивних, так і негативних результатів, він відноситься до спекулятивних ризиків. Якщо ж наслідки негативні, або відсутні взагалі, такий ризик іменується чистим.

Мета ризик-менеджменту у сфері економіки - підвищення конкурентоспроможності господарюючих суб'єктів за допомогою захисту від реалізації чистих ризиків.

У ризик-менеджменті прийнято виділяти декілька ключових етапів:

1) інформаційно­аналітичний, в процесі якого підприємство враховує можливість виникнення всієї сукупності ризиків, незалежно від своєї можливості впливати на них у разі їх реалізації;

2) етап ідентифікації ризиків, в процесі якого підприємство встановлює та оцінює параметри можливого ризику чи їх сукупності;

3) етап визначення доцільності прийняття ризику та діяльності підприємстві у певному напрямі з урахуванням інформації про ідентифіковані ризики. При цьому слід врахувати, що об'єкт господарювання не може відмовитися від системних ризиків. Небажання прийняти їх означатиме відмову від даного виду діяльності;

4) аналітичний, в процесі якого виконується якісний та кількісний аналіз ризику з урахуванням його рівня та ступеня впливу на діяльність підприємства;

5) етап планування зниження ступеня ризику, в процесі якого підприємство розробляє заходи активного та пасивного захисту від ризику і відпрацьовує конкретні механізми їх реалізації;

6) етап розроблення стратегії поведінки у разі, якщо прийняті планом ризики виявляться реалізованими;

7) етап контролю зовнішньої та внутрішньої ситуації для того, щоб в разі реалізації ризику або виникнення умов для його реалізації реагувати на нього за заздалегідь відпрацьованим планом;

8) етап реагування на випадок реалізації ризиків;

9) етап аналізу та узагальнення досвіду управління ризиками з метою урахування в подальшій діяльності.

На кожному з етапів відбуваються безперервне збирання статистичної, комерційної, фінансової та інших видів інформації та її аналіз з метою уточнення параметрів і ступеня ризиків з подальшим розробленням заходів подолання ризиків або мінімізації їх наслідків.

Базовими методами ризик-менеджменту є відмова від ризиків, зниження, передача і ухвалення.

Ризик-інструментарій значно ширший. Він включає політичні, організаційні, правові, економічні, соціальні інструменти, причому ризик-менеджмент як система допускає можливість одночасного застосування декількох методів і інструментів ризик-управління.

Найбільш часто вживаним інструментом ризик-менеджменту є страхування. Страхування припускає передачу відповідальності за відшкодування передбачуваного збитку страховій компанії. Прикладами інших інструментів можуть бути відмова від надмірно ризикової діяльності (метод відмови), профілактика або диверсифікація (метод зниження), аутсорсинг витратних ризикових функцій (метод передачі), формування резервів або запасів (метод ухвалення).

Основні правила ризик-менеджменту:

1. Не можна ризикувати більше, ніж це може дозволити власний капітал.

2. Треба думати про наслідки ризику.

3. Не можна ризикувати великим заради малого.

4. Позитивне рішення приймається лише при відсутності сумніву.

5. При наявності сумнівів приймаються негативні рішення.

6. Не можна думати, що завжди існує тільки одне рішення. Можливо, є й інші.

Реалізація першого правила означає, що перш, ніж прийняти рішення про ризикове вкладення капіталу, фінансовий менеджер повинен:

1) визначити максимально можливий обсяг збитку за даним ризиком;

2) зіставити його з обсягом капіталу, що вкладається:

3) зіставити його з усіма власними фінансовими ресурсами і визначити, чи не призведе втрата цього капіталу до банкрутства даного інвестора.

Обсяг збитку від вкладення капіталу може бути рівним обсягу даного капіталу, менше або більше його.

При прямих інвестиціях обсяг збитку, як правило, дорівнює обсягу венчурного капіталу.

Наприклад, інвестор вклав 1 млн. гривень у ризикову справу. Справа прогоріла. Інвестор втратив 1 млн. гривень. Однак з урахуванням зниження купівельної спроможності грошей в умовах інфляції обсяг втрат може бути більшим, ніж сума вкладених грошів. У цьому випадку обсяг можливого збитку варто визначати з урахуванням індексу інфляції. Інвестор уклав 1 млн. гривень у ризикову справу в надії одержати через рік 1,5 млн. гривень. Справа прогоріла. Якщо через рік гроші не повернули, то обсяг збитку слід рахувати з урахуванням індексу інфляції (наприклад, 20%), тобто 1,2 млн. гривень (1,2 х 1). При прямому збитку, нанесеному пожежею, повінню, крадіжкою і т.п., розмір збитку більше прямих втрат майна, тому що воно включає ще додаткові грошові витрати на ліквідацію наслідків збитку і придбання нового майна. При портфельних інвестиціях, тобто при купівлі цінних паперів, які можна продати на вторинному ринку, обсяг збитку зазвичай менше суми витраченого капіталу.

Співвідношення максимально можливого обсягу збитку й обсягу власних фінансових ресурсів інвестора являє собою ступінь ризику, що веде до банкрутства. Вона виміряється за допомогою коефіцієнта ризику:

(3.9)

Дослідження ризикових заходів дозволяють зробити висновок, що оптимальний коефіцієнт ризику складає 0,3, а коефіцієнт ризику, що веде до банкрутства інвестора, - 0,7 і більше.

Реалізація іншого правила вимагає, щоб фінансовий менеджер, знаючи максимально можливу величину збитку, визначив би, до чого вона може привести, яка імовірність ризику, і прийняв рішення про відмову від ризику (тобто від заходу), прийняття ризику під свою відповідальність або передачу ризику під відповідальність іншої особи.

Дія третього правила особливо яскраво проявляється при передачі ризику, тобто при страхуванні. У цьому випадку воно означає, що фінансовий менеджер повинен визначити і вибрати прийнятне для нього співвідношення між страховим внеском і страховою сумою. Страховий внесок - це плата страхувальника страховику за страховий ризик. Страхова сума - це грошова сума, на яку застраховані матеріальні цінності, відповідальність і життя страхувальника. Ризик не повинен бути здійснений, тобто інвестор не повинен приймати на себе ризик, якщо розмір збитку відносно великий у порівнянні з економією на страховому внеску.

Реалізація інших правил означає, що в ситуації, для якої існує лише одне рішення (позитивне чи негативне), треба спочатку спробувати знайти інші рішення. Можливо, виходи дійсно існують. Якщо ж аналіз показує, що інших рішень нема, то діють за правилом "у розрахунку на гірше", тобто якщо сумніваєшся, то приймай негативне рішення.

Роблячи підсумок можна сказати, що управління соціально-економічною системою у визначеній мірі і по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління -- це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації. Головна мета антикризового управління -- забезпечення стабільного положення на ринку економічних політичних і соціальних метаморфоз на основі упереджуючих стратегічних заходів.

Антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме -- систему раннього упередження і реагування. Основними симптомами, які вказують на загрозу виникнення кризи є негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції; конфлікти у вищому керівництві; зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок (затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності, збільшення чи зменшення матеріальних запасів, збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам; зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.), позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Процес формування антикризового управління в період кризи складається з наступних етапів.

1 етап -- підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;

2 етап -- діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи;

3 етап -- опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану;

4 етап -- уточнення антикризової моделі управління;

5 етап -- моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань -- найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

Важливими інструментами антикризового управління, за допомогою яких можливе оздоровлення діяльності підприємства, є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Наука і практика антикризового управління знаходяться в стадії початкового розвитку. Мінливі умови функціонування компаній, а також деякі зміни, що відбуваються в мисленні і психіці людини, формують нові пріоритети і концепції антикризового управління. Антикризове управління як новий тип менеджменту, базується на передбаченні появи кризових ситуацій, пом'якшенні плину і наслідків криз у господарській діяльності підприємств.

До основних чинників, які можуть спричинити кризу на підприємстві відносять: зовнішні, або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні, або ендогенні (що залежать від підприємства).

Головними екзогенними чинниками кризи на підприємстві можуть бути:

- спад кон'юнктури в економіці в цілому;

- значний рівень інфляції;

- нестабільність господарського та податкового законодавства;

- нестабільність фінансового та валютного ринків;

- посилення конкуренції в галузі та криза окремої галузі;

- посилення монополізму на ринку;

- дискримінація підприємства органами влади та управління;

- політична нестабільність у країні.

Головні ендогенні чинники фінансової кризи:

- брак чітко визначеної стратегії розвитку підприємства;

- дефіцити в організаційній структурі;

- низький рівень менеджменту;

- низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;

- незадовільне використання виробничих ресурсів;

- непродуктивне утримання зайвих робочих місць.

У цілому всі названі причини кризи досить тісно взаємозв'язані й створюють складний комплекс причинно-наслідкових зв'язків. Звичайно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виділити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але всі вони, як правило, зводяться до вже перелічених нами. Типовими наслідками впливу вищенаведених причин та чинників на фінансово-господарський стан підприємства є:

- втрата клієнтів та покупців готової продукції;

- зменшення кількості замовлень та контрактів з продажу продукції;

- підвищення собівартості та різке зниження продуктивності праці;

- збільшення розміру неліквідних оборотних засобів та наявність понаднормових запасів;

- підвищення тиску на ціни;

- істотне зменшення обсягів реалізації та, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції. Виділяють такі види кризи:

- стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал та бракує довготермінових чинників успіху);

- криза прибутковості ( перманентні збитки " з'їдають" власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);

- криза ліквідності (коли підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Основними симптомами, які вказують на загрозу виникнення кризи і на які в першу чергу звертає увагу антикризовий менеджер, є негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції; конфлікти у вищому керівництві; зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок (затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності, збільшення чи зменшення матеріальних запасів, збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам; зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.), позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Модель процесу антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. Тобто, антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ.

Процес формування антикризового управління в період кризи складається з наступних етапів: підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану; уточнення антикризової моделі управління; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників ґрунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань -- найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів.

Основними шляхами подолання кризи, які передбачає антикризове управління, є наступні:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України „Про бухгалтерський облік і фінансову звітність в Україні" від 16. 07. 1999 р. № 996 - XIV зі змінами і доповненнями;

2. Указ Президента України „Про спрощену систему оподаткування, обліку та звітності суб'єктів малого підприємництва" від 28. 06. 1999 р. № 746/99;

3. Постанова Кабінету Міністрів України від 28. 02. 2000 р. № 419 „Про порядок подання фінансової звітності";

4. Наказ Міністерства фінансів України від 29. 11. 2000 р. № 302 „ Про примітки до річної фінансової звітності";

5. Положення про спрощену форму бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов'язань і господарських операцій суб'єктів малого підприємництва, затверджене наказом Міністерства фінансів України від 30. 09. 1998 р. № 196;

6. Положення ( стандарт) бухгалтерського обліку 1 „ Загальні вимоги до фінансової звітності", затверджено наказом Міністерства фінансів України від 31. 03. 1999 р. № 87;

7. Антоненко Л. А., Іванюта С. М., Іванюта В. Ф. Методичні рекомендації по проведенню ділової гри "Формування кризис-групи. -- Полтава: ПДАА, 2002. -- 31с.

8. Баєва О. В., Ковальська Н. І. Практичні аспекти менеджменту. - К.: МАУП, 2006. - Ч. 1 - 172 с.

9. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб., 2 ч. - К.: Центр учбової літератури, 2007 -- 524 с..

10. Борщ Н. Річна фінансова звітність. - Харків. Фактор, 2001. - 254 с.;

11. Бугай І. В. Фінансовий звіт підприємства (форма № 1 - Баланс) згідно НП(С)БО / Науковий вісник Бук. ФЕІ, 2000, Вип. І ч. ІІ с. 187 - 192;

12. Булеев И.П., Брюховецкая Н.Е. Антикризисное управление предприятием. - Донецк: ИЭП НАН Украины, 2000. - 179 с.

13. Василенко В.А. Антикризове управління підприємством. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

14. Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента. -- М.: МГИУ, 2001. --532 с.

15. Василенко, В. О. Антикризове управління підприємством: навч. посібник /В. О. Василенко. - вид. 2-ге, вип. і доп. - К. : Центр навчальної літератури, 2005. - 504 с.

16. Великая Е.Ю. Методы прогнозирования банкротства предприятия // Збірник наукових статей „Економіка". - Харків: ХДЕУ, 1998. - №1. - С.79-80.

17. Великая Е.Ю. Политика антикризисного управления предприятием // Збірник матеріалів Четвертої науково-практичної конференції молодих економістів „Сучасні проблеми розвитку виробництва". - Харків: Модель Всесвіту, 2000. - С. 23-26.

18. Великая Е.Ю. Совершенствование механизма оценки масштабов кризисного состояния предприятия // Вісник Харківського державного політехнічного університету. Вип. 122. - Ч.3. „Технічний прогрес та ефективність виробництва". - Харків: ХДПУ, 2000. - С.97-100.

19. Верига Ю. А. Фінансова звітність підприємств України: сучасний стан і шляхи удосконалення / / Регіональні перспективи. - 2001. -№ 2 - 3. - с. 22 - 23;

20. Виноградська А.М. Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання. - К.: Кондор, 2005. - 544 с.

21. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. Організація праці менеджера. - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

22. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. -- 224 с.

23. Гірняк О. М., Ладновський П. П. Менеджмент. - Львов: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.

24. Гольцова С. М., Плікус І. Й. Звітність підприємств (фінансова, статистична, консолідована та до фондів соціального та пенсійного страхування): Навчальний посібник. - Київ: „ Центр навчальної літератури", 2004. - 292 с.;

25. Гридчина М. В. Финансовый менеджмент: Курс лекций. -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2004. -- 160 с.

26. Добровольський В. М. Звітність підприємств: Навчально-методичний посібник - К.: КНЕУ. - 2001. - 195 с.;

27. Иванова Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздаровлению. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995

28. Іванюта С.М. Антикризове управління підприємством. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 288 с.

29. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие - 5-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

30. Кононенко О. Річна фінансова звітність - 2004. Частина 1 / / Бухгалтерський тиждень. - 2005. - № 4 (160). - с. 33 - 48;

31. Кононенко О. Річна фінансова звітність - 2004. Частина 2 / / Бухгалтерський тиждень. - 2005. - № 5 (170). - с. 36 - 47;

32. Коростелев В.А. Роль консалтинга в управлении бизнесом: Учеб. Пособие. - К.: МАУП, 2004. - 252 с.

33. Коротков З.М. Антикризисное управление. -- М.: ИНФРА-М, 2001. -- 432 с.

34. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 620 с.

35. Котик М.А., Емельянов Ф.М. Ошибки управления. Психологические причины, метод автоматизированного анализа. - Таллинн: Валгус, 1985. - 391 с.

36. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. Менеджмент для керівників. - К.: Товариство "Знання", КОО, 1999 - 556 с.

37. Крутько В. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. - К.: 1994. - 49 с.

38. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: "Академ-видав", 2003. -- 416 с. (Альма-матер).

39. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством. - К.: КИТЕУ, 2000. - 580 с.

40. Лігоненко, Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій/Л. О. Лігоненко. - К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001. - 580 с.

41. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. - М.: "Дело", - 1992. - 702 с.

42. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту : Навч. посіб. - К.: "Центр навчальної літератури", 2004. - 560с.

43. Ноздрева Р.Б., Цигичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистка, 1991. - 304 с.

44. Орехов, В. И. Антикризисное управление: учебник / В. И. Орехов, К. В. Балдин, Н. П. Гапоненко. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 544 с.

45. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

46. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.

47. Пашута Н.Т., Федулова Л.И. Антикризисное управление предприятием: проблемы и пути решения в условиях Украины//Персонал, - 2000. - №4. - с.84-90

48. Подольский А.М. Деятельность руководства предприятия в условиях экономического кризисна: Практ.руководство. - М.: Интермаркет, 1992. - 92 с.

49. Проблемы формирования антикризисной политики и механизма банкротства предприятий. - Донецк: ИЭП НАН Украины. - 2001.

50. Проскура Е.Ю. Особенности осуществления антикризисного управления предприятием // Економіка: проблеми теорії та практики. Зб. наук. праць. Вип. 133. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - С. 3-8.

51. Проскура Е.Ю. Особенности реализации антикризисных программ на предприятии // Економіка розвитку. - Харків: ХДЕУ, 2002. - № 2 (22). - С.37-39.

52. Проскура Е.Ю., Резникова Т.А. Особенности оценки уровня кризисного состояния для предприятий различных организационно-правовых форм хозяйствования // Вісник арбітражного керуючого. - 2001. - №1. - С.27-30.

53. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., Основи менеджменту. - К.: Видавництво Соломіє Павличко "Основи", - 2002. - 671 с.

54. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 152 с.

55. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Сучасний менеджмент організацій. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

56. Справочник кризисного управляющего / Под ред. Э.А.Уткина. -- М.: ЭКМОС, 1999. -- 432 с.

57. Стратегия и тактика антикризисного управлення фирмой / Под ред. А. П. Градова. -- СПб.: Спец. лит., 1996. -- 510 с.

58. Тичи Н., Деванна М. А. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций): Сокр. пер. с англ. -- М.: Экономика, 1990. -- 204 с.

59. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1988. -- 368 с.

60. Управление бизнесом в бурные времена [Текст] / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 203 с. - Серия "Классика Harvard Business Review".

61. ^{Уткин Э.А. Антикризисное управление - Москва, Финансы и статистика. 2002 г.}

62. Федоренко В.Г., Денисенко М.П., Руженський М.М. Підприємництво. - К.: МАУП, 2005. - 280 с.

63. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. Бізнес-менеджмент. - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

64. Філімоненков О. С. Фінанси підприємств: Навч. посіб. -- 2-ге вид., переробл.і допов. -- К.: МАУП, 2004. -- 328 с.

65. Фінанси (теоретичні основи): Підручник / М. В. Грідчіна, В. Б. Захожай, Л. Л. Осіпчук та ін.; Під кер-вом і за наук. ред. М. В. Грідчіної, В. Б. Захожая. -- 2-ге вид., випр. і допов. -- К.: МАУП, 2004. -- 312 с.

66. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия: Пер. с англ. -- М.: Прогресс, 1971. -- 410 с.

67. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2005. -- 608 с. (Альма-матер)

68. Хомяков В.І. Менеджмент підприємств. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

69. Чернявский А. Д. Классификация и цикличность кризисных явлений и ситуаций // Персонал. -- 1998. -- № 6.

70. Чернявский А. Д. Механизмы антикризисного управления // Проблемы управления в переходном обществе на пороге XXI века: Сб. науч. тр.: Прилож. к журн. "Персонал". -- 1999. -- № 4.

71. Чернявський А.Д. Антикризове управління підприємством. - К.: МАУП, 2006. - 256 с.

72. Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

73. Щекин Г.В. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей. -- К.: МАУП, 2004. -- 232 с.

74. Щокін Г.В., Головатий М.Ф., Антонюк О.В., Сладкевич В.П.. Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл.. --К. : МАУП, 2007. -- 816 с.

75. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. -- СПб.: Спец. лит., 1995. --411 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

БАЛАНС ТОВ "Друк" на 31 грудня 2009 р.

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	2	3	4
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	10	2345	3107
первісна вартість	11	2345	3107
Накопичена амортизація	12
Незавершене будівництво	20	6627	5785
Основні засоби:
залишкова вартість	30	29384	35425
первісна вартість	31	31438	38538
Знос	32	2054	3113
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	40
інші фінансові інвестиції	45	6521	8221
Довгострокова дебіторська заборгованість	50
Відстрочені податкові активи	60		564
Інші необоротні активи	70
Усього за розділом I	80	44877	53102
II. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	11684	8894
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	12457	13128
готова продукція	130	14862	3982
товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	4057	9018
первісна вартість	161	4057	9018
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170
за виданими авансами	180
з нарахованих доходів	190
із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210
Поточні фінансові інвестиції	220	1841	2452
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	2585	1457
в іноземній валюті	240
Інші оборотні активи	250
Усього за розділом II	260	47486	38931
III. Витрати майбутніх періодів	270	11545	11545
Баланс	280	103908	103578
Пасив
I. Власний капітал
Статутний капітал	300	32312	38248
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	13045	19912
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом I	380	45357	58160
II. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400	769	461
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420	1537	1645
Усього за розділом II	430	2306	2106
III. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440	13782	4487
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470	4994	4994
Усього за розділом III	480	18776	9481
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	13641	14253
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	16507	12257
Поточні зобов'язання за розрахунками:
з одержаних авансів	540
з бюджетом	550	3045	3045
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570
з оплати праці	580	3652	3652
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	36845	33207
V. Доходи майбутніх періодів	630	624	624
Баланс	640	103908	103578

Додаток Б

ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ ТОВ "ДРУК" за 2009 р.

Стаття	Код	За звітний	За попередній
	рядка	період	період
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	10	134678,00	143547,00
Податок на додану вартість	15	22446,33	23924,50
Акцизний збір	20
	25
Інші вирахування з доходу	30
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	35	112231,67	119622,50
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	40	91858,00	97908,00
Валовий:
прибуток	50	20373,67	21714,50
збиток	55
Інші операційні доходи	60	2306,00	1645,00
Адміністративні витрати	70	4328,00	3945,00
Витрати на збут	80	2306,00	1645,00
Інші операційні витрати	90
Фінансові результати від операційної діяльності:
прибуток	100	16045,67	17769,50
збиток	105
Доход від участі в капіталі	110	521,00	624,00
Інші фінансові доходи	120	307,00	461,00
Інші доходи	130
Фінансові витрати	140
Втрати від участі в капіталі	150
Інші витрати	160
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:
прибуток	170	16873,67	18854,50
збиток	175
Податок на прибуток від звичайної діяльності	180	5534,00	4458,00
Фінансові результати від звичайної діяльності:
прибуток	190	11339,67	14396,50
збиток	195
Надзвичайні:
доходи	200
витрати	205
Податки з надзвичайного прибутку	210
Чистий:
прибуток	220	11339,67	14396,50
збиток	225
II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
Матеріальні затрати	230	42072	44877
Витрати на оплату праці	240	38157	43684
Відрахування на соціальні заходи	250	12292	15600
Амортизація	260	2107	2487
Інші операційні витрати	270	2358	2648
Разом	280	96986	109296