Формування персоналу в підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кабінет Міністрів України

Національний університет біоресурсів і природокористування України

Кафедра менеджменту ім. проф. Й.С. Завадського

Курсова робота

Формування персоналу в підприємстві

Виконала:

студентка 4 курсу 3 групи

факультету

аграрного менеджменту

Бойко Анна Олександрівна

Перевірила:

науковий керівник

к.е.н., доцент Балановська Т.І.

Слинчук К.П.

Київ - 2014

План

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування персоналу підприємства

1.1 Сутність поняття "персонал" та його структура

1.1.1 Структура персоналу

1.2 Процес планування чисельності персоналу

1.3 Закордонний досвід формування персоналу підприємства

Розділ 2. Аналіз формування управлінського персоналу на ПОСП "Дружба"

2.1 Загальна характеристика підприємства

2.2 Аналіз якісного складу і плинності персоналу

2.3 Аналіз процесу підбору та відбору кадрів на підприємстві

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи формування персоналу

3.1 Напрямки щодо формування стабільної структури персоналу сільськогосподарського підприємства

3.2 Рекомендації щодо створення команди на підприємстві

3.3 Формування та ефективне використання трудового потенціалу фірми

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В умовах трансформаційної економіки особливого значення набувають питання підготовки фахівців у галузі управління персоналом підприємств та організацій для народного господарства України.

При ньому велика роль не тільки використовуваного зарубіжного, а й наявного накопиченого досвіду вітчизняними структурними підрозділами за роки переходу нашої держави до ринкових відносин.

Робота з персоналом - найважливіша функція управлінської діяльності менеджера. Серед багатьох проблем кадрової роботи найбільш насущними є:

- науковий підхід до організації управління персоналом;

- розробка методик проведення якісного відбору претендентів на відповідні посади;

- кваліфіковане узгодження кадрової політики зі стратегічними цілями організації;

- аналіз і оцінка роботи персоналу і т.д.

Перетворення форм і методів управління в підприємницьких структурах, спрямоване на розвиток підприємливості і творчості, стане ефективним у тому випадку, якщо буде здійснюватися кадрами, здатними на високому професійному рівні вирішувати завдання управління персоналом фірм, скеровувати трудовий потенціал працівників на досягнення мети організації.

Керівники всіх рівнів повинні вміти розбиратися в основах кадрового менеджменту, уміти професійно оцінювати відносини, що складаються у командах, скеровувати роботу лідера таким чином, щоб це служило інтересам як організації в цілому, так і кожного її члена.Мета курсової роботи - ознайомитися з плануванням і формуванням управлінського персоналу на підприємстві.

Об'єктом дослідження дипломної роботи виступає персонал ПОСП "Дружба".

Предметом дослідження - інструменти та механізми набору та відбору робочого персоналу у ПОСП "Дружба".

Розділ 1. Теоретичні аспекти формування персоналу підприємства

1.1 Сутність поняття "персонал" та його структура

Важливим елементом продуктивних сил є люди з їхнім рівнем освіти, досвіду й майстерності. В теорії менеджменту використовується значна кількість термінів відносно людей, зайнятих у виробництві: трудові ресурси, людський фактор, кадри, персонал.

Термін "трудові ресурси" було введено в науку в 20-ті роки XX століття академіком С. Струмиліним. Цей термін використовували його як планово-економічний показник вимірювання робочої сили. Сучасне розуміння трудових ресурсів трактується як людські ресурси, що є значно ширшим і включає в себе такі поняття, як трудовий потенціал, стан здоров'я, рівень освіти, здібностей і культури, професійні знання для роботи в сфері суспільно корисної діяльності.

Кадри -- це штатні кваліфіковані працівники з певною професійною підготовкою, які мають спеціальні знання, трудові навички чи досвід роботи у вибраній сфері діяльності. Термін "кадри" в зарубіжних і вітчизняних джерелах часто ототожнюється лише із частиною працюючих -- спеціалістами або робітниками високої кваліфікації і стажем роботи наданому підприємстві. Термін "персонал" є найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками. Основними з яких є:

· трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;

· володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

Отже, персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у таких параметрах макроекономічного розвитку, як кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці [4, с. 241].

Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації наданий момент.

У спискову кількість персоналу на певну календарну дату включають всіх працівників, й тих, кого прийняли з цієї дати, й виключають всіх звільнених з цієї самої дати. В складі спискової кількості виділяють три категорії працівників:

· постійні, які працюють у даній організації більше одного року на основі контракту чи на безтерміновій основі;

· тимчасові -- на 2--4 місяці;

· сезонні -- на виконання сезонних робіт терміном до 6 місяців.

У спискову чисельність не включають осіб, які працюють за сумісництвом, запрошених до разових і спеціальних робіт, направлених на навчання з відривом від виробництва.

З точки зору обліку, спискова кількість являє собою загальну суму присутніх і відсутніх на роботі. теорії управління персоналом існують різні підходи до кваліфікації персоналу залежно від виконуваних функцій. Ця класифікація передбачає дві основні категорії персоналу за участю в процесі виробництва: управлінський та виробничий [7, с. 98].

Управлінський персонал -- це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники і спеціалісти. -- Керівники, які спрямовують, координують і стимулюють діяльність виробництва, розпоряджуються ресурсами організації, приймають рішення, несуть повну відповідальність за досягнення цілей організації і мають право приймати рішення, відносяться до лінійних. Керівники підрозділів, основне завдання яких полягає у сприянні ефективній роботі лінійних керівників відносяться до функціональних. Керівники і головні спеціалісти в сукупності створюють адміністрацію.

1.1.1 Структура персоналу

Спеціалісти (інженери, економісти, техніки, технологи, психологи), зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань, технологій та розробкою варіантів рішень окремих виробничих і управлінських проблем.

Технічні спеціалісти (службовці), які надають технічну та інформаційну допомогу апарату управління (збір, обробка, збереження і передача інформації). Специфіка їх діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню.

Управлінський персонал зайнятий переважно розумовою і інтелектуальною працею. За рівнем управління керівники розподіляються на керівників нижчої (майстер, начальник дільниці, бюро груп), середньої (керівники цехів, відділів, їх заступники) і вищої ланки (керівники підприємств, їх заступники).

Виробничий персонал -- це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях виробничий потенціал ділять на:

основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей;

допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва [8, с. 132].

За рівнем кваліфікації працівників прийнято поділяти на такі групи:

- висококваліфіковані працівники, які закінчили ПТУ і середні спеціальні навчальні заклади з терміном навчання 2--4 роки;

- кваліфіковані працівники, які закінчили середнє ПТУ, технічні училища або на виробництві навчались 6--24 місяці;

- низько кваліфіковані працівники, які пройшли підготовку на виробництві протягом 2-5 місяців;

- некваліфіковані працівники, які пройшли практичне навчання або інструктаж на робочих місцях протягом кількох тижнів.

Структуру персоналу за стажем можна розглядати як в плані загального стажу, так і стажу роботи вданій організації. Загальний стаж групується за такими періодами: до 16 років, 16-20, 21--25, 26--30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39,40 років і більше. Стаж роботи вданій організації характеризує закріплення персоналу. Статистика виділяє такі періоди для розрахунку цього показника: до 1 року, 1-4,5-9,10-14,15-19,20-- 24,25,30 і більше років.

1.2 Процес планування чисельності персоналу

Персонал підприємства -- це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей" (Лі Якокка).

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

-- оптимального використання персоналу організації;

-- удосконалення процесу прийняття на роботу;

-- створення системи інтеграції працівників в організацію;

-- організації їхнього фахового навчання;

-- планування подальшої кар'єри працівників;

-- створення системи підготовки кадрового резерву;

-- створення ефективної системи мотивації праці;

-- скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.

До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Проте якщо організація прискореними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється [16, с. 359].

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Відділ управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динаміку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать:

-- макроекономічні параметри середовища;

-- політична ситуація;

-- рівень технологічного розвитку;

-- стан конкурентного середовища та ринків збуту.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи:

Екстраполяція -- це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного працівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із перенесенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структурних підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персоналом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись попередньо розробленими питаннями й наданою для цього інформацією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосередньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці математичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозується на майбутнє. Для цього методу характерні як найвища точність, так і найвища вартість [17, с. 53].

"Підприємство -- це кадри" (Девіз японської автомобільної фірми "Ніссан").

Ще один метод -- нормативний -- базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, відповідно до характеру й складу робіт, за формулою:

де Ч -- чисельність персоналу виробничої одиниці;

Тд -- нормативна трудомісткість, людино-дні;

С -- визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В -- середнє плановане виконання норм, відсотки.

Професійно-кваліфікаційний склад працівників можна розраховувати відповідно до карт трудових процесів.

"Коли приймаєш на роботу, то береш не лише "умілі руки" чи "умілу голову", а ще й людину, з її характером, звичками і долею" (П. Таранов).

Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищують витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом -- приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу організації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

де Пд -- гранична дохідність праці;

Дп -- граничний дохід підприємства;

Пп -- граничний продукт праці -- величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить залучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового працівника, що відображається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму працівників для організації:

- розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохідність праці вища від рівня заробітної плати;

- скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохідність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова

Заробітна плата = Гранична дохідність праці.

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У такій ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на 30, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу, диференціація заробітної плати підтримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал -- це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиції в:

-- освіту;

-- охорону здоров'я;

-- мобільність.

Згідно з теорією людського капіталу продуктивність праці й, відповідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:

-- чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти працівника;

-- на яких умовах має бути організовано роботу -- повного чи неповного робочого часу;

-- чи можуть працівники виконувати роботу вдома;

-- чи сезонна ця робота;

-- чи може бути організовано роботу як тимчасову;

-- чи можна розподілити роботу між іншими працівниками;

-- чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за рахунок наявного персоналу;

-- чи потрібен найм нових працівників?

Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної и виконати, основні обов'язки працівника. Цей процес складається:

-- з аналізу роботи;

-- зі складання посадової інструкції працівника;

-- зі складання орієнтовного професійного портрета працівника.

Головне завдання цього етапу -- складання списку кваліфікованих кандидатів для подальшого добору в межах можливостей фінансових ресурсів, виділених організацією з цією метою, і людських ресурсів, наявних для виконання роботи з добору кандидатів. Для залучення кандидатів використовуються такі способи:

-- пошук всередині організації;

-- підбір за допомогою персоналу;

-- кандидати, які запропонували послуги;

-- оголошення в засобах масової інформації;

-- пошук у навчальних закладах;

-- звертання до державної служби зайнятості;

— використання приватних агентств з добору персоналу.

Від вибору способу залежить ступінь затрат на ці завдання і рівень кваліфікації кандидатів.

Пошук всередині організації

На першому етапі пошуку більшість організацій висувають кандидатів із свого складу. Ця робота зазвичай починається з аналізу особових справ працівників з метою добору кандидатів з необхідними первинними даними.

Інші способи внутрішнього пошуку -- це оголошення всередині організації, а також допомога керівників структурних підрозділів.

Пошук всередині організації має багато позитивних властивостей. Він потребує незначних фінансових ресурсів, крім того, дає змогу більш точно оцінювати потенційні можливості кандидатів і майже знімає проблему інтеграції їх у новий структурний підрозділ. Разом із тим йому властиві й деякі негативні аспекти: обмежене коло кандидатів, небажання керівників підрозділів позбавитися кращих працівників і т. ін. [9, с. 124].

Добір за допомогою персоналу

Це найпростіший спосіб добору кандидатів, який має такі переваги: незалучення фінансових ресурсів; виграш часу та зручність; високий ступінь спорідненості кандидатів з організацією за рахунок тісних контактів із її представниками.

Разом із тим цьому способу властиві й певні недоліки:

-- персонал намагається рекомендувати близьких людей, що може призвести до появи скарг;

-- друзі й родичі працівників організації не обов'язково будуть найбільш підходящими кандидатами;

-- такий добір працівників може призвести до появи в колективі ворогуючих груп.

Запрошені спеціалісти завжди здаються кращими, ніж доморощені.

Кандидати, які запропонували послуги

Як правило, у відділ управління персоналом будь-якої організації часто звертаються люди в пошуках роботи. У цьому разі метою працівників відділу має стати збирання й накопичення інформації про цих людей, навіть якщо організація не має потреби в їхніх послугах. Така робота потребує невеликих затрат для створення бази даних і дає змогу мати постійний резерв кандидатів.

Оголошення в засобах масової інформації

Основними перевагами такого способу є:

-- охоплення широкої аудиторії;

-- швидке доведення інформації;

-- можливість одержання професійних послуг щодо складання оголошень.

Однак при цьому необхідно врахувати й наявні недоліки:

-- високу вартість;

-- швидкоплинність оголошення;

-- великий наплив кандидатів, які не відповідають потрібним характеристикам.

Такий спосіб використовується для добору кандидатів масових професій.

Пошук у навчальних закладах

Якщо особливості розвитку організації потребують постійного поповнення молодими кадрами, то необхідно встановити тісні контакти з навчальними закладами. Цей спосіб потребує малих витрат, забезпечує постійний приплив молодих людей, які шукають роботу.

Разом із тим молоді люди не мають досвіду роботи, важко пристосовуються до трудового життя. Сфера застосування цього способу обмежена.

Звертання у державну службу зайнятості

З метою реалізації політики зайнятості населення і забезпечення громадянам відповідних гарантій в Україні функціонує державна служба зайнятості.

За ст. 20 Закону України "Про зайнятість населення" підприємства, установи та організації, розміщені на території регіону, зобов'язані щомісячно надавати державній службі зайнятості інформацію про наявність вільних робочих місць (вакантних посад).

Переваги добору через регіональні центри зайнятості:

-- центри зайнятості відкриті для всіх;

-- оголошення центру розраховані на всіх, хто активно шукає роботу;

-- попередній етап добору здійснюється працівниками центру;

-- низька вартість послуг.

Однак цей вид добору має такі недоліки:

-- співробітники центру не завжди добре вивчають кандидатів і можуть вибрати непідходящого;

-- інформацію центру про вакантні місця часто бачать тільки ті, хто активно шукає роботу, проте для організації можуть становити інтерес і ті, хто вже має роботу.

Використання приватних агентств з добору персоналу

Для добору персоналу можна використати також приватні агентства. Як правило, вони мають готовий банк даних про кандидатів і, крім того, можуть зробити рекламу вакансій організацій. Переваги цих агентств:швидкий добір;врахування вимог до спеціальності;допомога в попередньому доборі;порівняно висока кваліфікація кандидата.

Один із основних недоліків -- висока вартість послуг. Тому цим способом користуються, як правило, для добору керівників та спеціалістів.

"Керівник -- це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість" (Нергош Якош).

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управлінські функції, -- керівників усіх рівнів [11, с. 268].

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими самими способами, що й інших працівників. Разом із тим на практиці організації, які успішно залучають висококваліфікованих керівників (управлінців), використовують такі стимули:

-- високий оклад;

-- матеріальне стимулювання результатів діяльності;

-- можливість продовження освіти;

-- перспективи кар'єри;

-- постійна зайнятість;

-- високий ступінь самостійності;

-- соціальні гарантії та пільги;

-- вирішення побутових проблем;

-- масштаби й престиж підприємства;

-- можливість мати вільний час.

Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбору. Зазвичай до цієї категорії працівників-управлінців ставлять такі вимоги.

1. Розумові здібності:

-- здатність оцінити ситуацію;творче мислення; аналітичне мислення; здатність приймати правильні рішення.

2. Соціальні можливості:

-- комунікабельність; контактність; наполегливість; сила впевненості; здатність сформувати команду.

3. Особистісно-ділові можливості:

-- інтереси; мотиваційні фактори; гнучкість; товариськість; надійність; енергійність.

4. Ділові риси:

-- працездатність; ініціативність; здатність до планування й прогнозування; здатність до управління персоналом; високий ступінь організованості; здатність здійснювати ефективний контроль.

Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.

В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менеджера, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою "Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет", серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 1.2.2.) [5, с. 127].

Таблиця 1.2.2. Необхідні особистісні риси менеджера

Риси менеджера	Оцінка, бали
1. Формування ефективної команди	96
2. Здатність вислуховувати підлеглих	93
3. Самостійність у прийнятті рішень	87
4. Здатність утримувати цінних працівників	86
5. Здатність оточувати себе надійними людьми	85
6. Енергійність	85
7. Здатність до інновацій	83
8. Уміння бачити	79
9. Високі етичні норми	76
10. Імідж сильної особистості	74
11. Сила волі	70
12. Зрілість	67
13. Інтернаціональна спрямованість	64
14. Розуміння нових технологій	64
15. Уміння подати себе	62
16. Честолюбство	62
17. Зовнішній вигляд	60
18. "Милість Божа"	54
19. Демократизм	40
20. Освіта	38
21. Прагнення до кар'єри	35
22. Особа керівника	30
23. Співчуття	30
24. Ощадливість	29
25. Представник філіалів	26
26. Заохочення працівників	20
27. Прагнення до грошей	17
28. Суспільне становище	14
29. Безпощадність	10
30. Патріархальний стиль	6

Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.

"Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках" (Принцип американської компанії "Дженерал Моторс").

Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі справами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У працівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.

Молоді співробітники із задатками лідерів -- це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.

Звичайно портрет майбутнього керівника складається з таких компонентів:

-- загальні характеристики особи керівника; характеристики методів управління; риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.

1.3 Закордонний досвід формування персоналу підприємства

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних підприємствах має спиратися на накопичений зарубіжний досвід стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньо-фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, застосування систем матеріального заохочення працівників, а також залучення персоналу до управління виробництвом.

Держава стимулює активність підприємств через пряме фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Наприклад, державні органі Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств на навчання молоді, яку найнята на роботу.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Італії, Франції, Швеції є так звана альтернативна форма підготовки кадрів, яка охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чергування процесу теоретичної підготовки у навчальному закладі із трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо-фірмової підготовки з боку держави через диференціацію податків. Такий фінансовий інструмент особливо активно використовується в США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування [18, с. 237].

У західноєвропейських країнах одним із джерел коштів, що їх витрачає держава на професійну підготовку, служать грошові відрахування самих підприємств. Наприклад, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з кількісним складом понад 10 осіб зобов'язане відрахувати на цілі підготовки і підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

У багатьох країнах з розвинутою ринковою економікою є дуже поширеною так звана самооцінка персоналу. За даними американської корпорації "Дженерал електрик", близько 90% керівників і 86% підлеглих вважають самооцінку персоналу обов'язковим складником оцінки в цілому.

До ефективних методів оцінки керівників і спеціалістів належить оцінка досягнення поставлених цілей. Вона включає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових обов'язків (функцій) працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників, що відображають результати діяльності (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість тощо); 3) порівняння досягнутих результатів із уживаними "стандартами виконання" і визначення оцінного бала; 4) розрахунок середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

При формування систем матеріального стимулювання персоналу характерним є повсюдне використання тарифної системи як інструмента диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи в різноманітних її модифікаціях. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірми. У закордонних країнах переважно застосовується почасова форма заробітної плати у різних її модифікаціях. У 90-х рр. ХХ сторіччя почасова форма зарплати і почасова з колективним та індивідуальним преміюванням становили (за охопленням робітників), %: у Бельгії - 92,6; Німеччині - 86,7; Італії - 88.4; Нідерландах - 94,8; Франції - 93,5. Достатньо велике поширення оригінальних систем преміювання. У американських фірмах уже тривалий час поширено дві системи, що називаються на честь їх авторів, - системи Скенлона і Ракера. Перша з них базується на розподілі (в пропорції 1:3) економії витрат на заробітну платі між компанією і працівниками, а друга - на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Крім того, у ряді країн широко застосовується система "відкладених премій"(на 1-5 років). Так, у компанії "Фіат" за створення нової продукції нараховуються премії, виплата яких відкладається на певний термін (1-2 роки). На французьких підприємствах, наприклад, за якість та ефективність праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерна особливість сучасних систем стимулювання на Заході - повсюдне поширення системи заохочення нововведень. Зокрема, на більшості західноєвропейських фірм формуються преміальні фонди за створення, освоєння і випуск нової продукції; їх розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва [13, с. 285].

Яскраво вираженою тенденцією з збільшення оплати розумової праці проти фізичної. Заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%; Італії та Данії - на 22%; Люксембурзі - на 44%; Франції та Бельгії - на 61%. Середня заробітна плата американських інженерів майже вдвічі більша за середню заробітну плату робітників.

У всіх країнах з ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати виходячи з оцінки конкретних заслуг працівника. Такий механізм включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. У США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників - приблизно 50%. У Франції на індивідуалізовану заробітну плату припадає ѕ приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 - у майстрів і майже Ѕ - у робітників.

В американських фірмах застосовуються чотири основні форми залучення працівників до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху (дільниці); 2) створення робітничих рад чи спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в розподілі одержаного прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Наприклад, майже 25% американських фірм з чисельністю персоналу понад 500 осіб мають у своїй організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині, включає спільну участь у спостережних радах фірм представників капіталу і найманої праці; наявність "робітника-директора" виробничі ради на підприємствах, що складаються з робітників.

При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати і враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерна особливість сучасного виробництва за кордоном - перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне розв'язання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання).

З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва і вдосконалення трудових відносин, варто передовсім виокремити так звані "гуртки якості", які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що існує паралельно з традиційною ієрархічною системою.

В Японії існує понад 1 мільйон "гуртків якості", які об'єднують майже 11 млн. працівників, а в США 90% великих фірм використовують такі гуртки як дійовий чинник підвищення ефективності виробництва.

Розділ 2. Аналіз формування управлінського персоналу на ПОСП "Дружба"

2.1 Загальна характеристика підприємства

Приватно-орендне сільськогосподарське товариство "Дружба" було створене 1947 році.

ПОСП "Дружба" знаходиться в південній частині Богуславського району Київської області в с. Бране Поле. Відстань від підприємства до районного центра, м. Богуслав - 22 км та відстань до обласного центру, місто Київ - 143 км.

Київщина має гарні природні умови для розвитку сільського господарства. Клімат області помірно континентальний, з доволі теплим літом та порівняно не суворою зимою. Північна частина області знаходиться в помірно теплій вологій агрокліматичній зоні (до 650 мм опадів за рік), а південна - в теплій недостатньо вологій зоні (до 450 мм опадів за рік). Середня температура січня від -7°С до 8°С, а липня - 19-19,5°С; сума ефективних температур складає 2400-3400°С. Тривалість без морозного періоду в області складає: в повітрі 160-180 днів, на поверхні ґрунту - 140-150 днів. Велика частина опадів випадає в теплий період року.

Серед негативних природних процесів, що впливають на сільське господарство, виділяють суховії та засухи; інколи бувають ливні з інтенсивністю до 3-4 мм опадів за хвилину.

В Київській області розповсюджені майже всі типи ґрунтів, що характерні для зони Полісся та Лісостепу (дерново-підзолисті, сірі та темно-сірі чорноземи опідзолені, мало гумусні чорноземи, болотні та торф'яні ґрунти). Агропромисловий комплекс Київської області включає сировинну, переробну і обслуговуючі ланки. Основна його сфера -- сільське господарство зерново-молочно-м'ясного напряму. Серед зернових культур основними є озима пшениця, жито, овес, ячмінь, гречка, серед технічних -- ріпак озимий. У галузевій структурі сільського господарства переважає тваринництво, а саме -- скотарство молочно-м'ясного напряму, свинарство.

Спеціалізація ПОСП "Дружба" - це вирощування зернових та технічних культур і тваринництво. Основний напрямок діяльності господарства є найважливіша його частина рослинництво. Більшою частиною в загальній структурі землеробства є зернові.

Таблиця 2.1.1

Структура земельних угідь у ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Види угідь	2011р.	2012р.	2014р.
	площа,га	у % до площі с.-г. угідь	площа,га	у % до площі с.-г. угідь	площа,га	у % до площі с.-г. угідь
1.Всього с.-г. угідь	1345,1	100	1343,7	100	1343,7	100
в тому числі: рілля	1333,4	99,13	1332	99,13	1332	99,13
сінокоси	11,7	0,87	11,7	0,87	11,7	0,87

Аналізуючи структуру земельних угідь господарства слід відзначити що особливих змін за досліджуваних 3 роки не відбулось. У 2011році площа сільськогосподарських угідь становила 1345,1 га, сільськогосподарських угіддь у господарстві рілля займа 1333,4. До 2012 року у господарстві кількість сільськогосподарських угідь зменшилась на 1,4га, тому у 2012 та 2013 роках угіддя займали 1343,7 га при чому 99,13% угідь займає рілля. Сінокоси за всі три аналізовані роки займали 11,7 га, а саме у структурі вони становлять 0,87 відсотків[15].

В господарстві відсутні пасовища, багаторічні насадження, землі водного і лісового фонду. Освоєння земельних угідь є дуже високим більше 99%. Розораність сільськогосподарських угідь за три роки не змінилась і становить 99,13 відсотків.

Характеристику земельних ресурсів продовжимо в таблиці 2.1.2, де розглянемо землезабезпеченість господарства.

Таблиця 2.1.2

Землезабезпеченість ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Роки	Площа,га	Середньорічна чисельність працівників, чол.	Припадає на 1 працівника,га
	с.-г. угідь	ріллі		с.-г. угідь	ріллі
2011	1345,1	1333,4	68	19,78	19,61
2012	1343,7	1332	70	19,20	19,03
2013	1343,7	1332	72	18,66	18,50
Відхилення +,-2013-2011	-1,4	-1,4	4	-1,12	-1,11

На одного працюючого в ПОСП "Дружба" у звітному році сільськогосподарських угідь припадає 18,66 га, що на 1,12 га менше ніж у базовому 2011 році. Площа ріллі на одного працюючого в господарстві становить 18,50 га. Зростання землезабезпеченості зумовлене скороченням чисельності працюючих - на 4 чоловіки протягом трьох аналізованих років. Площа ж угідь значно не змінилася, вона зменшилась на 1,4га в тому числі і площа ріллі також зменшилась на 1,4 га.

У сільському господарстві поряд із іншими головними факторами виробництва необхідним елементом є праця. Трудові ресурси є основною складовою продуктивних сил підприємства. Наслідки господарської діяльності у вирішальній мірі залежать від забезпеченості підприємства трудовими ресурсами.

Як забезпечене досліджуване підприємство трудовими ресурсами і які зміни відбулися на протязі трьох років розглянемо в наступній таблиці 2.1.3.

Таблиця 2.1.3

Динаміка наявності і використання трудових ресурсів ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники	2011 р.	2012р.	2013р.	2013 р. у % до 2011 р.
1.Середньорічна чисельність працівників, чол.	68	70	72	105,88
в т. числі в рослинництві	42	45	44	104,76
в тваринництві	26	25	28	107,69
2.Відпрацьовано тис. люд-год.	127,83	116,93	105,27	82,35
в т. числі в рослинництві	76,56	81,68	80,21	104,77
в тваринництві	51,27	35,25	25,06	48,87
3.Відпрацьовано 1 працівником люд-год.	1879,79	1670,46	1462,03	77,78
в т. числі в рослинництві	1822,79	1815,11	1822,95	100,01
в тваринництві	1971,88	1410,08	894,86	45,38
4.Коефіцієнт використання трудових ресурсів	0,99	0,87	0,78	77,78

За три роки відмічаємо збільшення працівників на 4 особи, або на 5,88%. В 2011 році в господарстві налічувалося 68 чоловік. В галузі рослинництва відмічаємо збільшення працюючих на 2 особи, в тваринництві також на 2 особи і чисельність у звітному році складала 72 чоловік. Зменшується загальна кількість затрат часу на 22,56тис. люд.-год, це на 17,65% менше ніж у базовому періоді і у звітному році затрати праці по підприємству складали 195,27тис. люд.-год. В галузі рослинництва вони зросли на 3,65тис. люд. - год., а тваринництва зменшились на 26,21тис. люд.-год. Відпрацьованого часу одним працюючим в галузі рослинництва 0,16люд.-год. або 0,01% і у 2013 році становить 1822,95 люд.-год. В тваринництві зниження на 54,62%. В цілому ефективність використання трудових ресурсів по підприємству зменшується, про що свідчить коефіцієнт використання трудових ресурсів, який зменшився на 22,22%, за аналізований період і дорівнює у 2012 році 0,78.

Крім земельних і трудових ресурсів процес виробництва відбувається за прямої участі засобів виробництва. Їх використання та забезпеченість характеризують економічну ефективність господарювання.

Економічне значення основних фондів полягає в тому, що вони є мірилом розвитку в процесі праці в сільському господарстві, формують ступінь комплексної механізації й автоматизації виробництва, забезпечують якісне та своєчасне виконання сільськогосподарських робіт і цим визначально впливають на продуктивність праці. Основні фонди - це та частина засобів виробництва (засоби праці), які беруть участь в процесі виробництва багато разів, при цьому зберігають свою натурально-речову форму, вартість свою переносять частково на новостворений продукт і відтворюються за рахунок амортизації.

Наявність основних засобів, їх кількість та співвідношення залежить від спеціалізації господарства, природних умов, технології виробництва. Розглянемо таблицю 2.1.4, в якій проаналізуємо забезпеченість та використання основних засобів на підприємстві.

Таблиця 2.1.4

Забезпеченість основним капіталом та ефективність його використання в ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	2013р. у % до 2011 р.
1. Середньорічна вартість основного капіталу, тис. грн.	1023,00	997,00	686,00	67,06
2. Вартість валової продукції, тис. грн.	3164,55	3201,10	3460,87	109,36
3.Площа с.-г. угідь, га	1345,1	1343,7	1343,7	99,89
4. Середньорічна чисельність працівників, чол.	68	70	72	105,88
5.Фондозабезпеченність, тис. грн.	76,05	74,19	51,05	67,13
6. Фондоозброєнність, тис. грн.	15,04	14,24	9,53	63,33
7. Фондовіддача, грн.	3,093	3,210	5,045	163,09
8. Фондомісткість, грн.	0,323	0,311	0,198	61,32
9. Норма прибутку , %	0,09	0,20	0,29	х

За вищенаведеною таблицею чітко бачимо, що вартість валової продукції за досліджуваний період збільшилась з 3164,55 тис. грн. до 3460,87 тис. грн., що на 9,36% більше в 2013 р. порівняно з 2011 р. Внаслідок збільшення вартості валової продукції в порівняльних цінах, збільшилась фондовіддача, з 3093,40 грн. у 2011 році до 5045,00 грн. у 2013 році що на 63,09% більше.

Звернемо увагу на фондозабезпеченість, так у 2011 році вона становила 76,05 тис. грн., в 2012 році -74,19 тис. грн., а в 2013 році - 51,05 тис. грн., що можна пояснити збільшенням вартості основного капіталу.

Чітко помітна зміна фондоозброєності на підприємстві, так в 2011 році вона становила 15,04 тис. грн., в а в 2013 році - 9,53 тис. грн., тобто порівняно з 2011 роком вартість основних фондів на 1 працівника зменшилась на 36,67%, що можна пояснити Збільшенням вартості валової продукції та збільшенням кількості працюючих на підприємстві.

Таблиця 2.1.5

Структура грошових надходжень від реалізації продукції ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Види продукції і галузі	2011р.	2012р.	2013р.
	сума, тис. грн.	структура%	сума, тис. грн.	структура,%	сума, тис. грн.	структура,%
Зернові та зернобобові	2018	72,85	2213	75,87	5339	73,45
в т.ч. пшениця озима	1381	68,43	1275	57,61	3007	56,32
гречка	-	-	-	-	72	1,35
кукурудза на зерно	249	12,34	548	24,76	1635	30,62
ячмінь ярий	354	17,54	344	15,54	210	3,93
горох	34	1,68	46	2,08	415	7,77
соняшник	550	19,86	620	21,25	823	11,32
соя	-	-	-	-	634	8,72
ріпак озимий	177	6,39	10	0,34	-	-
цукрові буряки	-	-	-	-	457	6,29
Інша продукція рослинництва	25	0,90	74	2,54	16	0,22
Разом по рослинництву	2770	61,51	2917	50,27	7269	66,85
Виробництво м'яса ВРХ	184	10,6	273	9,46	260	7,21
свиней	19	1,10	51	1,77	8	0,22
молоко	1507	86,96	2538	87,94	3322	92,18
Інша продукція тваринництва	23	1,33	24	0,83	14	0,39
Разом по тваринництву	1733	38,49	2886	49,73	3604	33,15
Всього по господарству	4503	100	5803	100	10873	100

Аналізуючи структуру грошових надходжень від реалізації продукції за 2011 рік господарство ПОСП "Дружба" спеціалізувалося на виробництві зернових 2018 тис. грн. що у структурі займає 72,85%. Всього від продукції рослинництва надійшло 2770 тис. грн. а саме 61,51%. Всього від продукції тваринництва було одержано 1733 тис. грн., а саме 38,49% грошових надходжень, з них найбільше займає молоко 1507 тис. грн. -86,96%, та м'ясо ВРХ 184 тис. грн., тобто 10,6%. Значне місце у структурі продукції займає інша продукція рослинництва , а саме 25тис.грн. тобто 0,90%. Всього за аналізований 2011 рік до підприємства надійшло 4503тис. грн..

Аналізуючи структуру грошових надходжень за 2012 рік, відзначимо збільшення частки продукції тваринництва до 49,73%, кількість молока у структурі зросла до 87,94%, зниження надходжень від продукції рослинництва до 50,27%. При чому господарство стало більше зернових, гороху та соняшнику. Соняшник у структурі займає провідне місце а саме 620 тис. грн. тобто 21,25%. Всього за аналізований 2012 рік до підприємства надійшло 5803 тис. грн. що на 1300 тис. грн.. більше як у 2011 році.

За 2013 рік до господарства від реалізації готової продукції надійшло 10873 тис. грн., відзначимо зниження надходжень від продукції тваринництва до 33,15%, при чому збільшення структури грошових надходжень від молока до 92,18%.

Збільшення частки продукції рослинництва до 66,85%. Найбільше грошових надходжень спостерігається від зернових -73,45%.

Таким чином за досліджуваний період господарство спеціалізується на виробництві зернових та молока.

персонал команда підприємство трудовий

Таблиця 2.1.6

Економічна ефективність діяльності ПОСП "Дружба" Богуславського району, Київської області

Показники	2011р.	2012р.	2013р.	2013 р. у % до 2011 р.
1. Вартість валової продукції, всього тис. грн.	3164,55	3201,10	3460,87	109,36
в розрахунку на:	х	х	х	х
- 1 га с.-г. угідь	2,35	2,38	2,58	109,48
- 1 середньорічного працівника	46,54	45,73	48,07	103,29
- 1 грн. витрат виробництва	0,61	0,48	0,37	60,65
2. Прибуток, всього тис. грн.	467	1289	2255,5	482,98
в розрахунку на :	х	х	х	х
- 1 га с.-г. угідь	0,35	0,96	1,68	483,48
- 1 середньорічного працівника	6,87	18,41	31,33	456,14
3. Норма прибутку, %	0,09	0,20	0,29	х
4. Рівень рентабельності, %	11,56	26,02	25,20	х

Аналізуючи дані таблиці 2.1.6 можна зробити висновок, що за досліджений період вартість валової продукції на 1 га с-г угідь збільшилась майже на 9,48% за 2011-2013 рік, спостерігаючи за вартістю валової продукції на 1 грн. виробничих витрат - вироблено 0,37 грн., а це на 39,35% менше ніж у 2013 році.

За вищенаведеними даними чітко помітно, що вартість валової продукції на 1 середньорічного працівника становить в 2013 році 48,07 тис. грн., що на 3,29% більше порівняно з 2011 роком.

Охарактеризуймо прибуток в дослідженому товаристві. За обчисленими даними помітно, що в 2011 році, підприємство мало прибуток який становив в 467 тис. грн., а в 2013 році господарство отримало збільшило суму прибутку до 2255,5 тис. грн., тобто вдвічі. За таких умов звичайно підприємство мало і значне збільшення прибутку на 1 га. с.-г. угідь та на 1 середньорічного працівника.

За даними таблиці визначаємо рівень рентабельності, який дає змогу визначити, що підприємство у звітному році було рентабельне, тобто прибутковим. Рівень рентабельності становив в 2011 році - 11,56%, в 2012 році -26,02%, а в 2013 році 25,20%.

Таким чином можна сказати, що економічні результати товариства лежать на досить високому рівні, тобто підприємство гарно використовує свої ресурси, про що свідчать одержані прибутки у 2013 році.

В умовах ринкових відносин, поряд з цим на економічні результати підприємства впливають і інші фактори, наприклад успішні взаємовідносини з усіма юридичними особами, від яких залежить міра привабливості покупців та інше.

2.2 Аналіз якісного складу і плинності персоналу

Головне завдання аналізу полягає в тому, щоб кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також установити міру його відповідності потребам організації. Рівень якісного складу кадрів керівників і фахівці в багато в чому визначає і рівень ефективності функціонування тієї або іншої господарської системи, оскільки від особистих і ділових якостей цих працівників, їх загально освітнього і кваліфікаційного рівня залежать якість прийнятих рішень і їх результативність.

Якісний склад персоналу - це вивчення працівників за статтю, віком, освітою, кваліфікацією, стажем роботи та іншими соціально-демографічними ознаками. Розглянемо якісний склад персоналу ПОСП "Дружба"

Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників за власним бажанням або за прогули ті інші порушення трудової дисципліни [2, с. 23]. Визначимо якість розстановки кадрів за посадами (за даними штатного розпису).

Таблиця 2.2.1

Аналіз якісного складу персоналу ПОСП "Дружба"

Підрозділ	Потреба згідно штатного розпису	Працює на підприємстві, з них	Середній вік
		чол.	жін.
Адміністративно-управлінський персонал	3	2	1	32
Відділ економіки	5	-	4	42
Цех механізації	5	5	-	33
Матеріально-технічне обслуговування	4	2	2	37
Охорона праці	2	1	1	27

Досліджуючи дані таблиці 2.2.1 спостерігаємо, що на підприємстві значна кількість вакансій на певні посади, оскільки потреба згідно штатного розпису перевищує кількість працюючих на підприємстві. Середній вік коливається від 26 років до 42 років.

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами - одна з найважливіших умов його успішної роботи. Для визначення рівня забезпеченості підприємства робочою силою розраховують коефіцієнт забезпеченості -.

,

де, - фактична чисельність працівників, КП - кількість посад (згідно ШР).

Розрахуємо даний показник по досліджуваному господарству:

Таблиця 2.2.2

Якість розстановки кадрів за посадами у ПОСП "Дружба"

Показники	Посади, які вимагають наявності	Не вимагають наявності вищої освіти	Разом
	повної вищої освіти	базової вищої освіти
Кількість посад згідно ШР	11	8	-	19
Зайнято посад працівниками
- ПВО	8	4	-	12
- БВО	3	3	-	6
Не мають ВО	-	-	-	-
Разом	11	7	-	18

Наступним етапом аналізу якісного складу персоналу є визначення кваліфікаційного рівня кадрів. Кваліфікаційний рівень персоналу підприємства визначають, розрахувавши коефіцієнт кваліфікації кадрів- . Даний показник характеризує відповідність кваліфікації працівників підприємства їх посадам.

Низький кваліфікаційний рівень найманих працівників є однією з головних причин слабкої конкурентоспроможності підприємства, що впливає на його прибутки і обмежує фінансові можливості для підвищення кваліфікації і розвитку персоналу.

Визначимо кваліфікаційний рівень кадрів в ПОСП "Дружба"

Велике значення в аналізі якісного складу кадрів має також визначення показників якості розстановки кадрів за посадами і ступеня раціональності використання працівників, що сприяє підвищенню якості планування кадрової роботи, визначення додаткової потреби у фахівцях і є основою для розробки і здійснення основних заходів щодо вдосконалення професійно-кваліфікаційного складу і розстановки кадрів управління. [7, c. 122]

Для обґрунтування якості розстановки кадрів у підприємстві розраховують коефіцієнт розстановки -. Даний показник характеризує відповідність спеціальностей працівників їх посадам.

Проаналізуємо якість розстановки кадрів у досліджуваному кооперативі:

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Процес оновлення колективу в результаті руху персоналу називається змінністю (оборотом) кадрів. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини).