Плинність персоналу спричинює чимало економічних втрат, серед яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями. Крім того, як правило, продуктивність праці працівників, що мають намір покинути підприємство, знижується у зв'язку зі зміною їх ціннісних орієнтацій. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижча, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Аналіз обороту і плинності кадрів здійснюють за допомогою розрахунку спеціальних показників (коефіцієнти обороту по прийому, звільненню, коефіцієнти змінності і плинності персоналу).

Аналіз плинності персоналу в підприємстві, починають з розрахунку коефіцієнта внутрішнього обороту персоналу - . Даний показник характеризує рух персоналу всередині підприємства. Проте в досліджуваному нами господарстві на протязі 2011 року внутріорганізаційного руху персоналу не було, тому даний показник по СВК "Світанок" ми не розраховуємо.

Оборот за наймом () - це загальна чисельність працівників, зарахованих на роботу на підприємство за певний період (за розподілом з навчальних закладів, переведених із інших організацій, за направленнями служби зайнятості, на запрошення самого підприємства тощо). [8, c. 152]

Визначимо оборот за наймом в досліджуваному господарстві:

Оборот за звільненням () - це загальна чисельність працівників, що звільнилися з роботи на даному підприємстві за певний період, згрупована за причинами звільнення. Залежно від причин оборот зі звільнення буває необхідним або надлишковим.

Необхідний оборот за звільненням обумовлений об'єктивними причинами - досягненням пенсійного віку, станом здоров'я, призовом на військову службу тощо. Найчастіше такі звільнення просто і точно прогнозуються, а отже, їх негативні наслідки пом'якшуються завчасною підготовкою.

Надлишковий оборот за звільненням, або плинність кадрів, обумовлений суб'єктивними причинами (звільненням за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни).

Обчислимо даний показник обороту для нашого СВК:

Зовнішній оборот персоналу () - означає рух працівників між даним підприємством та зовнішнім ринком праці. Певною мірою він необхідний і позитивний, оскільки забезпечує поповнення організації новими працівниками з прогресивними ідеями та новітніми знаннями, а також працевлаштування працівників, що поривають трудові зв'язки з даним підприємством. Однак надто високий зовнішній оборот є результатом прорахунків у кадровій роботі підприємства і завдає йому неабияких збитків.



Зовнішній оборот персоналу в СВК "Світанок" становить:

Коефіцієнт плинності персоналу (Кпп) - характеризує частку працівників, які протягом року були звільнені із будь-яких причин, у загальній середньообліковій чисельності персоналу підприємства. [10, c. 177]

Обчислимо даний показник по досліджуваному господарстві:

На завершення аналізу плинності персоналу в підприємстві, розраховують коефіцієнт змінності - (), який характеризує частку звільнених ( з усіх причин, крім скорочення), або найманих працівників в загальній середньообліковій чисельності персоналу підприємства.

Визначимо даний показник по СВК "Світанок":

За допомогою таблиці 2. 2.3, проаналізуємо якісний склад персоналу ПОСП "Дружба" в 2011році та надамо рекомендації.

Таблиця 2.2.3

Аналіз якісного складу персоналу в ПОСП "Дружба" за 2013 рік

ПІБ	Стать	Вік	Освіта	Посада	Стаж роботи	Рекомендації
					загал.	на даній посаді
1	2	3	4	5	6	7	8
Вапельник В. М.	чоловік	50	Без ВО	Голова правління ПОСП	11	3	Необхідно підвищити кваліфікацію
Трохименко С. І.	жінка	56	ПВО	Головний бухгалтер	32	29	Рекомендовано шукати заміну на дану посаду так як працівник скоро досягне пенсійного віку.
Зарбенко П. О.	чоловік	38	ПВО	Бухгалтер	11	4	Рекомендовано підвищити
Ткач Ю. М.	чоловік	31	ПВО	Головний економіст	14	8	Рекомендовано підвищити
Юрченко Д.О.	чоловік	34	БВО	Завідуючий автопарком	10	7	Необхідно підвищити кваліфікацію
Кузін О. А.	чоловік	39	ПВО	Головний агроном	17	12	Рекомендовано підвищити
Рудей М. Л.	жінка	33	БВО	Начальник відділу кадрів	3	3	Необхідно підвищити кваліфікацію
Кравчук В. В.	чоловік	58	БВО	Головний інженер	18	15	Рекомендовано шукати заміну на дану посаду так як працівник скоро досягне пенсійного віку.

Даному господарству необхідно підвищувати кваліфікацію кадрів. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів.

2.3 Аналіз процесу підбору та відбору кадрів на підприємстві

Підбір персоналу - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його відповідності до вимог робочого місця і підбору з наявних претендентів того, хто найбільше підходить на це робоче місце, з врахуванням його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей, здібностей, характеру та інтересів організації.Спочатку проводиться попередня співбесіда; заповнення заяв і анкет; співбесіда з менеджером з персоналу; тестування, перевірка рекомендації і послужного списку, медичний огляд. За їх результатами лінійні керівники або менеджер з персоналу приймають остаточне рішення про найм на роботу.

На аналізованому підприємстві при відборі персоналу керуються такими принципами:

- орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних кандидатів, яких у природі не існує, а тих, які найбільш підходять для даного робочого місця, посади;

- відмова від найму нових працівників незалежно від кваліфікації і особистих якостей, якщо в них немає потреби;

- забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів до вимог, які потрібні для даної роботи (освіта, стан, досвід, а інколи й стать, вік, стан здоров'я);

-- орієнтація на кадри високої кваліфікації, але не вищої, ніж вимагає дане робоче місце;

-- визначення критеріїв підбору. їх повинно бути небагато, тільки основні -- освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, тип особистості, фізичні характеристики та потенційні можливості.

Всіх кандидатів на аналізованому підприємстві за мірою придатності ділять натри основні групи:

-- умовно придатні до даної діяльності;

-- відносно придатні;

-- непридатні.

Процес підбору кандидатів і вивчення їх відповідності функціональним обов'язкам передбачає:

-- аналіз заяв па конкретні робочі місця, професії та посади спеціалістів і керівників (які відповідають вимогам професії чи посади; не відповідають вимогам уданий час, але їх можна навчити; не відповідають вимогам і їм слід відмовити);

-- вивчення документів та інформації з попереднього місця роботи, анкетного опитування, рекомендацій осіб, що знають кандидата;

-- співбесіду з кандидатом (досвід роботи на посаді чи за фахом, що вміє робити, що він хоче робити, чому звільнився з попереднього місця роботи, які умови праці та винагороди хоче мати на новому місці);

-- проведення, в разі необхідності, тестування й оцінювання якостей кандидата (відповідає вимогам робочого місця; може працювати після додаткового професійного навчання; не відповідає вимогам робочого місця);

-- оформлення па робоче місце: складання характеристики на нового працівника, відкриття особової справи, ознайомлення з умовами та оплатою праці, укладання контракту, видання наказу щодо прийому на роботу.

В діяльності підприємства підбір починається з аналізу списку кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам організації до майбутніх працівників. Основна мета цього підбору - відсіяти кандидатів, які не відповідають мінімальним вимогам вакантного місця. Методи початкового підбору залежать від бюджету, стратегії, культури організації і важливості посади для неї. Найпоширенішими методами на даному підприємстві є: аналіз даних, тестування, експертиза, моделювання, співбесіда.

Аналіз анкетних даних включає: біографічний метод (аналіз особових документів) і контент-аналіз (аналіз змісту тексту, який досліджується).

Аналіз анкетних даних передбачає, що біографія людини є надійним індикатором її потенціалу. При використанні цього методу проводять аналіз інформації, порівнюють фактичні дані зі своєю моделлю.

Правильне вивчення анкетних даних дозволяє не тільки мати певне уявлення про працівника, але й підготуватись до наступної розмови.

Аналіз анкетних даних є простим, дешевим і досить ефективним методом початкового підбору. В той же час, цей метод є приблизним і орієнтується на факти з минулого кандидата, а не на сьогоднішній стан і здібності до професійного розвитку.

Тому при відборі кандидатів на керівні посади потрібно досить обережно користуватись методом аналізу анкет. Більш точно визначити відповідність претендента на певні посади можна за допомогою тестування.

Метод вибіркових випробувань -- демонстрація можливостей працювати з апаратурою, комп'ютером, практика та застосування інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутніх посад.

Метод моделювання -- різні форми імітації конкретних ситуацій, ро-зиграш ролей.

Експертиза почерку - це різновид тестування, що ґрунтується на теорії, згідно з якою почерк людини досить об'єктивно відображає її особисті якості, втому числі і можливості виконувати певні виробничі функції. Цей метод використовується при початковому відборі і не має вирішального значення.

На наступному етапі відділ управління персоналом проводить індивідуальну співбесіду з відібраними кандидатами. Найбільш поширеним методом є співбесіда з кандидатом, правильне її проведення в поєднанні з іншими методами забезпечує ефективне прогнозування використання працівника.

Претенденту потрібно надати можливість заздалегідь одержати необхідну інформацію, яку він має вивчити й оцінити свої можливості зайняти дану посаду і бути більш упевненим при співбесіді.

Всім кандидатам необхідно створити рівні можливості (не можна з одним говорити в кабінеті, з іншим -- за обідом).

Управлінець обов'язково має бути уважним і точним при формулюванні запитань, бажано їх ставити за принципом "від простого до складного", уміти оцінювати свої питання і відповіді [2, с. 253].

Менеджер починає співбесіду, як правило, з метою створення невимушеної розмови. Він намагається "розговорити" претендента (хай 70% часу говорить претендент). Для цього ставить питання на різні теми. Вислуховуючи відповіді, менеджер має можливість звертати увагу як на ключові моменти, так і на деталі, що дасть йому можливість керувати співбесідою.

З самого початку співбесіди потрібно вияснити, чи є запитання у претендента, і дати на них відповіді. Якщо уже на початку співбесіди видно, що даний претендент не підходить підприємству, необхідно йому про це сказати і подальші переговори не проводити. В основній частині співбесіди необхідно дати можливість претенденту розповісти про себе, вияснити його мотиви і цілі. Дослідження показали, що 90% інформації про психологічний стан людини можна одержати не з допомогою слів, а за допомогою міміки, а саме (нахил голови, відведення погляду, осанка і т.д.)

Після того, як зібрана вся інформація про претендента, потрібно дати йому можливість доповнити свою розмову тими даними, які не обговорювалися, але, на його думку, мають важливе для нього значення.

Закінчення співбесіди можливе тільки після того, як претендент використав свої можливості. Слід сказати претенденту, з яких питань досягнуто взаєморозуміння, і чітко сказати йому на що він може розраховувати. Подякувати претенденту за розмову і увагу до фірми. Результати співбесіди необхідно оцінити і зробити висновок -- про прийняття чи не прийняття на роботу даного претендента [6, с. 376].

На аналізуючому підприємстві основними правилами остаточного підбору є:

-- вибір працівників, які найбільше підходять даному підприємству;

-- забезпечення перевищення ефекту над затратами;

-- збереження стабільності персоналу, при одночасному залученні нових людей;

-- покрашення морально-психологічного клімату.

Обраному кандидату служба персоналу пропонує оформити відповідні документи, якими можуть бути: трудовий договір, трудовий контракт чи трудова угода.Трудовий договір оформляється наказом адміністрації на основі форми Т-і, яку готують працівники кадрових служб, в одному примірнику і підписується керівником або його заступником, який має таке право. Наказ оголошується працівникові під розписку до початку роботи. На основі наказу заповнюється особова картка працівника за формою Т-2, потім робиться відповідний запис у трудовій книжці, відкривається особовий рахунок або відповідний документ у бухгалтерії.

Рис. 2.3.1. Прийом працівника на постійну роботу ПОСП "Дружба"

Як правило, в наказі даного підприємства встановлюється термін випробування для перевірки відповідності працівника його обов'язкам. Цей термін не може бути більше 3-х місяців, а в окремих випадках - 6 місяців. Також за узгодженням сторін цей термін може бути коротшим. У цей період на працівника поширюються дії законів про працю. Якщо після закінчення випробного терміну працівник продовжує працювати, то він вважається прийнятим і його звільнення допускається тільки на загальних підставах. Звільнення й переведення працівників проводять аналогічно.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи формування персоналу

3.1 Напрямки щодо формування стабільної структури персоналу сільськогосподарського підприємства

Метою управління плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей задоволення їх. Залежно від характеру причин плинності заходи щодо її зниження можуть бути:

-техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління й організації виробництва, підвищення рівня механізації й автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці й т. ін.);

- організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. ін.);

- виховні (формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);

-соціально-психологічні (удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення й т. ін.);

- культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами і будинками відпочинку тощо).

При розробці конкретних заходів необхідно керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.

Одним із найважливіших факторів плинності в даному підприємстві є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так: соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом; моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу); психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.

У колективах із нездоровим морально-психологічним кліматом спостерігається низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічної атмосфери молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності праці залежно від доброго настрою працівників може досягати 5--10% від середнього рівня. І, навпаки, поганий настрій на таку саму величину знижує продуктивність праці. Отже, тільки залежно від настрою працівника продуктивність праці може коливатися від 10 до 20%.

Впровадження у виробництво нової техніки й технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна виду діяльності, перехід з однієї дільниці на іншу сприяють реалізації потреб працівників, поліпшенню міжособових відносин у колективі, що в результаті сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним із головних напрямів у роботі з формування стабільних виробничих колективів є розроблення і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень та ін.).

Необхідність мобільності є практично в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності [12, с. 353].

Управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від некваліфікованої, малопрестижної праці до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.

Управління процесами внутрішнього переміщення працівників передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного працівника про перспективи, пов'язані з переходом на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів працюючих і базується на принципах однакових можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному і посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливості одержання працівниками різноманітних благ, наданих організацією. Необхідно, щоб кожний працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, які професійні і кваліфікаційні навички та в якому обсязі він має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційної майстерності, знав орієнтовне місце і режим своєї майбутньої роботи, умови оплати його праці на новому робочому місці.

3.2 Рекомендації щодо створення команди на підприємстві

Останнім часом вчені і спеціалісти у сфері менеджменту говорять, що продуктивність праці залежить не тільки від умов праці, а й від того, чи працює колектив підприємства як команда, тому різні форми командного групового управління є предметом пильної уваги науковців. Основна причина настільки явно вираженого інтересу очевидна. Висока динамічність технологічних, економічних і соціальних процесів вимагає радикального перегляду таких понять, як "управління" та "організація". Керівники та власники сучасних підприємств усвідомлюють, що економічний успіх залежить не тільки від наявності сировини, доступних інвестицій та ефективних технологій, а й від того, наскільки на підприємстві розвинена політика управління персоналом, тому однією із таких політик є організація управління підприємством за допомогою створення команд.

Команда - це невелика кількість людей (найчастіше 5-7, рідше до 15-20), які поділяють цілі, цінності і підходи до реалізації спільної діяльності та приналежність свою і партнерів до цієї групи. Крім того, члени команди мають взаємодоповнюючі навички, беруть відповідальність за кінцеві результати, здатні виконувати будь-які внутрішньо групові ролі.

Можна виділити основні ознаки ефективної роботи команди:

1) задовольняються особисті інтереси членів команди;

2) успішно здійснюється взаємодія в команді;

3) забезпечується рішення поставлених перед командою завдань;

4) створюється неформальна і доброзичлива атмосфера;

5) члени команди прислухаються один до одного;

6) завдання обговорюються із залученням усіх учасників;

7) висловлюються як власні ідеї, так і почуття;

8) конфлікти і розбіжності присутні, але виражаються і центруються навколо ідей і методів, а не особистостей;

9) група усвідомлює, що робить, рішення ґрунтується на згоді, а не на голосуванні більшості.

1. Необхідно створити в підприємстві ПОСП "Дружба" культуру колективної праці.

У кожному вчинку й роботі слід ясно давати зрозуміти підлеглим, що ви очікуєте від них саме колективної роботи. Необхідно ввести в особистий лексикон слова "команда" й "колектив" і якомога частіше використовувати їх у розмовах із співробітниками. Збори працівників потрібно називати зборами команди. Поняття "група працівників", "кадри", "відділ" тощо доцільно замінити на поняття "команда". Кожному новому працівникові необхідно призначити наставника.

2. Формування команди в підприємстві ПОСП "Дружба" слід починати зверху.

Варто переконатися, що менеджери середньої ланки не мають психологічних суперечностей і працюють згуртовано. При цьому слід організувати зворотний зв'язок, щоб з'ясувати, що вони очікують один від одного. Це дасть можливість визначити, що кожен із них має робити для того, щоб команда працювала ще більш ефективно.

3. Потрібно наймати тільки таких нових працівників, які вміють працювати в команді.

Добір нових членів команди необхідно проводити, обов'язково прислуховуючись до рекомендацій членів команди. Новим людям мають подобатися колективна робота й принцип оцінювання за працею в команді.

4. При прийнятті на роботу нових працівників слід запрошувати членів команди на співбесіду.

Прийняття на роботу нових співробітників -- дуже відповідальний час для команди. Тому запрошення членів команди на співбесіду при прийнятті нових співробітників дасть можливість показати таким кроком довіру до них, а також прискорить процес інтеграції працівника в організацію [19, с. 153].

5. Необхідно чітко визначити вимоги до команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

На загальних зборах команди слід чітко викласти вимоги, потім обговорити їх із кожним членом команди й переконатися, що працівники правильно зрозуміли ці вимоги і згодні з ними. Прикладами таких вимог можуть бути:

-- обов'язкове співробітництво з колегами;

-- надання допомоги іншим членам команди в разі необхідності, наставництво щодо нових працівників;

-- налагодження зворотного зв'язку в спілкуванні з клієнтами з питань якості продукції, рівня обслуговування тощо;

-- добровільна участь у новій і важкій справі;

-- вироблення і пропонування нових шляхів та способів більш ефективної роботи.

6. Слід переконати працівників у тому, що вони є частиною команди.

Необхідно підвищити відчуття особистої співпричетності працівників до успіху організації, настроїти їх так, щоб вони вважали, що цей успіх залежить від їхньої особистої праці й від праці команди. Це можна зробити таким чином:

-- впроваджувати філософію своєї команди;

-- використовувати пропозиції працівників і їхні нові ідеї;

-- організовувати дружнє активне змагання в команді;

-- піклуватися про те, щоб працівники пишалися керівником;

-- формувати бережливе ставлення до клієнтів.

7. Слід створити спеціальні групи для виконання конкретних завдань.

Необхідно поставити перед такими групами зрозумілі завдання, дати широкі повноваження і створити можливості для самостійної роботи.

8. Обов'язково мають відзначатися успіхи команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

Необхідно публічно відзначати окремих працівників за якісну колективну роботу. Формами заохочення можуть бути: бенкет, екскурсія, квитки в театр або на стадіон, оплата проїзних квитків, передплата на періодичні видання, стипендія у навчальному закладі, акції організації, сувеніри тощо.

9. Слід суворо ставитися до тих, хто заважає роботі команди в підприємстві ПОСП "Дружба".

У разі необхідності варто використовувати накладання стягнень на працівників, котрі відмовляються працювати за вимогами, що висуваються до команди [16, c. 137] .

3.3 Формування та ефективне використання трудового потенціалу фірми

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом.

Істотна риса американського підходу до управління персоналом -- вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вище стоячих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4--6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності [14, с. 173].

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.



Дерево цілей управління персоналом підприємства ПОСП "ДРУЖБА"

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

Висновки

Персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці.

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал в підприємстві ПОСП "ДРУЖБА" зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

Для залучення кандидатів використовуються багато різних способів:

-- пошук всередині організації;

-- підбір за допомогою персоналу;

-- кандидати, які запропонували послуги;

-- оголошення в засобах масової інформації;

-- пошук у навчальних закладах;

-- звертання до державної служби зайнятості;

- використання приватних агентств з добору персоналу.

Від вибору способу залежить ступінь затрат на ці завдання і рівень кваліфікації кандидатів. Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівців багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї або іншої господарської системи.

З представленого матеріалу можна зробити наступні висновки:

1. Персонал - один з найважливіших факторів виживання організації в умовах ринкових відносин. Часом мінімальні вкладення в забезпечення фірми персоналом і максимальне використання "людських ресурсів" дозволяють підприємству виграти в конкурентній боротьбі.

2. Ефективному використанню "людських ресурсів" передують набір і відбір персоналу підприємства. Цьому питанню приділяється зазвичай найбільшу увагу в роботі відділів персоналу. Помилка в підборі персоналу тягне за собою ланцюг непередбачених ускладнень у роботі фірми пов'язаних з можливим переміщенням, а іноді і звільненням співробітника.

3. Ефективність роботи організації та її підрозділів в значній мірі залежить від того, наскільки якісно було здійснено пошук і відбір персоналу.

4. Процедури пошуку і відбору персоналу повинні розглядатися в комплексі із загальною системою управління організації та її політики у сфері персоналу. Розробка програми щодо забезпечення організації новими працівниками повинна враховувати мету організації, сформовану практику управління та наявні ресурси.

5. Пошук і відбір працівників вимагає комплексного підходу, що враховує вимоги посади, потреби організації, вибір адекватних методів відбору і т.д.

6. Формалізація (забезпеченість документами, інструкціями, положеннями тощо) та планування процесів забезпечення новими працівниками підвищують ймовірність того, що буде відібраний персонал, що повністю відповідає всім необхідним вимогам.

7. При відборі важливо використовувати систему методів, спрямованих на те, щоб з максимальною ступенем точності визначити, наскільки кандидат відповідає вимогам посади і потребам організації.

У ПОСП "Дружба" люди приймаються на роботу за певними, виробленим досвідом, критеріям. Працівники відділу персоналу, що займаються набором персоналу на своє підприємство, не тільки знають методи набору та відбору, але й успішно застосовують їх на практиці. Це дозволяє фірмі отримувати додаткові прибутки.

Результати успішної діяльності ПОСП "Дружба" показує, що формування робочого персоналу, забезпечення високої якості його роботи, є вирішальними факторами ефективності та конкурентоспроможності роботи фірми на ринку, тому цим проблемам необхідно постійно приділяти найбільшу увагу.

Більшу увагу керівництва ПОСП "Дружба" слід приділяти мотивації свого персоналу. Це дозволить зацікавити працівників у якісному виконанні своїх обов'язків і, головне, ще зменшити і так невелику плинність персоналу. Це дозволить, по-перше, підвищити продуктивність персоналу в цілому, по-друге, в якійсь мірі спростить процес формування персоналу, внаслідок зменшення кількості процедур найму та звільнення.

Більш ретельний підхід до відбору персоналу дозволить краще виявляти людей, кращих з яких-то особливо важливим для робочого персоналу критеріям. З іншого боку, кілька додаткових співбесід, інших випробувань або більш довгий випробувальний термін допоможуть виключити з резерву людей, не придатних для даної роботи.

Список використаної літератури

1. Кодекс законів про працю України від 10 грудня 1971 р, (із змінами та доповненнями).

2. Андрійчук В.Г. Економіка аграрного підприємства: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 356 с.

3. Балановська Т.І., Гогуля О.П., Драгнєва Н.І., Новак О.В. Методичні вказівки до вивчення дисципліни "Управління персоналом" для студентів стаціонарної форми навчання напряму підготовки "Менеджмент" / Національний університет біоресурсів і природокористування України. - К.: Видавничий центр НУБіП України, 2010. - 135 с.

4. Виноградський М.Д., Бєляєва С.В., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 504 с.

5. Гавкалова Н.Л. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - Х.: Видавничий Дім "ІНЖЕК", 2004. - 276 с.

6. Завадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 т. - Т. 1. - 3-вид., доп. - К.: Вид-во Європ. ун-ту. - 2001. - 542 с.

7. Карпенко С.В., Карпенко О.А. Управління персоналом: навч. посіб. для дистанційного навчання. -- К.: Університет "Україна", 2007. -- 273 с.

8. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. Видання друге, перероблене й доповнене. - К.: "Кондор". - 2005. - 308 с.

9. Матросов О.Д., Дюжев В.Г., Матросова В.О., Погорєлов І.М., Гармаш С.В., Кондратенко Н.О. Управління персоналом: навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Національний технічний ун-т "Харківський політехнічний ін-т". -- Вид. 2-ге, доп. та перероб. -- Х.: НТУ "ХПІ", 2009. -- 248 с.

10. Мацибора В.І., Збарський В.К., Мацибора Т.В. Москаленко А.М., Куценко П.Ф. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - К.: Арістей, 2007. - 258 с.

11. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг ред. В.М. Данюка, В.М. Летюха. - К.: КНЕУ, 2004. - 398 с.

12. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. - 3-тє вид., випр. і доп. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2008. - 435 с.

13. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. - К.: КНЕУ, 2002.- 351с.

14. Сергій Лучанов. Атестація працівників підприємства // Кадровик. - червень, 2008. - №6 (24). - с. 14-28

15. Фінансові річні звіти за 2011, 2012, 2013 роки ПОСП "Дружба"

16. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

17. Чудаєва І.Б., Миленький В.Д., Погребняк В.П., Шарапов В.М. Управління персоналом (Кадровий менеджмент): Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Черкаський держ. технологічний ун-т. -- Черкаси: ЧДТУ, 2004. -- 119с.

18. Щокін В.С. Кадровий менеджмент. - К.: МАУП, 2000. - 357 с.

19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НІЛМБ, 1997. - 607 с.

Размещено на Allbest.ru