Пути совершенствования системы управления персоналом на примере СХА "40 лет Октября" Лискинского района Воронежской области

Общая доля посевов кормовых культур в 2012 г. составила 43,3 %, менялась она в сторону повышения. Максимальную площадь среди них в 2012 г. занимают однолетние травы, однако и доли многолетних и однолетних трав в хозяйстве довольно значительны, лидирующая культура постоянно меняется. Однако в связи с ликвидацией отрасли животноводства в хозяйстве уже в 2013 г., скорее всего, придется полностью пересмотреть структуру посевов в сторону сокращения доли кормовых. Среди ближайших соседей предприятия имеются свиноводческие хозяйства, использующие концентрированные корма, но нет крупных молочно-товарных ферм и предприятий по откорму КРС, которые могли бы не только потреблять корма, выращенные на своих землях, но и скупать их в значительном объеме у близлежащих производителей. Следовательно, артели придется полностью поменять структуру посевов на своих землях.

Доля пара несколько колеблется, но в 2012 г. даже существенно превышает рекомендуемые значения. В целом структура посевов достаточно рациональна и в значительной степени ориентирована на кормопроизводство при наличии и производства товарной продукции. Однако, как уже было сказано, в 2013 г. следует ожидать существенных изменений в этом вопросе.

В таблице 10 показана динамика урожайности культур в СХА «40 лет Октября».

Таблица 10 Динамика урожайности основных сельскохозяйственных культур в СХА «40 лет Октября», ц с га

Культура	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010 г.
Зерновые и зернобобовые (без кукурузы)	8,3	11,9	15,3	184,3
в том числе: озимые	5,4	13,1	15,9	294,4
яровые	11,4	10,8	13,4	117,5
зернобобовые	10,4	9,0	-	-
Кукуруза на зерно	-	48,1	20,0	-
Сахарная свекла	40,8	-	-	-
Подсолнечник	5,4	33,3	27,9	516,7
Однолетние травы на зеленый корм	56,5	103,3	64,8	114,7
Многолетние травы на сено	14,2	28,2	8,0	56,3
Кукуруза на зеленый корм	86,8	277,2	191,7	220,9

Динамика урожайности основных сельскохозяйственных культур в СХА «40 лет Октября», согласно данным таблицы 10, за последние три года показала положительные тенденции. Прирост урожайности имел место по всем культурам, кроме многолетних трав. Однако причину этого мы видим в так называемом эффекте низкой базы. В целом 2010 г. отличался крайне низкими показателями урожайности всех выращиваемых культур, что в первую очередь связано с неблагоприятными погодными условиями летних его месяцев. Однако и в 2011 г. ситуация изменилась не настолько значительно, как этого следовало бы ожидать исходя из климатических условий. Показатели урожайности все три анализируемых года оставались крайне низкими для нашего региона, исключений по культурам не было.

Объемы и динамика валовых сборов культур в СХА «40 лет Октября» показаны в таблице 11.

Таблица 11 Динамика валовых сборов в СХА «40 лет Октября», ц

Культура	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010
Зерновые и зернобобовые (без кукурузы)	9830	15515	13773	140,1
в том числе: озимые	3100	9197	11100	358,1
яровые	5689	5421	2673	47,0
зернобобовые	1041	897	-	-
Кукуруза на зерно	-	9620	3000	-
Сахарная свекла	11414	-	-	-
Подсолнечник	1957	3328	4154	212,3
Однолетние травы на зеленый корм	15817	56795	37912	239,7
Многолетние травы на сено	4260	8460	800	18,8
Кукуруза на зеленый корм	69450	110870	86262	124,2

Данные таблицы 11 вычисляются, исходя из таблиц 9 и 10, а потому тенденции в ней прослеживаются вполне предсказуемые. Сокращение посевных площадей под зерновыми вкупе с невысокими показателями урожайности привело к сокращению валовых сборов культур по яровым вдвое и к отказу от зернобобовых культур. С другой стороны, вырос валовой сбор озимых.

Повышение валового сбора отмечено опять же только по кормовым культурам, кроме многолетних трав, что вполне ожидаемо. Однако в перспективе хозяйству придется менять всю структуру посевов в сторону сокращения доли кормовых.

За исследуемый период СХА «40 лет Октября» в области животноводства занималась скотоводством и свиноводством, которые, однако, были устранены: свиноводство к концу 2011 г., а скотоводство - к концу 2012 г. В 2010 г. хозяйство внедрило отрасль пчеловодства, показатели которой мы подробно не рассматриваем. Основные показатели развития животноводства мы и проанализируем с помощью данных следующих таблиц.

Поголовье сельскохозяйственных животных в СХА «40 лет Октября» в динамике за три года продемонстрируем в виде таблицы 12.

Таблица 12 Динамика численности поголовья животных в СХА «40 лет Октября», голов

Виды животных	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010
Крупный рогатый скот - всего	1658	1533	1357	81,8
в том числе: коровы	730	803	700	95,9
быки-производители	4	3	-	-
нетели и тёлки старше двух лет	76	89	-	-
Свиньи - всего	1077	338	-	-
в том числе: хряки	7	2	-	-
основные свиноматки	50	25	-	-
проверяемые свиноматки	87	12	-	-
Лошади - всего	12	10	7	58,3
в том числе: конематки 3х лет и старше	12	10	6	50,0

Общее поголовье крупного рогатого скота в хозяйстве постоянно сокращалось за рассматриваемый период, как видно из таблицы 12. В конечном счете произошел полный отказ от отрасли животноводства.

Представляется достаточно странным то, что предприятие отказалось от отрасли, до сего момента представлявшем его специализацию.

В хозяйстве было достаточно развито свиноводство. Однако из-за высокой себестоимости производства и как следствие низкой рентабельности оно было полностью закрыто к концу 2011 г.

В хозяйстве также имеется рабочий скот - лошади.

Продуктивность сельскохозяйственных животных проанализируем по данным таблицы 13.

Таблица 13 Продуктивность животных в СХА «40 лет Октября»

Показатели	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010
Удой на одну фуражную корову, кг	3411	3259	3452	101,2
Привес молодняка крупного рогатого скота, г / сут.	704	614	454	64,5
Получено телят на сто голов, гол.	116	100	102	87,9
Привес свиней, г / сут.	82	58	-	-
Получено поросят от основных свиноматок, гол.	651	136	-	-

Продуктивность скота в хозяйстве, судя по таблице 13, за исследуемый период понизилась по всем показателям, особенно резко - в свиноводстве из-за тенденции к закрытию отрасли. Следует отметить, что для хозяйства, специализирующегося в сфере животноводства, СХА «40 лет Октября» имела весьма низкие надои с одной коровы.

Вполне возможно, что именно низкие показатели продуктивности животных и неспособность коллектива организовать работу по их существенному увеличению и привели руководство к мысли об отказе от отрасли.

И действительно, в условиях развития крупного специализированного скотоводства в Воронежской области удержать конкурентные позиции с такими показателями продуктивности, как показаны в таблице 13, было бы просто невозможно. И наконец, оценим эффективность сельскохозяйственного производства СХА «40 лет Октября». Для этого обратимся к данным таб. 14, часть из которых уже рассматривалась ранее.

Таблица 14 Показатели эффективности производства СХА «40 лет Октября»

Показатели	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	55109	57498	62097	112,7
на 100 га сельскохозяйственных угодий	1263,7	1473,9	1644,1	130,1
на одного работника	440,9	618,3	806,5	182,9
Выручка от реализации сельскохозяйственной продукции, тыс. руб.	55855	59619	119510	214,0
в т. ч. в растениеводстве	8893	5375	11578	130,2
в животноводстве	44644	46176	79686	178,5
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	45908	49856	143316	312,2
в т. ч. в растениеводстве	4586	4222	14686	320,2
в животноводстве	39315	40698	101004	256,9
Прибыль, тыс. руб.	9947	9763	(23806)	-
в т. ч. в растениеводстве	4307	1153	(3108)	-
в животноводстве	5329	5478	(21318)	-
Уровень рентабельности (окупаемости) в целом по хозяйству, %	21,7	19,6	(83,4)	-
в т. ч. в растениеводстве	93,9	27,3	(78,8)	-
в животноводстве	13,6	13,5	(78,9)	-

Согласно данным таблицы 14, стоимость валовой продукции хозяйства устойчиво росла, однако темп роста оказался не высоким - всего 12,7 % за два года. Выручка от реализации продукции выросла более значительно, однако одновременно, и более существенно, росли и показатели себестоимости производства товарной продукции. Также следует указать, что в растениеводстве в 2010 г. наблюдалось резкое падение выручки из-за неурожая, так что в результате при анализе динамики мы опять имеем влияние эффекта низкой базы. Себестоимость производства реализованной предприятием продукции возросла примерно на 70 % в животноводстве, и на 30 % в растениеводстве, что привело к убыточности обеих отраслей.

В настоящий момент хозяйство находится в процессе коренного преобразования всей производственной структуры из-за отказа от профилирующей отрасли животноводства. В этот момент, как никогда важно, чтобы коллектив осознал необходимость и перспективность происходящих изменений и поддержал их.

2.2 Анализ сложившейся системы управления персоналом в СХА «40 лет Октября»

После общего анализа состояния и показателей работы сельскохозяйственного предприятия можно перейти к рассмотрению системы управления персоналом, сложившейся здесь в последние годы.

Организационная структура представляет собой совокупность подразделений хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и хозяйственного назначения, осуществляющих свою деятельность на основе кооперации и разделения труда внутри сельскохозяйственного предприятия. К таким структурным единицам относятся: отделения, производственные участки, бригады, фермы и т.д. Структура управления - это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи между собой.

Структура управления фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях.

В СХА «40 лет Октября» сложилась двухступенчатая бригадная структура управления, типичная для некрупных хозяйств региона. Она характеризуется наличием линейной связи между руководителем хозяйства и руководителем первичного подразделения. Организационная структура отражает производственную и, в свою очередь, влияет на структуру управления.

В хозяйстве две тракторно-полеводческих бригады, мастерская, гараж и столовая для сотрудников; ранее существовала молочно-товарная ферма, ферма по откорму крупного рогатого скота. Функциональное руководство осуществляется главным инженером, главным экономистом, главным агрономом, ранее - еще и главным зоотехником и главным ветврачом. Общее руководство осуществляется председателем, у него имеется секретарь, также выполняющий функции инспектора по кадрам. Также в хозяйстве имеется бухгалтерия, в которой заняты трое рядовых сотрудников и главный бухгалтер.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при существующей структуре управления строятся на комбинации линейной и функциональной основ.

Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по руководителю (бригадир - управляющему, управляющий - директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства.

Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре. Работники специально созданных функциональных служб (агрономическая, бухгалтерия и т.д.) реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально - технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Чтобы управленческие отношения были эффективными, необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Более того, субъект и объект управления должны быть совместимы друг с другом в процессе функционирования. Во-вторых, субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в той или иной ситуации, особенно если она возникает непредвиденно. В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию друг друга. В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии: один -- в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другой -- в их своевременном и точном исполнении.

В процессе производственно-хозяйственной деятельности между цехами и структурными подразделениями образуется тесная взаимосвязь. Анализируя схему соподчинения в СХА «40 лет Октября» можно отметить, что в хозяйстве сложилась комбинированная система управления.

Аппарат управления представляет собой систему различных служб, отделов и отдельных работников, которые обеспечивают выполнение всей совокупности функции управления, необходимой для правильного функционирования предприятия. При этом в составе аппарата управления выделяют линейный, функциональный и вспомогательно-технический персонал.

Анализируя состав, структуру и качественные параметры коллектива СХА «40 лет Октября», прежде всего рассмотрим управляемую подсистему, а именно состав и структуру персонала предприятия (табл. 15).

Таблица 15 Состав работников СХА «40 лет Октября»

Группы работников	2010	2011	2012	2012 г.в % к 2010
Работников всего, чел., в т.ч.:	125	93	77	61,6
- занятые в с/х производстве, в т.ч.:	118	87	73	61,9
- Рабочие постоянные, из них:	90	65	53	58,9
трактористы-машинисты	27	15	9	33,3
дояры	25	20	18	72,0
скотники КРС	22	12	10	45,5
работники свиноводства	-	-	-	-
- Служащие, из них:	26	20	18	69,2
руководители	6	5	5	83,3
специалисты	14	11	9	64,3
Работники, занятые в подсобных промышленных предприятиях	4	3	1	25,0
Работники торговли и общественного питания	3	3	3	100,0

Как видно из таблицы 15, численность персонала СХА «40 лет Октября» в течение рассматриваемых трех лет сильно сократилась, причем максимально - по трактористам, а минимально - по руководителям и работникам торговли. Количество руководителей все же низко для данного хозяйства.

Для исследования управляющей подсистемы следует рассмотреть количественный и качественный состав сотрудников управленческого аппарата хозяйства, представленный в таблице 16. Аппарат управления представляет собой систему различных служб, отделов и отдельных работников, которые обеспечивают выполнение всей совокупности функции управления, необходимой для правильного функционирования предприятия. При этом в составе аппарата управления выделяют линейный, функциональный и вспомогательно-технический персонал.

Таблица 16 Качественный состав работников аппарата управления СХА «40 лет Октября»

Должность	Образование	Пол	Общий стаж, лет	Стаж на руководящей должности, лет
Руководители
Председатель	Высшее	Муж.	25	12
Бригадир ТПБ	Среднее техническое	Муж.	20	8
Заведующий током		Муж.	17	5
Заведующий гаражом	Высшее	Муж.	33	9
Заведующий складом	Среднее техническое	Жен.	19	11
Специалисты
Главный экономист	Высшее	Жен.	18	-
Главный агроном	Высшее	Муж.	24	-
Зам. главного агронома	Высшее	Муж.	17	-
Главный инженер	Высшее	Муж.	20	-
Зам. главного инженера	Высшее	Муж.	8	-
Главный бухгалтер	Высшее	Жен.	22	-
Бухгалтер - 3 чел.	Высшее	Жен.	7	-

Работников управления, исходя из выполняемой роли и вида работ, можно разделить на три большие группы: руководители, к которым относятся работники, наделенные правом принятия решений; специалисты - работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими процессами и элементами производства, обеспечивающие подготовку решений для руководителей в рамках своей компетенции; вспомогательно - технические работники, которые снабжают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений. Как видно из таблицы 16, хозяйство располагает образованными и опытными руководителями и специалистами, часть их которых к тому же достаточно молоды и могут не только проявить себя с позиций наработанных знаний и навыков, но и выступить в роли новаторов, осваивать передовой опыт и новейшие достижения.

Между работниками аппарата управления, в процессе работы, возникают различные связи, которые в совокупности образуют схему соподчинения.

Анализируя схему соподчинения в СХА «40 лет Октября» можно отметить, что в хозяйстве сложилась комбинированная система управления. При этой системе руководители осуществляют общее руководство по принципу иерархии, а специалисты осуществляют технологическое руководство, то есть следят за правильной организацией самого процесса производства.

Для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы численность управленческого персонала не превышала оптимально допустимые границы.

Численность работников аппарата управления оказывает влияние на норму управляемости - важнейший показатель, на основании которого определяется предельная граница внутрихозяйственного подразделения. Норма управляемости определяет рациональное число подчиненных, которое должно быть закреплено за одним руководителем.

Рассчитаем коэффициент управляемости (К_упр.) для руководящих работников СХА «40 лет Октября» и оценим, как соблюдается норма управляемости среди отдельных руководителей хозяйства (табл. 17).

Данные таблицы 17 свидетельствуют о том, что в хозяйстве нормы управляемости существенно отклоняются от оптимальных значений, а именно - превышены. Мы уже и ранее отмечали этот факт

Таблица 17 Соблюдение нормы управляемости среди руководителей СХА «40 лет Октября»

Наименование должности	Норма управляемости
	фактическая	оптимальная	коэффициент управляемости
Председатель	11	5-9	1,6
Бригадир ТПБ	24-25	25	1

Для председателя, в частности, норма управляемости должна быть 7±2 человека, т.е. линейно ему должны быть подчинены 5-9 человек. Фактически в хозяйстве ему подчиняются 11 человек.

Эффективность управленческого труда может быть выражена также системой частных показателей, относящихся к деятельности отдельных сотрудников. Многими авторами предлагается использовать различные коэффициенты, отражающие те или иные стороны управленческой деятельности. Например, можно использовать коэффициенты исполнительности, состояния трудовой дисциплины, уровня квалификации работников, уровня работы по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб сотрудников, использования рабочего времени, применения средств оргтехники, регламентации труда, стабильности кадров и т.п.

Многие из названных коэффициентов рассчитываются путем деления фактического показателя на базисный. По этим данным в какой-то мере можно судить об уровне руководства, состоянии дисциплины и ответственности работников аппарата управления:

1. Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

К_э=1-П/Ф=1-0,42/100,0=0,99,

где П - потери рабочего времени (выполнение общественных обязанностей главным экономистом), %;

Ф - номинальный фонд рабочего времени, %.

2. Коэффициент рациональной структуры затрат рабочего времени:

К_с=1-(Ф_з-Н_з)=1-(0,5-0,3)=0,8,

где Ф_з - фактические затраты по данному элементу рабочего времени;

Н_з - нормативные затраты по данному элементу рабочего времени.

3. Коэффициент общего использования рабочего времени:

К1=К_э*К_с=0,99*0,8=0,79.

Итого уровень рабочего времени работников аппарата управления У1=К1=0,79.

4. Коэффициент регламентации деятельности между структурными подразделениями:

К2=П_у/П_общ*(1-Н_ф)=2/5*(1-0,15)=0,34,

где П_у - количество самостоятельных подразделений, имеющих утвержденные положения, шт.;

П_общ - общее количество самостоятельных подразделений, шт.;

Н_ф - удельный вес несвойственных затрат рабочего времени.

5. Коэффициент регламентации труда между работниками:

К3=Д_р/Д_общ*(1-Ф_ф)=22/22*(1-0,15)=0,85,

где Д_р - количество работников, имеющих утвержденные должностные инструкции, чел.;

Д_общ - общее количество работников, чел.;

Ф_ф - удельный вес несвойственных функций.

Итого уровень регламентации труда в управлении У2=(К2+К3)/2=(0,34+0,85)/2=0,60.

6. Коэффициент управляемости:

К4=У_фуп/У_нуп=68/70=0,97

где У_фуп - фактическая норма управляемости, чел.;

У_нуп - норматив управляемости, чел.

7. Коэффициент применения средств оргтехники:

К5=С_ф/С_н*Р_мех/Р_общ=290/270*96540/91270=1,13,

где С_ф - стоимость средств оргтехники на работника фактически, руб.;

С_н - стоимость средств оргтехники на 1 человека, руб.;

Р_мех - объем работ, выполняемых с помощью оргтехники, чел.-ч;

Р_общ - общий плановый объем работ, чел.-ч.

Итого уровень применения средств оргтехники У3=(К4+К5)/2=(0,97+1,13)/2=1,05.

8. Коэффициент стабильности кадров:

К6=1-Ч_у/Ч_с=3/77=0,04,

где Ч_у - количество уволившихся работников за отчетный период, чел.;

Ч_С - среднесписочная численность работников, чел.

9. Коэффициент трудовой дисциплины:

К7=1-Д_п/Д_о=1-120/15603=0,99,

где Д_п - количество потерянных человеко-дней в результате прогулов и других нарушений дисциплины, чел.- дней;

Д_о - общее количество человеко-дней, чел.- дней.

Итого стабильность кадров и трудовой дисциплины У4=(К6+К7)/2=(0,04+0,99)/2=0,5.

10. Коэффициент квалификации работников:

К9=Ч_кв/Ч_с=52/93=0,56,

где Ч_кв - количество работников с высшим и средним образованием, чел.;

Ч_с - среднесписочная численность работников, чел.

Итого уровень подготовки и квалификации работников У5=(К8+К9)/2=(1,04+0,74)/2=0,89.

По полученным расчетам можно судить о достаточно высоком уровне организации труда работников аппарата управления.

В СХА «40 лет Октября» сложилась определенная совокупность экономических, административных и социально-психологических методов управления. Методы управления представляют собой совокупность способов, средств и приемов воздействия руководителей на исполнителей с целью достижения определённого результата.

В СХА «40 лет Октября» применяется организационно-распорядительные (административные) методы управления, которые предполагают обязательное выполнение решений руководителей, так как их невыполнение может привести не только к дисциплинарной, но и к материальной ответственности. Эти методы управления включают в себя следующие приёмы - приказ, распоряжения, инструкции. Так же можно отметить частичное применение в хозяйстве экономических методов и социально-психологических.

Экономические методы управления осуществляются путем создания экономических условий, побуждающих работников и трудовые коллективы действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Как и во всех предприятиях такого рода, экономические методы управления выражаются, как правило, в материальном стимулировании работников. Однако в настоящее время заработная плата работников маленькая. Премирование за проведённые сельхозработы осуществляется в обязательном порядке. Также при этом премируются передовики производства (в основном в натуральной форме), как правило, в период весенне-полевых и уборочных работ.

В СХА «40 лет Октября» широко используются и социально-психологические методы. Руководители и специалисты применяют моральное стимулирование работников. Социально-психологическую основу морального поощрения составляют искренние уважение и доверие, всегда возникающие к человеку или коллективу, хорошо делающим свою работу. Немаловажным элементом данного метода является критика, которая позволяет вскрывать недостатки в работе и устранять их.

Наибольшая эффективность управления достигается при разумном сочетании всех трех групп методов управления. Перекос в любую сторону значительно снижает эффективность управления. Применение лишь административных методов приводит к возникновению скрытого недовольства начальством, так как не учитывается мнение работника. А напротив, не применение административных методов может привести к недопониманию, халатности в выполнении работ. Поэтому важно реализовывать всю совокупность методов управления.

Функции управления - относительно обособленные направления управленческой деятельности, которые позволяют осуществить оперативное воздействие на управляемый объект в целях достижения поставленной задачи.

Среди функций управления в хозяйстве выделяют основные функции: годовое планирование и краткосрочное прогнозирование; организация, координация, регулирование, контроль, общее руководство, оперативное управление.

Конкретные функции:

- управление технологической и технической подготовкой производства;

- управление планово-экономической деятельностью;

- управление бухгалтерским учётом, отчётностью, финансами;

- управление охраной труда и техникой безопасности;

- управление трудовыми ресурсами;

- управление снабжением и сбытом продукции.

Общее руководство сельскохозяйственным предприятием, бригадой обеспечивает выполнение всего комплекса управленческих работ в планировании, регулировании и контроле на всех стадиях производства. Эту функцию выполняют руководители предприятия и бригад.

Управление технологической и технической подготовкой осуществляет лично председатель и специалисты соответствующий структурных подразделений.

Планово-экономическая деятельность ведется планово-экономическим отделом, который возглавляет главный экономист. В его обязанности входит участие в годовом планировании и контроль выполнения работ.

Бухгалтерский учет ведет бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, в обязанности этого отдела входит первичный учет, синтетический учет и составление годовой отчетности.

Руководством и организацией всей агрономической работы и производственной деятельности в растениеводстве занимается главный агроном.

Главный зоотехник ранее руководил и организовывал всю зоотехническую работу и производственную деятельность в животноводческой отрасли, а также нес ответственность за ветеринарно-санитарное состояние животных, своевременно проведение профилактических и лечебных мероприятий. В настоящее время данный специалист уволен в связи с ликвидацией отрасли животноводства.

Главный инженер руководит и организует всю инженерную службу и производственную деятельность по механизации производства.

Все функции специалистов и руководителей закреплены соответствующими должностными инструкциями.

3. Пути повышения эффективности управления персоналом в СХА «40 лет октября»

3.1 Предложения по повышению эффективности работы системы управления персоналом предприятия

Реорганизация процесса управления персоналом в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач в деятельности предприятия. Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики для предприятия является вопросом особой важности. На основе проведенного анализа сложившейся на предприятии системы управления персоналом и выявленных недостатков, следует сформулировать задачи, которые необходимо решить в расчетно-проектной части.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, -- это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить.

В настоящий момент СХА «40 лет Октября» находится в процессе коренных преобразований. Основной отраслью хозяйства до недавних пор было животноводство, сейчас же руководство полностью от него отказалось, даже внедренное в 2010 г. пчеловодство не завоевало существенных позиций. Естественно, это решение в равной степени сказывается как на производственной и коммерческой деятельности артели, так и не коллективе ее сотрудников.

Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.

К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг -- «разморозка». Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.

Второй шаг -- «изменение». Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

Третий шаг -- «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

В данном случае мы можем отметить, что реальные изменения производственной структуры давно идут полным ходом, а аспекты, связанные с человеческим фактором, остались в тени. К методам проведения изменений в любой организации можно отнести следующие группы:

1. Методы, ориентированные на людей и культуру. Данные методы проведения изменений во многом рассчитаны на активное вовлечение и участие в них большинства работников. В случае успеха эти методы улучшают индивидуальные и групповые процессы в решении проблем и принятии решений, в коммуникации, в отношении к работе и т.п. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположения и поведение работников.

2. Методы, ориентированные на задачи и технологии. Рассматриваемые методы концентрируются на проведении изменений непосредственно в работе сотрудников и их групп. В этой связи основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, используемым для выполнения определенных заданий.

3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию. Программы изменений, охватывающие всю организацию, нередко связаны с изменениями в организационной структуре и стратегии и, соответственно, в культуре. Изменения в структуре предусматривают перестановки в должностях или ролях и переориентацию связей между ними, а также между рабочими группами и структурными подразделениями. Изменения в стратегии включают пересмотр миссии и целей организации, а также стратегии, позволяющей достичь этих целей.

Нам совершенно очевидно, что СХА «40 лет Октября» при проведении планируемых изменений ориентируется только на задачи технологии, однако без включенности персонала в эти процессы они не могут ни развиваться, ни вести предприятие к усилению его экономических и конкурентных позиций.

Поэтому на наш взгляд, предприятию следует немедленно провести диагностику персонала, ответив для себя на 3 вопроса:

1. Осознано ли сотрудниками и признано ли необходимым проведение изменений?

2. Достаточен ли человеческий потенциал хозяйства для проведения изменений и успешной работы после их завершения?

3. Насколько сильно сопротивление изменениям в настоящий момент и как оно будет меняться?

Аспекты указанной диагностики представим в виде схемы, показанной на рисунке 1.

Рис. 1. Схема диагностики происходящих изменений в СХА «40 лет Октября»

Естественно, схема, приведенная на рисунке 1, является примерной, неизменными в ней должны остаться только блоки, а наполнение может меняться, исходя из реальных взглядов руководства на проблему.

К сожалению, в ходе производственной практики мы не имели возможности составить список вопросов для проведения такой диагностики и задать их хотя бы части трудового коллектива, поэтому анализировать результаты не можем. Если диагностика выявит отрицательные моменты: недостаточность человеческого потенциала и высокий уровень сопротивления изменениям, придется принимать кардинальные меры по изменению параметров трудового коллектива, вплоть до реальных кадровых перестановок. Если же, как мы ожидаем, результаты окажутся допустимыми, то необходимо будет в процессе изменений осуществлять их грамотную информационную поддержку, а по их завершении - не пренебрегать стадией «заморозки», т.е. сохранения достигнутых результатов.

Как мы уже отмечали выше, механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому, обычно закрепляются введением новой системы стимулирования. На наш взгляд, такое закрепление не только происходящих изменений в хозяйстве, но и самой способности коллектива воспринимать новое должно стать одной из важнейших составных частей системы управления персоналом.

Разработка или совершенствование системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется, насколько достаточно разработана и действенна система.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Сужающиеся возможности использования традиционных ресурсов экономического роста выдвигают на первый план инновационные процессы, которые становятся неотъемлемой частью и важным звеном экономических преобразований. Особую актуальность приобретает проблема научного и эффективного управления инновационными процессами.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на поиск и реализацию инноваций в целях расширения ассортимента и повышения качества продукции, совершенствования технологии и организации производства.

Инновационная деятельность включает:

– выявление проблем предприятия;

– осуществление инновационного процесса;

– организацию инновационной деятельности.

Инновационную деятельность можно рассматривать по-разному. Инновационные фирмы разрабатывают, внедряют и распространяют продукцию и технологии, являющиеся новшествами макромасштаба, т.е. новинками для всей отрасли, региона, рынка или даже всего мира.

Но инновационная политика каждой конкретной фирмы может реализовываться через решения в области внедрения новинок, являющихся таковыми только для данной конкретной фирмы. При этом вне ее они могут новинками и не быть. Однако, рассматривая ассортимент продукции СХА «40 лет Октября», мы видим, что даже второго типа инновационной деятельности здесь практически не наблюдается.

Особое значение в последнее время приобрели инициаторы инноваций, работающие на предприятии и предлагающие новые идеи.

Стимулирование «внутренней» потребности в нововведениях на предприятии осуществляется посредством следующих действий:

– выбора наиболее требовательных клиентов, имеющих высокие запросы по уровню обслуживания и качества продукта;

– установки более высоких внутренних стандартов, чем внешние;

– использования услуг передовых поставщиков, имеющих конкурентные преимущества;

– заключения с собственным персоналом долгосрочных трудовых контрактов;

– формирования корпоративной культуры, предполагающей стремление к инновационной деятельности на каждом рабочем месте;

– использования бенчмаркинга и перенесения опыта и знаний преуспевающих конкурентов.

Как видим, для расширения инновационной деятельности предприятия важное значение имеет правильная работа с персоналом. Каждый человек на своем рабочем месте должен стремиться если не создавать нечто новое, что участвовать в его освоении.

Однако на практике в большинстве организаций имеет место достаточно активное сопротивление изменениям, без эффективного преодоления которого фирма никогда не станет инновационной.

В помощь при борьбе с сопротивлением изменениям и для стимулирования активного и добровольного участия в предлагаемых руководством предприятия инновационных мероприятиях мы предлагаем ввести в практику работы предприятия надбавку за участие в инновационной деятельности, как показано в таблице 18.

Таблица 18 Проектирование доплаты сотрудникам за участие в инновационных мероприятиях

Группа сотрудников	Доплата за месяц участия, % от оклада
	Участие в освоении инноваций	Разработка инноваций
Руководители	40	80
Специалисты	50	80
Служащие	25	50
Рабочие растениеводства	40	50
Подсобные и временные рабочие	25	-
Работники перерабатывающих производств и социальной сферы (если появятся в хозяйстве)	30	50

Руководитель определяет, какая именно деятельность будет относиться к одной из двух групп, указанных в таблице 18, и доводит эту информацию до сведения всех сотрудников. Также он доводит до их сведения, какие именно группы работников требуются для участия. Это обеспечивает должный уровень открытости и добровольности участия.

Помимо этого руководитель вместе с инициатором инновации (коллегиально) оценивает уровень успешности участия в освоении или разработки инноваций в процентах (но не менее 20 %, т.к. даже сама попытка освоения нового требует от работника дополнительных трудовых и психических усилий, а потому достойна вознаграждения). Для вычисления конкретного размера премий проценты, установленные таблицей 29, для каждого месяца будут умножены на указанный уровень успеха.

Вышеуказанная надбавка будет способствовать значительному сокращению сопротивления персонала изменениям в случаях, если руководство или специалисты предприятия будут предлагать освоение любых инновационных мероприятий.

Помимо этого немаловажным аспектом влияния на трудовое поведение, в том числе не реагирование на запланированные изменения, должно стать моральное стимулирование. Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

? предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

? устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

? обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

? усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

? быть простым, доходчивым и понятным для работников;

? учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

? недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать организационную культуру предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Причем это осуществимо почти беззатратными методами:

1. Личный пример руководителей.

2. Подбор сотрудников в малые коллективы по принципам психологической совместимости и желательности (например, в бригады).

3. Информирование коллектива о происходящем на предприятии.

4. Проведение низкобюджетных корпоративных мероприятий с предоставлением работникам возможности участия в них.

Таким образом, мы предлагаем следующие меры по совершенствованию системы управления персоналом исследуемого предприятия:

1. Формирование комплексной и обоснованной политики управления изменениями.

2. Проведение диагностики восприятия коллективом проводимых изменений и возможностей коллектива по поддержке этих изменений.

3. Закрепление проведенных изменений путем совершенствования материального стимулирования труда на предприятии.

4. Повышение внимания к нематериальному стимулированию поведения сотрудников, предпочтительного для организации.

3.2 Экономическая эффективность совершенствования системы управления персоналом предприятия

Совершенствование системы управления персоналом, организации его труда создают необходимые условия для роста производительности труда, повышения качества продукции.

Для получения высоких и устойчивых урожаев необходима ежегодная обеспеченность хозяйства высококачественными семенами перспективных сортов. Агрономической службе в условиях недостаточной влагообеспеченности необходимо кроме агротехнических мероприятий, способствующих росту урожайности, искать и другие возможности.

Однако и факторы, влияющие на качество труда работников, также не могут не повлиять на такой показатель, связанный с количеством производимой продукции, как урожайность.

На основании данных рекомендаций, проведённого анализа, выявленных тенденций в большей степени необходимо ориентироваться на средние показатели, так как максимальный результат в современных условиях лишь показывает возможности потенциального характера. Для получения высоких и устойчивых урожаев необходима ежегодная обеспеченность хозяйства высококачественными семенами перспективных сортов. Агрономической службе в условиях недостаточной влагообеспеченности необходимо кроме агротехнических мероприятий, способствующих росту урожайности, искать и другие возможности.

Мы предлагаем следующие показатели проектной урожайности в таблице 19. Для их расчета мы не использовали средние показатели за исследуемый период, которые были очень низкими за последние годы. Вместо этого мы сочли возможным использовать средне-пессимистические показатели урожайности культур для нашего региона, что допустимо, т.к. хозяйство полностью поменяло свою отраслевую специализацию и можно ожидать, что, когда растениеводство станет приоритетной и единственной отраслью, его развитие пойдет успешнее. Приближение значений к пессимистическим связано с тем, что наш проект рассчитан на ближайший год, когда новая специализация еще не устоялась, методы достижения высоких результатов не отлажены до когда, а специалисты не приобрели еще должного опыта.

Таблица 19 Урожайность культур в СХА «40 лет Октября» на перспективу, ц/га

Наименование культур	2010	2011	2012	В среднем	Проект
Озимые (пшеница)	5,4	13,1	15,9	11,5	23,0
Яровые (ячмень)	11,4	10,8	13,4	11,9	21,0
Зернобобовые (горох)	10,4	9,0	-	9,7	15,0
Кукуруза на зерно	-	48,1	20	34,1	47,0
Сахарная свекла	40,8	-	-	40,8	350,0
Подсолнечник	5,4	33,3	27,9	22,2	25,5

Проектные показатели, рассчитанные в таблице 19, представляются нам вполне достижимыми. Для двух культур - подсолнечник и кукуруза на зерно - за основу проекта взята реальная средняя урожайность с учетом ее роста примерно на 15 %. Мы для проекта взяли пессимистичный прогноз урожайности, однако в будущем он может повышаться и далее.

Теперь перейдем к проектированию площадей посевов культур, возделываемых в хозяйстве на протяжении последних нескольких лет.

В последние годы в СХА «40 лет Октября» специализировалась на животноводстве и выделяла значительные площади под посевы кормовых. Мы уже отмечали, что в перспективе потребуется коренной пересмотр структуры посевов. Структура посевов на перспективу показана в таблице 20.

Таблица 20 Размер и структура посевных площадей СХА «40 лет Октября» на перспективу

Культуры	Фактическая структура	Проект
	2010	2011	2012
	га	%	га	%	га	%	га	%
Зерновые и зернобобовые	1178	32,1	1500	46,7	900	29,2	1697	55,0
в т. ч.: озимые (пшеница)	578	15,8	700	21,8	700	22,7	771	25,0
яровые (ячмень)	500	13,6	500	15,6	200	6,5	463	15,0
зернобобовые	100	2,7	100	3,1	-	-	247	8,0
кукуруза на зерно	-	-	200	6,2	150	4,9	216	7,0
Технические, всего	640	17,4	100	3,1	149	4,8	616	20,0
Сахарная свекла	280	7,6	-	-	-	-	308	10,0
Подсолнечник	360	9,8	100	3,1	149	4,8	308	10,0
Кормовые, всего	1380	37,6	1350	39,0	1335	43,3	308	10,0
Однолетние травы на зеленый корм	280	7,6	550	17,1	585	19,0	308	10,0
Многолетние травы на сено	300	8,2	300	9,4	300	9,7	-	-
Кукуруза на зеленый корм	800	21,8	400	12,5	450	14,6	-	-
Всего посевов	3198	87,2	2850	88,8	2534	82,2	2621	85,0
Пар	470	12,8	358	11,2	550	17,8	463	15,0
Всего пашни	3668	100	3208	100	3084	100	3084	100

Такая структура (табл. 20) будет способствовать более эффективному использованию всех ресурсов данного предприятия и одновременно улучшению номенклатуры товарной продукции.

Структура посевных площадей любого хозяйства должна, с одной стороны, отвечать агротехническим требованиям, т.е. либо поддерживать избранный научно обоснованный севооборот, либо хотя бы позволять обеспечивать посевы по лучшим предшественникам, для чего необходимо соответствующее соотношение площадей посевов.

Результатом достижения ожидаемой урожайности и запланированной структуры посевных площадей станут объемы производства растениеводческой продукции, рассчитанные в таблице 21.

Как видно из таблицы 21, проектные показатели производства продукции растениеводства остаются невысокими из-за влияния неурожайного 2010 г. Однако эти показатели все же значительно выше тех, что имели место в прошлые годы.

Таблица 21 План производства растениеводческой продукции в СХА «40 лет Октября» на перспективу

Наименование культур	2010	2011	2012	Проект
Озимые (пшеница)	3100	9197	11100	17733
Яровые (ячмень)	5689	5421	2673	9723
Зернобобовые (горох)	1041	897	-	3705
Кукуруза на зерно	-	9620	3000	10152
Сахарная свекла	11414	-	-	107800
Подсолнечник	1957	3328	4154	7854

Для прогнозирования объемов реализации произведенной продукции растениеводства следует учесть уровень товарности, который по зерновым культурам за последние три года колебался на уровне 75 - 80 %, тогда как по техническим культурам практически составлял 100 %. Однако учитывая отказ хозяйства от отрасли животноводства в целом, начиная с 2013 г. следует ожидать, что товарность растениеводства по всем культурам будет близка в 100 %, что мы и учтем в проекте.

Мы в проекте не оспариваем решение руководства хозяйства о прекращении производства продукции животноводства. Поэтому на перспективу не будем рассматривать показатели работы этой отрасли.

В проектном периоде ожидается рост цены реализации практически на все виды продукции. Мы взяли за основу цены 2012-13 гг., указанные на различных региональных сайтах статистики АПК и предприятий-покупателей сельскохозяйственной продукции и обобщили информацию в виде таблицы 22.

Для заполнения проектной графы таблицы 22 были выбраны средние цены спроса, т.е. не лучшие из найденных, но и не худшие, что, на наш взгляд, делает проект более реалистичным, т.к. нет никаких гарантий, что, несмотря на все усилия руководства по сбыту продукции, предприятие сможет воспользоваться самыми выгодными предложениями из представленных на региональном рынке.

Таблица 22 Определение проектной цены на основные виды товарной продукции в СХА «40 лет Октября»

Виды продукции	Средняя фактическая цена, руб./ц	Проект
	2010	2011	2012
Озимая пшеница	546,7	400,3	520,0	550,0
Ячмень	571,3	400,4	380,8	450,0
Горох	-	-	-	700,0
Кукуруза	-	299,1	288,8	450,0
Сахарная свекла	259,0	-	-	200,0
Подсолнечник	1800,2	998,8	1570,1	1500,0

Как видим, проектные цены превышают средние значения за три предшествовавших года. Однако в растениеводстве по некоторым культурам ожидаются более низкие цены, чем наблюдались в 2010 г., когда из-за низкого урожая спрос заметно превышал предложение большинства культур.

Теперь рассмотрим проект себестоимости производства 1 ц товарных видов продукции в СХА «40 лет Октября» (табл. 23). Проектируемые цены необходимо сопоставлять с прогнозом себестоимости производства продукции.

Таблица 23 Определение проектной себестоимости товарной продукции в СХА «40 лет Октября», руб./ц

Виды продукции	Себестоимость 1 ц	Проект
	2010	2011	2012
Озимая пшеница	674,6	390,0	772,9	390,0
Ячмень	369,0	450,2	836,0	450,0
Горох	-	512,4	-	510,0
Кукуруза	-	415,2	834,3	415,0
Сахарная свекла	121,8	-	-	120,0
Подсолнечник	674,0	605,1	1446,6	600,0

В силу того, что данный дипломный проект по своему объему и исследуемой теме не ставит целью составление технологических карт для производства указанных в таблице 23 видов продукции, мы сочли возможным в проектном периоде вернуться к достаточно удовлетворительным показателям себестоимости 2011 г.

Такие показатели цены и себестоимости производства сельскохозяйственной продукции в хозяйстве позволяют перейти к результирующим показателям проекта, представленным в виде сводной таблицы 24. Уровень товарности примем за 100 %, так как мы уже отмечали, что внутренний потребитель растениеводческой продукции в хозяйстве - животноводство - было ликвидировано.

Таблица 24 Реализация сельскохозяйственной продукции в СХА «40 лет Октября» на перспективу

Культуры	Кол-во, ц	Полная себ-ть, тыс.руб.	Выручка, тыс.руб.	Прибыль (убыток), тыс.руб.	Рентабельность, %
Озимая пшеница	17733	6915,9	9753,2	2837,3	41,0
Ячмень	9723	4375,4	4375,4	0,0	0,0
Горох	3705	1889,6	2593,5	704,0	37,3
Кукуруза	10152	4213,1	4568,4	355,3	8,4
Сахарная свекла	107800	12936,0	21560,0	8624,0	66,7
Подсолнечник	7854	4712,4	11781,0	7068,6	150,0
Всего	Х	35042,3	54631,4	19589,2	55,9

Согласно данным таблицы 24 ожидаемый уровень рентабельности растениеводства на предприятии составляет 55,9 %, т.е. выше, чем показатель 2011 г. (27,3 %). Сравнивать же результат с показателем 2010 г. (свыше 93 %) невозможно, т.к. экономические условия этого неблагоприятного года повторить сложно. Растениеводство с 2013 г. является единственной основной отраслью в СХА «40 лет Октября», следовательно, показатели ее деятельности напрямую определяют общие экономические результаты работы данной артели. Эти показатели подтверждают эффективность предлагаемых мер по совершенствованию управления персоналом, хотя нельзя не признать, что указанный эффект может быть достигнут только при применении всего комплекса мер по повышению эффективности работы предприятия.