Розробка системи менеджменту в товаристві з додатковою відповідальністю "Комфорт"

Начальник цеху склеювання та лакування

1

4440

За виконання обов'язків тимчасово відсутніх працівників

890

(20%)

За зростання продуктивності праці

890

(20%)

6220

Начальник цеху пиляння деревини

1

4440

За роботу в понад-нормовий час

1110

(25%)

За зменшення відходів на одиницю товару

890

(20%)

6430

Завідуючий складом

1

4440

За порядок на складі

890

(20%)

За народження дитини

890

(20%)

6220

Працівники цеху лицьової обробки

5

4000

За роботу в понад-нормовий час

800

(20%)

За зменшення відходів на одиницю продукції

800

(20%)

5600

Працівники цеху склеювання та лакування

5

4000

За суміщення професій

800

(20%)

За збільшення здавання товарів з першого подання

800

(20%)

5600

Працівники цеху пиляння

5

4000

За роботу в шкідливих умовах праці

1000

(25%)

За економію ресурсів

600

(15%)

5600

Працівники складу

2

2930

За роботу в понад-

нормовий час

730

(25%)

За зростання продуктивності праці

590

(20%)

4250

Працівники сушильного цеху

2

2930

За роботу у вихідні та святкові дні

590

(20%)

За освоєння нової техніки

440

(15%)

3960

Місячний ФОП, грн.

259 700 грн.

Середня заробітна плата, грн.

5 780 грн.

Види контролю та ресурсів

Характеристика процесу контролю

Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації

Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Проводиться аналіз ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації, рис особистого характеру, які задовольняють товариства та необхідні для певного виду робіт, висуваються вимоги до працівників, які стосуються професійної освіти, досвіду роботи, навичок.

Забезпечується набір висококваліфікованого персоналу, який сприятиме виконанню поставлених завдань та цілей, досягненню місії товариства.

Директор та керівники структурних підрозділів, у підпорядкуванні яких працюватимуть кандидатури на вакантні місця.

Інформаційні

Уся інформація (зовнішня та внутрішня), яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів перевіряється на достовірність та об'єктивність. Для цього формується система збору, оброблення та перевірки інформації.

Відбувається формування інформаційного забезпечення діяльності товариства, що дає можливість реагувати на позитивні та негативні зміни у середовищі функціонування та приймати ефективні управлінські рішення.

Директор, головний бухгалтер, відділ маркетингу, відділ виробництва

Фінансові

Усі фінансові надходження та видатки товариства перевіряються на відповідність документації, терміни надходження та виплат.

Забезпечує відповідне формування та використання фінансових ресурсів товариства.

Директор, головний бухгалтер, фінансовий відділ.

Матеріальні

Перевіряється якість та кількість отриманої сировини, відповідно до документації (укладених договорів, критеріїв, які зазначені у договорах).

Забезпечує формування сировинної бази для здійснення відповідних видів діяль-ності підрозділами товариства за критеріями якості та кількості.

Сушильний цех, фінансово-економічний відділ, склад.

Поточний контроль

Трудові

Реалізуються у процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, обговорення проблем, які виникають в процесі роботи, періодичної атестації працівників.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни, запобігання неякісного виконання роботи, прогулів, уникнення помилок та браку.

Усі керівники товариства, під наглядом яких працюють дані працівники.

Інформаційні

Відбувається перевірка системи обробки інформації, її класифікації, групування, виділення першочергової та другорядної, термінової та нетермінової інформації, її розподілу в межах товариства.

Відбувається формування якісної системи передачі інформації в межах товариства, раціоналізація структури комунікаційних процесів.

Усі працівники товариства.

Фінансові

Передбачається перевірка поточної роботи фінансових структур товариства, викорис-тання фінансових надходжень, формуван-ня видатків, відповідності фінансової документації та фінансових операцій товариства нормам чинного законодавства.

Забезпечується цільовий розподіл та перерозподіл фінансових наявних ресурсів товариства, їх правильний облік, запобігання зловживанням та крадіжкам фінансових ресурсів.

Директор, головний бухгалтер, фінансово-економічний відділ

Матеріальні

Перевірка ефективності використання наявних ресурсів у процесі діяльності відповідних підрозділів товариства. Контролюються норми використання ресурсів, виявляються відхилення і установлюються їх причини.

Забезпечується цільове використання обмежених ресурсів, запобігання крадіжок, уникнення необґрунтованого використання певних запасів ресурсів.

Виробничий відділ, бухгалтерія.

Завершальний контроль

Трудові

Відбувається перевірка відповідності кваліфікації працівників посаді, їх продуктивність, здатність до постійного удосконалення професійних навичок.

Результати такого контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до відповідних працівників.

Усі керівники товариства.

Інформаційні

Перевіряється повнота, достовірність та об'єктивність інформації, що відображає виконання поставлених завдань.

Створюються умови для забезпечення усіх працівників підприємства достовірною, повною необхідною інформацією.

Керуюча та керована системи товариства.

Фінансові

Відбувається перевірка фактичних фінансових результатів, які порівнюються із запланованими результатами.

Формує базову інформацію щодо прийнят-тя подальших управлінських рішень, які стосуються формування, розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів.

Директор, головний бухгалтер, працівники фінансово-економічного відділу.

Матеріальні

Перевіряються обсяги використання необхідної сировини та стан використання устаткування, залишки на складах.

Формує інформаційну базу щодо існування запасів ресурсів та потреби у їх поповненні.

Склад, сушильний цех, працівники цехів.

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Частина працівників не справлялась зі своїми обов'язками.

Звільнення деяких працівників і заміна їх новими більш відповідальними і кваліфікованими кадрами

Прийом на роботу кваліфікованих, відповідальних працівників

Інформаційні

Виявлено, що працівники у роботі керуються нормативно-правовими актами, що втратили чинність.

Директор приймає рішення про підключення до всеукраїнської мереженої бази даних «Ліга - Закон», у якій щоденно відображаються зміни у правовій базі.

Створює умови для запобігання втрат пов'язаних зі змінами у правовій базі, що регулює діяльність товариства.

Фінансові

Зафіксовано неповну оплату підприємством спожитої електроенергії у зв'язку з підвищенням тарифів.

ПАТ «Львівобленерго» інформує головного бухгалтера про відключення в разі несплати у встановлений термін повної суми за використані енергетичні ресурси.

Забезпечує уникнення повторних ситуацій, можлива зупинка виробництва.

Матеріальні

Виявлено, що серед матеріалів, необхідних для виробництва меблів є продукція невідповідної якості.

Начальник виробничого відділу приймає рішення про пошук нового постачальника, а також з'ясовує чи працівники товариства проводять належний контроль якості вхідних ресурсів.

Забезпечує постачання якісних матеріалів, здійснює вплив на підлеглих.

Поточний контроль

Трудові

Через стан алкогольного сп'яніння працівник порушив правила експлуатації обладнання.

Заступником з виробництва виголошено догану працівникові. Проводиться повторна атестація всіх працівників товариства.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни серед працівників, дотримання усіх вимог, що ставляться перед ними при здійсненні їхніх обов'язків.

Інформаційні

Виявлено, що один з механіків невчасно повідомив про несправне обладнання, що призвело до травм.

Начальником технологічного відділу проведено профілактичні заходи з особовим складом та наголошено на дотримані трудової дисципліни.

Запобігає зниженню трудо-вої дисципліни та забезпе-чує якісне виконання посадових обов'язків в межах повноважень та відповідальності.

Фінансові

Працівник бухгалтерії допустив помилку в розрахунках заробітної плати працівників при передачі в Казначейство.

Головний бухгалтер (або начальник фінансового відділу) отримав догану за неналежний контроль з його боку, та позбавлено премії даного працівника бухгалтерії.

Забезпечує підтримання трудової дисципліни, формування відповідаль-ного та уважного ставле-ння до роботи та запобігає допущенню помилок серед працівників.

Матеріальні

Зафіксовано факт недостачі матеріалів на складі.

Проведення службового розслідування та звільнення винних працівників.

Забезпечує дотримання трудової дисципліни.

Завершальний контроль

Трудові

Після реструктуризації виробництво виконує плани пізніше строку.

Працівники виробничих підрозділів проходять інструктаж та дводенні курси з використання нової технології виробництва

Забезпечуємо запобігання неякісному виконанню функціональних обов'язків.

Інформаційні

Виявлено, що через відсутність повної та достовірної інформації працівники відділу маркетингу допустили помилку у звіті.

Директор приймає рішення разом з головним бухгалтером товариства про збільшення витрат на отримання інформації та проведення маркетингових досліджень.

Забезпечує запобіганню допущення помилок, використання тільки надійної інформації.

Фінансові

Виявлено, що фактична собівартість товарів виявилась значно вище планової.

Всі управлінські служби розробляють план заходів щодо зниження собівартості продукції.

Сприяє зростанню прибутковості роботи і конкурентоспроможності товарів.

Матеріальні

У результаті планового огляду складу виявлено нестачу сировини.

Проведення службового розслідування та звільнення винних працівників.

Забезпечує запобігання крадіжок, підвищує рівень відповідальності та дисципліни.

Групи методів

Види методів

Приклади використання конкретних методів в організації

Характеристика взаємозвязку функцій і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації

Економічні методи

1. Плани

Розробка плану маркетингу для кожного виду послуг з розбивкою на квартали і місяці

Повязаний з функцією менеджменту планування.

Разом з економічними стимулами дає можливість впливати на відповідні групи працівників.

2. Економічні стимули

Базується на використанні тарифних ставок

Повязані з функцією мотивації та планування.

У поєднанні з планами та адміністративними і соціально-психологічними методами сприяють досягненню намічених цілей.

3. Бюджет

Розроблюється бюджет для проведення рекламної компанії

Розробка бюджету має тісний звязок з плануванням та контролем.

Поєднання з іншими методами дає можливість впливати на зменшення витрат повязаних з транспортуванням, сприяти режиму економії, покращувати фінансовий стан.

Адміністративні методи

1.Організаційні дії

Наказ директора про сертифікацію продукції згідно вимогам МОЗ України

Тісний звязок з організацією взаємодії, плануванням, контролем, мотивацією.

У поєднанні з іншими адміністративними та економічними методами сприяють виконанню поставлених завдань.

2. Розпорядчі дії

Наказ начальника лицьової обробки про набір кваліфікованих робітників

Поєднуються з функціями планування, організації взаємодії, а також контролю та стимулювання.

У поєднанні з економічними методами є способом короткострокового впливу на працівників, сприяють усуненню недоліків, відхилень у ході господарської діяльності.

3.Дисциплінарні дії

Заступник директора з виробництва висуває догану працівнику за пошкодження обладнання

Поєднуються з функціями організації взаємодії, контролю та мотивації.

У взаємодії з економічними методами дозволяє усувати відхилення та запобігати їх виникненню у майбутньому.

Соціально-психологічні

1. Соціальні плани

Сформований план покращання умов праці працівників передбачає установлення систем кондиціювання та зон відпочинку працівників..

Формується у результаті функції менеджменту “ Управління виробничо - господарською діяльністю” на етапі планування.

Цей план буде реалізований тільки тоді коли його затвердить директор наказом. Витрати на реалізацію плану фіксуються у бюджеті організації.

2. Моральні стимули

Винесення подяки та нагородження почесними грамотами працівників товариства, які сумлінно та старанно працюють в організації..

Формується у результаті функції менеджменту “ Управління виробничо - господарською діяльністю” на етапі мотивування.

Почесні грамоти набувають сили впливу після затвердженого наказу директора на нагородження працівників.

3. Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі

Формування колективів проводиться за такими вимогами, як стаж, вік, освіта, психологічна сумісність.

Повязані з організацією взаємодії та мотивацією.

У поєднанні з розпорядчими діями, соціальними планами, економічними і моральними стимулами сприяє створенню міцного колективу працівників, спрямованого на досягнення визначених короткострокових та стратегічних цілей.

Технологічні методи менеджменту

Технологічні документи

Зміст інструкцій щодо щоденного огляду техніки перед початком роботи.

Формується у результаті функції менеджменту “ Управління технічною підготовкою підприємства”, на етапі планування.

В інструкції враховуються норми часу на огляд обладнання, правила безпечного користування, відповідальність працівників за результати технічного огляду.

Конструкторські документи

Працівники ремонтної бригади при здійсненні ремонтних робіт використовують конструкторські схеми влаштування техніки.

Формується у результаті функції менеджменту “ Управління технічною підготовкою підприємства”, на етапі планування.

Пов'язані з інструкціями щодо обслуговування устаткування.

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в товаристві

1

2

Види управлінських рішень:

1. За сферою охоплення:

- загальні рішення;

Директор товариства затверджує план виробництва меблів для державних органів управління.

- часткові рішення.

Начальник фінансового відділу видає рішення по відділу щодо підготовки планів підрозділу на наступне півріччя.

2. За тривалістю дії:

- перспективні рішення;

Рішення служби маркетингу про збільшення обсягів продаж у 2017 році на 20%.

- поточні рішення;

Начальник технологічного відділу дає вказівку щодо здійснення планового ремонтного обслуговування устаткування відповідно до затвердженого графіку ремонтних та обслуговуючих робіт.

- оперативні рішення.

Фінансово-економічний відділ видає розпорядження про заміну банківських карток працівників на нові у зв'язку зі зміною банківської установи.

3. За рівнем прийняття:

- рішення на вищому рівні управління;

Директор товариства приймає рішення про збільшення кількості працівників.

- рішення на середньому рівні управління;

Начальник відділу маркетингу приймає рішення щодо проведення наради з особовим складом підрозділу.

- рішення на нижчому рівні управління

Працівники ремонтної бригади приймають рішення повідомити заступнику з виробництва про неодноразове порушення трудової дисципліни одним з працівників (відсутність на робочому місці більше 3-х годин).

4. За характером вирішуваних завдань:

- організаційні запрограмовані рішення;

Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.

- організаційні незапрограмовані рішення;

Начальник відділу пиляння деревини видає розпорядження щодо покращення якості продукції у зв'язку з оновленням технології.

- компромісні рішення.

Працівники сушильного цеху вимагали відпустити їх з роботи 6 січня у зв'язку з наближенням Різдвяних свят, на що заступник з виробництва скоротив робочий день до 12 години.

5. За способом обґрунтування:

- інтуїтивні рішення;

Заступник директора з маркетингу шукає нові сфери для інвестування.

- рішення, які базуються на судженнях;

Заступник з маркетингу видає розпорядження про проведення спортивних змагань між працівниками, оскільки це покращить взаємозв'язки між ними.

- раціональні рішення.

Директор приймає рішення про звільнення працівника ремонтної бригади, оскільки він приносить втрати підприємству .

6. За способом прийняття:

- одноособові рішення;

Начальник відділу маркетингу пропонує преміювати з його відділу працівника, чиї досягнення в праці покращили загальний результат діяльності товариства.

- колегіальні рішення;

Рішення про створення нового виду продукції, яке пропонує виробничий відділ, котре затверджує заступник з виробництва.

- колективні рішення.

Директор приймає рішення разом з начальниками структурних підрозділів про проведення святкування з нагоди заснування підприємства.

7. За характером:

- економічні рішення;

Начальник фінансово економічного відділу приймає рішення про отримання кредиту для фінансування випуску додаткового обсягу продукції.

- технологічні рішення;

Завідувач складом приймає рішення про проведення інвентаризації.

- соціально - психологічні рішення;

Прийняття директором рішення часткової оплати відпочинку у таборі відпочинку дітей працівників, які мають 3 і більше неповнолітні дитини, дітей працівників, які мають інвалідність та дітей працівників, які їх виховують самостійно, тобто розлучені.

- адміністративні рішення.

Головний бухгалтер розробляє проект наказу про притягнення працівників товариства до дисциплінарної відповідальності.

Умови прийняття управлінських рішень:

1. Право прийняття.

Директор має право прийняття будь - яких рішень, а його заступники, начальники відділів можуть приймати лише часткові рішення, пов'язані з конкретними підрозділами та відділами.

2. Повноваження.

Головний бухгалтер не може приймати рішення, які входять у повноваження начальника відділу реклами.

3. Обов'язковість.

Начальник технологічного відділу прийняв рішення про оновлення обладнання внаслідок його застарілості та небезпечності в експлуатації.

4. Компетентність.

Працівники повинні бути компетентними у питаннях товариства та здійснювати підприємницьку діяльність відповідно до вимог чинного законодавства.

5. Відповідальність.

Заступник директора з питань виробництва відповідає за якісно виготовлений кінцевий товар.

Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:

1. Особисті якості менеджера.

Менеджер, який повинен правильно оцінювати свої сили і можливості, щоб потім не довелося розплачуватися за свої помилки.

2. Поведінка менеджера.

Некерована і згубна поведінка менеджера може перетворити відмінну роботу в жалюгідну.

3. Середовище прийняття рішень.

Директор перебуває в стані визначеності, він приймає рішення, заздалегідь знає конкретний результат для кожної альтернативи.

4. Інформаційні обмеження.

Відділ маркетингу у зв'язку з фінансовими обмеженнями не в змозі зібрати усю необхідну інформацію про ситуацію на міжнародному ринку, у зв'язку з чим важко прийняти рішення щодо вибору надійного іноземного постачальника.

5. Взаємозалежність рішень.

Рішення про оновлення обладнання вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів.

6. Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь-якого рішення представники керуючої системи, крім переваг, повинні враховувати і недоліки та негативні наслідки та формувати умови для їх запобігання.

7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Потрібно використовувати сучасні системи управління, з застосуванням новітніх технічних засобів, для того щоб управлінські рішення були більш ефективними.

8. Наявність ефективних комунікацій.

Ефективні комунікації сприяють підвищенню показників діяльності організації та рівня задоволеності працівників працею, формування почуття причетності в роботі організації.

9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям товариства і не ведуться роботи щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то цей процес прийняття управлінських рішень може перетворитись у неефективний, такий, що не принесе бажаного результату.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

1. Науковий метод.

У процесі прийняття рішення щодо зміни стиля керівництва у виробничому підрозділі методу буде збиратись інформація від заступника з питань виробництва, а також від працівників цього відділу, на другому - буде здійснюватися її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза щодо зміни стиля керівництва. На четвертому етапі - перевірка гіпотези, а п'ятому етапі буде замінено ліберальний стиль керівництва на демократичний.

2. Системна орієнтація.

В процесі моєї діяльності виявилось, що на підприємстві існує недостатній контроль якості вхідних ресурсів. На основі вивчення цього процесу я обрав найбільш ефективний варіант прийняття рішення - підвищити рівень кваліфікації персоналу до вимог, які забезпечать якісне виконання роботи.

3. Використання моделей.

Лінійне програмування забезпечить створення соціального планування, а використання методу прогнозування дозволить сформувати ефективність створення соціального планування у товаристві.

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ(ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)

1.1. Нечіткий горизонтальний поділ праці.

1.2. Ця проблема може призвести до невиконання працівниками роботи, неякісної кінцевої продукції, відсутності орієнтирів, що призведе до збитковості функціонування.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, повною та достовірною.

2 етап: ЗБІР ТА ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається відділ з питань виробництва.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації, виявлено, що дана проблема призводить до відсутності взаємозв'язків між підрозділами, відсутності взаємодопомоги, неякісного виконання завдань та неналежного контролю.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим протягом двох тижнів, реальним щодо виконання.

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

- перерозподілити повноваження та реструктурувати виробничі завдання для підрозділів;

- ввести відповідальні завдання для різних підрозділів.

3.2. Оцінювання альтернатив:

- перша альтернатива є більш прийнятою та ефективною, оскільки кожний підрозділ отримає чіткі завдання;

- друга альтернатива меншою мірою підійде під дану проблеми, адже спільні завдання для різних підрозділів не забезпечать належної ефективності у роботі.

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

.1. Оскільки поділ праці є важливою складовою виробничого підприємства, потрібно перерозподілити повноваження задля ефективності роботи працівників.

4.2. Директор приймає рішення залучити до цього процесу усі структурні підрозділи, наділивши їх правом внесення змін та пропозицій та контролю в межах компетенції.

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Начальники структурних підрозділів товариства контролюють виконання даного управлінського рішення.

6.2. Кожен з начальників доповідає директору товариства про ефективність роботи кожного підрозділу.

5 етап: ПРИЙНЯТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ( УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)

5.1. Проект обговорюється директором, заступником з питань виробництва, заступником з маркетингу.

5.2. Після обговорення усіх переваг та недоліків цього рішення директор схвалює його, затвердивши проект наказу з окремими змінами та доповненнями.

5.3. Директор видає наказ про перерозподіл повноважень між підрозділами товариства з прописаною відповідальністю кожного підрозділу за його виконання.

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ(ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)

1.1. Недостатній контроль якості вхідних ресурсів.

1.2. Ця проблема призводить до відсутності належного контролю працівників щодо виконання певних завдань, що спричиняє виробництво неякісного товару.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, повною, достовірною.

2 етап: ЗБІР ТА ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається заступник директора з питань виробництва та начальники цехів.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог щодо інформації проводиться оцінювання зібраних даних, виявлено, що дана проблема призводить до несвоєчасного виконання завдань працівниками, а також до виробництва неконкурентоспроможних меблів.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим на протязі 3 днів, реальним щодо виконання.

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

- замінити або звільнити працівників, котрі проводять контроль якості вхідних ресурсів;

- змінити технічне забезпечення для проведення контрою якості вхідних ресурсів;

- підвищити кваліфікацію працівників, які проводять контроль.

3.2. Оцінювання альтернатив:

- ця альтернатива передбачає дії, які можуть негативно вплинути на діяльність підприємства, адже зупинка поставлення ресурсів в підрозділи зупинить діяльність підприємства на певний період часу;

- ця альтернатива передбачає зміну технічних засобів контролю ресурсів;

- альтернатива передбачає навчання працівників, розширення їхніх знань, вмінь, навичок, ця альтернатива не розглядає зупинку діяльності підприємства.

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

4.1. Оптимальною альтернативою є третій варіант, оскільки працівники мають можливість підвищити свою кваліфікацію, оцінити свої помилки і зробити з цього певні висновки.

4.2. Директор надає право заступнику з питань виробництва здійснити підвищення кваліфікації працівників, які контролюють вхідні ресурси.

5 етап: ПРИЙНЯТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ( УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)

5.1.Рішення обговорюється директором товариства та заступником з виробництва.

5.2. Після обговорення усіх переваг та недоліків цього рішення директор схвалює, затвердивши проект наказу з окремими змінами та доповненнями.

5.3. Директор видає наказ про підвищення кваліфікації працівників, відповідальних за якість вхідних ресурсів.

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Заступник директора виробництва контролює процес підвищення кваліфікації працівників відповідальних за якість вхідних ресурсів.

6.2. Заступник директора з виробництва доповідає директору про результати ефективності даного управлінського рішення.

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ(ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)

1.1. Зміна стилю керівництва у виробничому підрозділі.

1.2. Ця проблема призводить до зміни засобів впливу керівника на підлеглих, взаємовідносин між ними, обсягом його посадових повноважень.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, повною, достовірною, економічною.

2 етап: ЗБІР ТА ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається виробничий відділ товариства.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться дослідження стилів керівництва, вибір найоптимальнішого з них.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим протягом місяця, реальним щодо виконання.

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

- змінити стиль керівництва з ліберального на демократичний;

- покращити існуючий стиль шляхом прийняття відповідних рішень;

- використати самоврядування та самоконтроль.

3.2. Оцінювання альтернатив:

- реалізація першої альтернативи є більш оптимальною, вона сприятиме до кращого взаєморозуміння керівника з підлеглими;

- реалізація другої альтернативи не дозволить швидко реалізовувати себе і свої можливості;

- ця альтернатива передбачає самостійні рішення працівника, що може призвести до непорозуміння в колективі, а також до відхилення від виробничих завдань.

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

4.1. Оптимальною альтернативою є перша альтернатива.

4.2. Зміна стилю керівництва у виробничому підрозділі покращить особисті якості працівників, дозволить збільшити продуктивність праці.

5 етап: ПРИЙНЯТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ( УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)

5.1.Директор приймає рішення щодо зміни стилю керівництва у виробничому підрозділі.

5.2. Після обговорення усіх переваг та недоліків цього рішення директорат схвалює рішення, врахувавши зміни та доповнення.

5.3. Директор видає розпорядження про реалізацію даного рішення.

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Начальники цехів виконують дане розпорядження директора.

6.2. Заступник директора з виробництва контролює виконання даного рішення та оцінює його ефективність.

6.3. Заступник директора з виробництва доповідає директору про результати, їх вплив на збільшення обсягів виробництва та покращення якості товарів.

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ(ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)

1.1. Відсутність соціального планування у товаристві.

1.2. Ця проблема призводить до несприятливих умов праці, відсутність відпочинку, медичного обслуговування, охорони праці.

1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об'єктивною, повною, достовірною, економічною.

2 етап: ЗБІР ТА ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займатимуться начальники відділів.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації начальники відділів оцінюють ситуацію на товаристві, також виявлено, що відсутність соціального планування у товаристві негативно позначається на трудовій активності працівників тощо.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим, прийнятим протягом місяця, реальним щодо виконання.

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

- створення в фінансово-економічному відділі посади, яка буде займатись створенням та реалізацією соціального плану;

- створення тимчасового комітету, працівники якого сформують та реалізують соціальний план;

- одному з працівників фінансово-економічного відділу доручити питання впровадження соціального плану; при потребі відправити на курси підвищення кваліфікації.

3.2. Оцінювання альтернатив:

- cтворення нової посади є досить непоганим варіантом, адже ця особа буде компетентна у питанні соціального планування;

- друга альтернатива передбачає створення тимчасового комітету, але після реалізації соціального плану він може розпуститись і не буде кому в подальшому слідкувати за дотриманням плану;

- третя альтернатива передбачає поручення цієї проблеми працівнику фінансово-економічного відділу, на відміну від першого варіанту, підприємство не буде витрачати додаткових коштів на оплату праці, а працівник повинен бути компетентний у цьому питанні..

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

4.1. Оптимальною альтернативою є третя альтернатива, оскільки вона створює основу соціальної стабільності.

4.2. Відділ з питань виробництва збирає інформацію щодо умов праці та охорони здоров'я працівників.

5 етап: ПРИЙНЯТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ( УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)

5.1.Директор разом з заступником з питань виробництва приймає рішення щодо покращення умов праці працівників.

5.2. Після обговорення усіх переваг та недоліків цього рішення директор схвалює рішення, затвердивши розпорядження з окремими змінами та доповненнями.

5.3. Директор видає розпорядження про створення соціальної стабільності.

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Відділ з питань виробництва товариства займається організацією виконання рішення.

6.2. Заступник директора з питань виробництва контролює виконання рішення, а також оцінює його ефективність.

6.3 Заступник директора з питань виробництва звітує директору товариства про виконання даного рішення.

Види комунікацій

Характеристика окремих видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1

2

3

4

1) За сферою охоплення:

1. Між товариством та зовнішнім середовищем

Здійснюється обмін інформацією між товариством та споживачами, постачальниками, державою, політичною системою.

У відносинах з громадкістю особлива увага надається створенню позитивного іміджу організації.

Імідж товариства забезпечується завдяки контрактами з європейськими компаніями.

2) Організаційні

Від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності товариства, нововведення тощо.

Директор інформує керівників структурних підрозділів, а ті, у свою чергу, підлеглих про зміну технології.

Рішенням про зміну технології підлягає оформленню у вигляді наказу, формування положення про зміну технології.

Від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору)

Передається інформація про недоліки та неполадки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.

Завідувач складом повідомляє заступнику з виробництва про перевантаження складських приміщень.

Ця інформація подається у вигляді доповідної записки.

Між різними підрозділами

Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу.

Працівники цеху пиляння повідомляють про затримку сировини з сушильного цеху.

Оформляється у вигляді доповідної записки..

Між менеджером та його підлеглими (робочою групою)

Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи, очікувані зміни у структурі групи тощо.

Головний бухгалтер повідомляє підлеглих про очікування на перевірку податковою інспекцією діяльності товариства.

Головний бухгалтер видає розпорядження та розробляє інструкції щодо перевірки усіх бухгалтерських документів.

3. Міжособисті

Передається службова, виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова та ін. інформація між окремими працівниками в межах організації.

Між працівниками цеху лицьової обробки ходили чутки про призначення одного з працівників на посаду начальника цеху.

Приватна розмова, базою якої є звітність працівника його лідерські здібності.

2) За способом виникнення

формальні

Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління.

Директор видав розпорядження заступнику з виробництва ретельно ознайомитись із договором про виробництво інших товарів.

Заступник з виробництва, виконуючи розпорядження , користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.

неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (виробничо-господарської, особистої, культурної, соціальної тощо).

Заступник директора з маркетингу радиться з начальником маркетингового відділу котрого працівника з його відділу оголосити кращим цього місяця.

Приватна розмова, базою для якої служать звітність працівника та додаткові довідкові дані, думка начальника маркетингового відділу про кожного співробітника.

3) За способом здійснення:

- вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через повідомлення, розмови, усні заяви.

Начальник маркетингового відділу повідомив працівників, про приїзд на товариство іноземних інвесторів.

Оголошення на інформаційних стендах.

- невербальні

Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки).

Начальник технологічного відділу під час спілкування з підлеглим вияв, що він щось приховує, не договорює до кінця.

Начальник технологічного відділу перевіряє технологічну документацію та звітність даного працівника.

Характеристика груп працівників

Види формальних груп

Чисельність

Характеристика зв'язків

Мотиви виникнення

Заходи підвищення ефективності

Директор та його заступники

(цільова)

3

Горизонтальні та вертикальні

Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності підприємства.

Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій.

Начальник фінансово-економічного відділу та його підлеглі

(командна)

4

Горизонтальні та вертикальні

Ведення обліку виробничих операцій та процесів в організації, формування фінансової та статистичної звітності тощо.

Наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення фінансового обліку.

Заступник відділу маркетингу та працівники відділу маркетингу

(командна)

4

Горизонтальні та вертикальні

Спільне вирішення проведення досліджень ринку у сфері меблевого виробництва.

Наявність інформаційних матеріалів щодо стану ринку та участь в ньому.

Заступник з виробцтва та керівники виробничих відділів

(цільова)

4

Горизонтальні та вертикальні

Спільне обговорення питань, що стосуються процесу виробництва.

Налагодження комунікативних зв'язків, проведення нарад щодо організації виробництва меблів.

Керівники підрозділів

(цільова)

3

Горизонтальні

Необхідність у постачанні матеріалів з підрозділу в підрозділ.

Краща організованість комунікативних зв'язків між виробничими підрозділами.

Начальник технологічного відділу та його підлеглі

(командна)

3

Горизонтальні та вертикальні

Забезпечення якісної технології та належне її використання.

Технічне забезпечення, активні комунікації.

Начальник цеху склеювання та лакування, його працівники

(командна)

6

Горизонтальні

Спільне обговорення питань, що стосуються економії ресурсів.

Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій.

Характеристика груп працівників

Види формальних груп

Чисельність

Характеристика зв'язків

Мотиви виникнення

Заходи підвищення ефективності

Директор та його заступники

(цільова)

3

Горизонтальні та вертикальні

Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності підприємства.

Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій.

Начальник фінансово-економічного відділу та його підлеглі

(командна)

4

Горизонтальні та вертикальні

Ведення обліку виробничих операцій та процесів в організації, формування фінансової та статистичної звітності тощо.

Наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для ведення фінансового обліку.

Заступник відділу маркетингу та працівники відділу маркетингу

(командна)

4

Горизонтальні та вертикальні

Спільне вирішення проведення досліджень ринку у сфері меблевого виробництва.

Наявність інформаційних матеріалів щодо стану ринку та участь в ньому.

Заступник з виробцтва та керівники виробничих відділів

(цільова)

4

Горизонтальні та вертикальні

Спільне обговорення питань, що стосуються процесу виробництва.

Налагодження комунікативних зв'язків, проведення нарад щодо організації виробництва меблів.

Керівники підрозділів

(цільова)

3

Горизонтальні

Необхідність у постачанні матеріалів з підрозділу в підрозділ.

Краща організованість комунікативних зв'язків між виробничими підрозділами.

Начальник технологічного відділу та його підлеглі

(командна)

3

Горизонтальні та вертикальні

Забезпечення якісної технології та належне її використання.

Технічне забезпечення, активні комунікації.

Начальник цеху склеювання та лакування, його працівники

(командна)

6

Горизонтальні

Спільне обговорення питань, що стосуються економії ресурсів.

Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій.

Заступник з фінансово-економічних питань та головний бухгалтер

(цільова)

2

Горизонтальні та вертикальні

Формування бюджетів на товаристві з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень, запобігання

втратам, оптимізації ресурсних потоків.

Застосувати сучасну техніку яка буде полегшувати роботу працівників.

Відділ механіки та ремонтна бригада

(цільова)

6

Горизонтальні та вертикальні

Сумісництво завдань, тісні зв'язки між підрозділами.

Раціональний режим роботи, її ефективність.

Характеристика груп працівників

Види неформальних груп

Склад

Чисельність

Мотиви виникнення

Заходи підвищення ефективності

Характеристика зв'язків

Група любителів футболу

Начальники цехів, працівники цехів

18

Задоволення потреб у активному, здоровому способі життя, покращення зв'язків між собою, забезпечення реалізації спільних інтересів.

Заохочення працівників відвідувати футбольні матчі, забезпечення їх квитками.

Неформальні зв'язки

Група любителів активного відпочинку

Працівники маркетингового відділу, фінансового відділу

6

Для проведення відпочинку шляхом здійснення спільних туристичних подорожей, відвідання пам'яток архітектури.

Надання працівникам путівок на поїздки та організація екскурсій

Група книголюбів

Працівники ремонтної бригади

3

За спільними інтересами щодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, взаємопідтримці.

Створення бібліотеки та читального залу для працівників.

Група любителів комп'ютерних ігор

Працівники фінансово-економічного відділу та технологічного

5

За спільними інтересами щодо захоплення комп'ютерними іграми.

Організування проведення зустрічей для збільшення спілкування між працівниками.

Група любителів музичних концертів

Працівники сушильного цеху

2

Задоволення потреб та гарно проведений час на концертах улюблених виконавців.

Надання працівникам квитків на концерти..

Група любителів проводити час у спортзалі

Працівник складу

2

Задоволення потреб у спільному проведенні часу у спортзалі. Забезпечення здорового способу життя у товаристві.

Відкрити можливо власний, невеличкий спортзал при товаристві.

Неформальні зв'язки

Група любителів мотоциклів*

Працівники цеху пиляння деревини

5

За спільними зацікавленнями у мотоспорті, для взаємного обговорення відповідних новин та проведення зустрічей

Заохочення зацікавленості працівниками більш безпечних способів проведення дозвілля.

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Головний бухгалтер

Заступник з виробництва

1

2

3

4

5

1. Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні).

Застосовує адміністратративні санкції

-

Застосовує дисциплінарні та матеріальна санцкії

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.

-

-

Проводить моральне та матеріальнестимулювання працівників

- законна

Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.

Виконнання зазначених планів та цілей

-

Чітке виконання втановлених завдань

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.

Є прикладом для працівнвикі через свої риси характеру

Має унікальні здібності які стосуються чіткого виконання своїх завдань

Має ряд особистих якостей які працівники найбільше цінять

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

Волоідіє вмінням ефективного надання стимулів

-

-

- дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень.

Видає накази

Застосовує методики

Формує розпорядження

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності, повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

Має широку інформаційну базу за допомогою якої приймає відповідальні рішення

Професійне застосування своїх знань

Вміле використання інформації щодо різних груп працівників

2.Стилі керівництва:

- на засадах систем Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорська - авторитарна, доброзичливо - авторитарна, консультативно - демократична, на засадах участі працівників.

Застосовує доброзичливо -авторитарнй стиль керівництва

-

Використовує доброзичливо- авторитарний стиь керівництва

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп.

-

-

Комунікує з групами працівників помимо виконання завдань

- на засадах

управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада - підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.

Спирається на організаційне управління

-

Спирається на групове управління

- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

-

-

-

- «шлях - ціль» Т. Мітчела та Р. Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.

Орієнтований на досягнення успіху