Анализ процессов управления и оценка результатов работы персонала ООО "Промышленное оборудование ТД"

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR-подразделения. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника. Валуев П.А. Обзор методов оценки персонала // Интернет - Сервер подразделения Add Value компании «Бюро управленческого консультирования» - www.advtua.ru

Наблюдение - метод, предполагающий наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения (конфликт, принятие сложного решения, нестандартность ситуации, поведение в беседе, отношение к алкоголю, женщинам и т. д.).

Программный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.

Самоотчет - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств.

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) - контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - с. 48 - 49.



Глава 2. Анализ процессов управления и Оценки результатов работы персонала ООО «Промышленное оборудование ТД»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Исходные данные для выполнения дипломной работы взяты на предприятии ООО «Промышленное оборудование ТД».

Общество с ограниченной ответственностью «Промышленное оборудование ТД» зарегистрировано 21 июля 2002 года.

Цель создания ООО «Промышленное оборудование ТД» как коммерческого предприятия - получение прибыли.

Основной вид деятельности - оказание услуг оптово-розничной торговли промышленным оборудованием.

Структура управления предприятия представлена на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «Промышленное оборудование ТД»

Сложившаяся структура соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по организации работы предприятия. Руководство каждой торговой точкой, являющимся обособленным подразделением осуществляется директором, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

Общая численность работающих на предприятии составляет в среднем около 200 человек. Персонал ООО «Промышленное оборудование ТД» составляют сотрудники магазинов и оптовых складов (продавцы, кассиры, грузчики, водители), а также административно-управленческий аппарат (Генеральный директор, коммерческий директор, директора магазинов, сотрудники бухгалтерии, юрист) и служба технического обеспечения (электрики, слесари, водители, уборщики).

Магазины ООО «Промышленное оборудование ТД» оснащены современным торговым оборудованием, кондиционерами, охранной системой, кассовыми POS-терминалами, системным обеспечением. Из транспортных средств имеются грузовые автомобили марки ЗИЛ, автомобиль ГАЗ 3110, два автомобиля ГАЗЕЛЬ 2705, а также легковые автомобили различных марок для руководства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Структура бухгалтерии ООО «Промышленное оборудование ТД»

Ведение бухгалтерского учета в ООО «Промышленное оборудование ТД» осуществляется централизованной бухгалтерией общей численностью 25 человек (рис. 2.2).

Таким образом, следует отметить, что ООО «Промышленное оборудование ТД» является утвердившемся на тульском рынке предприятием, осуществляющим оптово-розничную торговлю промышленным оборудованием. Структура предприятия сложилась давно, является оптимальной и способствует оперативному решению задач по осуществлению деятельности, направленной на получение прибыли. Налажены устойчивые связи с рядом достаточно крупных поставщиков. Организация бухгалтерской службы ООО «Промышленное оборудование ТД» соответствует масштабам деятельности предприятия и способствует своевременной и точной обработки учетной информации, формированию показателей бухгалтерской и налоговой отчетности.

Эффективное использование потенциала работников включает:

· планирование и совершенствование работы с персоналом;

· поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии является:

· проведение активной кадровой политики;

· обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

· разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;

· тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией торговли, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Издержки на персонал делятся на 6 групп:

1. Издержки на оплату труда;

2. Издержки по набору;

3. Издержки на обучение;

4. Издержки на перемену места жительства;

5. Издержки при увольнениях;

6. Издержки на административное руководство.

Кроме первых и последних все остальные издержки напрямую связаны с текучестью кадров. Для того чтобы снизить эти издержки необходимо устранить выше перечисленные причины текучести. Для этого необходимо проанализировать возрастную и образовательную структуры персонала на предприятии.

Текучесть кадров напрямую зависит от квалифицированного уровня кадров предприятия, который в свою очередь во многом зависит от их возраста и образования. Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Поэтому отдел кадров регулярно собирает данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистической человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах состояния работников на предприятии - производительности, профессиональном обучении, динамике работников и др. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику её деятельности и традиции.

Необходимо провести анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дать оценку их соответствия потребностям предприятия

Поэтому в процессе количественного анализа состава кадров следует в первую очередь рассмотреть изменения в составе персонала по возрасту. Возрастная структура ООО «Промышленное оборудование ТД» представлена путём группировки (табл. 2.1).



Таблица 2.2

Возрастная структура персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2007-2009 гг. (в % к общей численности)

Возраст, лет	2007 г.	2008 г.	2009 г.
От 16 до 24	6,9	7,4	7,8
25-29	9,2	9,4	8,3
30-39	31,1	31,6	28,6
40-49	34,8	35,5	35,4
50-54	5,9	5,9	8,9
55 и старше	12,1	10,2	11,0

Из данных табл. 2.1 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29-летних работников. Незначительно, но уменьшается доля группы 30-39-летних работников. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39-летние работники - это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Более наглядно возрастная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 г. представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Возрастная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 г.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25-29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55-летней группе составит соответственно 23 человек, 17 и 18 человек.

Руководству предприятия и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Далее следует проанализировать состав работников по уровню полученного образования.

Высокий образовательный уровень работников способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все работники с законченным средним образованием в 1,5-2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем работники с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала: учебник / А. Семенов. МЭ и МО. 2009. - № с. 3-9.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата работника.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Работники со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов - 11 лет. Работники, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Образовательная структура персонала исследуемого предприятия представлена в табл. 2.2.



Таблица 2.2

Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2007 - 2009 гг. (в % к общей численности).

Уровень образования	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009 г. к 2007 г. (+, -)
Высшее образование	1,8	1,8	1,7	-0,1
Среднее специальное	10,3	10,4	10,4	+0,1
Среднее и неполное среднее	87,9	87,8	87,9	0

Судя по данным, проведённым в табл. 2.2, уровень образования персонала на предприятии в течение трёх анализирующих лет практически не изменился.

Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 году представлена в виде рис. 2.4.

Согласно данным рис. 2.4 большую долю представляют работники со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода работников на более высокий уровень квалификации.

Рис. 2.4 Образовательная структура персонала ООО «Промышленное оборудование ТД» в 2009 году

Существует взаимосвязь образования и текучести кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести кадров предприятия. На основании этого далее рассмотрен анализ развития персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД».



2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, действующая на ООО «Промышленное оборудование ТД» осуществляется на основании стандарта предприятия, составленного с учетом «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки персонала, повышения квалификации, формирования у работников высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения трудиться в новых экономических условиях.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет отдел кадров предприятия. В своей деятельности начальник отдела руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения работников, обеспечивающие его непрерывность:

подготовка новых работников;

переподготовка (переобучение) работников;

повышение квалификации работников.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных работниках в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. Отдел кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Проанализируем данные по количеству работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (табл. 2.3).

Таблица 2.4

Профессиональное обучение персонала на ООО «Промышленное оборудование ТД» за 2007-2009 гг.

№	Наименование	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2009г. в % к 2007 г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку; из них: продавцы	127	104	125	98,4
		63	58	74	117,5
2	Повысили квалификацию всего, из них: Продавцы, в том числе: в учебных заведениях на предприятии	93	52	76	81,7
		29	6	25	86,2
		7	1	-	-
		22	5	25	113,6
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего, из них: продавцы в том числе: обучено впервые обучено другим (смежным) профессиям переподготовлено	34	52	49	144,1
		34 3 18 13	52 7 32 13	49 3 19 27	144,1 100 105,5 207,7

Из данных таблицы 2.3 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес работников при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2007 году удельный вес обученных работников составлял 49,6%, в 2008 году - 55,7%, в 2009 году - 59,2%. Это увеличение происходит в основном за счёт профессиональной подготовки и переподготовки.

Анализируя данные таблицы 2.3 можно отметить, что в 2009 году повышению квалификации персонала было уделено значительное внимание по сравнению с 2008 годом. Так, удельный вес этой категории работников к общему числу в 2008 году составил 11,5%, а в 2009 году - 32,8%. Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда работников за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то улучшится качество оказываемых услуг.

Более подробно остановимся на вышеперечисленных формах обучения, действующих на предприятии.

Подготовка новых работников на производстве - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых работников на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение персонала осуществляется в учебной группе. Численность групп устанавливается от 10 до 30 человек. Сроки обучения до 6 месяцев. Типовые учебные планы, учебные программы по предметам общетехнического и экономического курса для подготовки новых работников разрабатываются по профессиям научно-методическим центром профессионально-технического обучения, а также объединении в соответствии с тарифно-квалификационным справочником работ и профессий работников и утверждаются заведующим магазином или его заместителем.

В конце обучения новый работник выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий работников обязателен для применения на предприятиях и в организациях всех отраслей народного хозяйства.

Вопрос о присвоении или повышении разряда работнику рассматривается квалификационной комиссией предприятия, на основании заявления работника и представления руководителя.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путём консультаций у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения на рабочем месте.

Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых работников на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

В ООО «Промышленное оборудование ТД» предпочтение отдаётся индивидуальной подготовке новых работников, так как данный метод требует меньшего количества материальных затрат.

Следующий вид обучения персонала, действующий на предприятии - переподготовка (переобучение) персонала. Он организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, например, из-за сокращения численности рабочих мест, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учётом потребностей производства.

В 2009 году на предприятии ни один продавец не прошёл переподготовку в связи с сокращением числа рабочих мест, это свидетельствует о складывающейся нестабильности работы предприятия. Нестабильность образования приводит к низкому уровню обслуживания, появляется много жалоб.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации. Это обучение работников организуется для расширения их профессионального профиля, повышения мобильности и приспосабливаемости к изменяющимся условиям труда, приобретения новых навыков. Этот вид обучения является актуальным в современных условиях хозяйствования. Но на предприятии в 2009 году обучено смежным профессиям было на 13 человек меньше, чем в 2008 году. Причиной этого снижения является недостаточное количество денежных средств на переподготовку персонала.

Повышение квалификации работников - это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

На предприятии повышение квалификации работников осуществляется по двум направлениям, а именно, повышение квалификации в учебных заведениях и непосредственно на предприятии. Повышение квалификации в учебных заведениях может проходить с отрывом и без отрыва от производства.

В ООО «Промышленное оборудование ТД» предпочтение отдаётся повышению квалификации непосредственно на предприятии, так как выделяется мало средств для повышения квалификации в учебных заведениях.

Обучение работников по повышению квалификации непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах;

на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

на курсах бригадиров (старшего продавца в бригаде продавцов магазина).

Производственно-экономические курсы создаются в целях углубления и расширения профессиональных и экономических знаний, умений и навыков работников для получения более высоких тарифных разрядов, в соответствии с требованиями производства. Комплектование учебной группы осуществляется, как правило, из работников одной или родственных профессий близкой квалификации на основании заявления работников и рекомендаций руководителей.

Продолжительность обучения устанавливается от 3 до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов, при этом на экономическое обучение должно отводиться от 20 до 30 процентов учебного времени.

Повышение квалификации работников на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап обучения - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап обучения - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап обучения - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Обучение на производственно-экономических курсах заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятии для изучения новой техники, оборудования, материалов, прогрессивных форм организации труда, трудового законодательства, правил технической эксплуатации оборудования, техники безопасности и других вопросов.

Занятия проводятся в группах от 10 до 30 человек. Комплектование учебной группы осуществляется в соответствии с тематической направленностью курсов. Продолжительность обучения устанавливается предприятие, исходя из цели обучения, но в объёме не менее 10 часов. Обучение на курсах целевого назначения заканчивается сдачей экзаменов.

Школы передовых приёмов и методов труда создаются в целях массового освоения работниками передовых приёмов и методов труда новаторов производства.

Обучаются в этих школах работники одной или смежных с ними профессий. Занятия проводятся в группах от 5 до 30 человек. Продолжительность занятий в объёме не менее 20 часов.

Обучение в школах включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые новаторами производства - руководителями школ, а также теоретические занятия, проводимые специалистами. При этом особое внимание уделяется экономическому обоснованию и эффективности изучаемых методов труда.

Обучение в школе заканчивается итоговыми занятиями.

Изучение и обобщение передовых приёмов труда осуществляется работниками служб научной организации труда, труда и заработной платы. После этого составляется описание и передаётся в отдел кадров для организации изучения опыта.

Всевозрастающая потребность в квалифицированных работниках обуславливает совершенствование системы подготовки кадров, нахождения новых путей повышения её эффективности.

Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на расширение подготовки кадров должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь.

До середины 50-х годов ни отечественные, ни зарубежные экономисты практически не обращались к проблеме экономической эффективности подготовки, переподготовки и квалификации кадров. Только с бурными темпами научно-технического прогресса возникла острая необходимость соразмерить постоянно увеличивающиеся затраты на профессиональную подготовку работников с экономическим эффектом, получаемым от этого роста.

В масштабе всего общественного производства рост эффективности труда проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику - в повышении производительности его труда.

Производительность труда работника определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Практика показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой.

Проводимыми исследованиями установлена связь профессиональной подготовки и текучести кадров. По мере роста профессионального образования изменяются мотивы текучести кадров. При низком уровне профессионального образования особенно часты увольнения из-за нарушений трудовой дисциплины и плохих отношений с администрацией, а также из-за неудовлетворённости характером выполняемой работы.

Наиболее подвержены текучести работники, не прошедшие профессиональной подготовки; на втором месте - получившие специальную подготовку на производстве; выпускники же ПТУ представляют собой наиболее стабильный контингент.

Однако, в современных условиях необходима также оценка социально-экономической эффективности подготовки кадров. Вытекает необходимость разработки новых методологических подходов, органично учитывающих сложную взаимозависимость экономических и социальных показателей деятельности личности.

Экономические и социальные результаты внутренне взаимообусловлены, экономический результат всегда социально значен. Достижение высоких экономических показателей создаёт объективные возможности для более полного удовлетворения материальных и духовных потребностей; предоставление же благоприятных условий для всестороннего развития личности повышает её стремление к активному и высокоэффективному труду.

Признание взаимосвязи экономического и социального эффектов выдвигает проблему определения способов оценки затрат и соответствующих результатов, уточнение их содержания, выявления факторов, влияющих на рост эффективности. Важной задачей является выяснение принципиальной возможности количественного измерения, т. е. формализация показателей экономической и социальной эффективности подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

У отечественных и зарубежных учёных не существует единого мнения о методах расчёта экономической и тем более социально-экономической эффективности подготовки и переподготовки кадров, хотя попытки разработки соответствующих методик предпринимались неоднократно. Наиболее известны работы С.Г. Струмилина, американского экономиста Е. Денисона и Т. Шульца.

Повышение уровня подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ведёт к росту эффективности производительности труда. Это заметно как на уровне отдельного работника, так и рабочих коллективов.

2.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала на предприятии проводится аттестация служащих. Она проходит два раза в год и проводится администрацией. Последняя аттестация проводилась 19 марта 2009 года. Всего на предприятии аттестации подлежали 15 человек (12 менеджера и 3 продавца), 2 сотрудника (продавца) в связи с достижением пенсионного возраста (60 лет) не принимали участие в процедуре. Коммерческий директов на момент проведения процедуры заканчивал срок службы на предприятии.

Процедура аттестация на предприятии торговли предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состава аттестационной комиссии, который подготавливается директором предприятия; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (15 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД» информируется о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени - за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На предприятии проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается заместителем директора предприятия по представлению директора. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - директор предприятия. Заместителем председателя комиссии является коммерческий директор, секретарем комиссии является бухгалтер, который занимается подготовкой аттестационных листов.

Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются аттестационной комиссией.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В администрацию приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и были сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками ООО «Промышленное оборудование ТД» включали: перечень нормативно - правовых документов, обеспечивающих деятельность предприятия торговли, структуру предприятия, санитарные требования к деятельности, требования по технике безопасности, вопросы на знание технологий оптово-розничных продаж.

В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации ООО «Промышленное оборудование ТД».

Директор предприятия с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны директора не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации работников предприятий торговли Об утверждении положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений: Утверждено приказом Министерства образования РФ от 26 июня 2000 г. № 1908 и иными нормативными актами, перечисленными выше.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников ООО «Промышленное оборудование ТД», включающая 15 человек (12 менеджеров и 3 продавца). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение 1). Экспертным путем сотрудники предприятия определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 2.5.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20%), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14%).

Таблица 2.5

Результаты экспертного опроса

Параметры	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4	Эксперт №5	Бij	"Вес" параметра	Ранг параметра
1) Оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период	9/0,15	9/0,15	10/0,15	7/0,12	9/0,15	1,07	20%	1
2) Организация аттестации	10/0,17	8/0,13	9/0,13	9/0,16	9/0,15	0,74	14%	4
3)Документационное обеспечение	8/0,14	9/0,15	10/0,15	7/0,12	8/0,14	0,7	13%	5
4) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации	6/0,1	9/0,15	10/0,15	7/0,12	7/0,12	0,64	12%	7
5) Анализ самооценки сотрудника	10/0,17	9/0,15	10/0,15	9/0,16	9/0,15	0,78	14%	2
6) Оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом	9/0,15	9/0,15	10/0,15	9/0,16	9/0,15	0,76	14%	3
7) Обратная связь	7/0,12	8/0,13	8/0,15	9/0,16	8/0,14	0,7	13%	6
УБij	59	61	67	57	59	5,39

Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6%. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов директором при организации аттестации. По 13% получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи руководства организации и сотрудников, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12%).

На рис. 2.5. представлены данные по общей сумме баллов, проставленных по каждому параметру.

Рис. 2.5 Соотношение критериев оценки процедуры аттестации

Как видно на рисунке, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 - 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение 1.) Результаты представлены в приложении 2.

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно представитель администрации. О начале процедуры 75% аппарата управления знали за полгода и 25% - за месяц. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100% работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60% работников отметили общеорганизационные ценности, а 40% посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100% работников предприятия. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации - кабинет директора предприятия. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60% сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40% - необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над «i»).

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем методику оценки деловых качеств работников предприятий торговли и Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - с. 490 - 491

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих:

а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;

б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (2.1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в табл. 2.6.

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 2.7.)

Таблица 2.6

Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

	1	2	3	4	5	6
Лазарев Алексей Петрович - управляющий магазином ООО «Промышленное оборудование ТД»	1	1,25	1	1	0,75	1
Пономарёва Галина Ивановна - главный бухгалтер	1,25	1	1	1	0,75	1,25
Румянцева Галина Леонидовна - начальник по сбыту	1,25	1,25	1	1,25	1	1,25
Фирсова Нина Ивановна - управляющий магазином «Промтехника»	1	0,75	1	1	0,75	1
Дымова Ольга Александровна - управляющий магазином «Прогресс-1»	0,75	0,75	1	1	0,75	1
Рожкова Наталья Алексеевна -управляющий магазином «Прогресс - 2»	0,75	0,75	1	1	0,75	1
Гаврютина Людмила Серафимовна - управляющий магазином «Прогресс-3»	1	1	1,25	1,25	1	1
Пронина Галина Константиновна - начальник по оптовым продажам	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75

Таблица 2.7.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

	1	2	3	4	5	6	Общая оценка (П)
Лазарев А.П.	0,34	0,21	0,12	0,1	0,07	0,17	1,01
Пономарева Г.И.	0,42	0,17	0,12	0,1	0,07	0,21	1,09
Румянцева Г.Л.	0,42	0,21	0,12	0,21	0,1	0,21	1,27
Фирсова Н.И.	0,34	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,93
Дымова О.А.	0,25	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,84
Рожкова Н.А.	0,25	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,84
Гаврютина Л.С.	0,34	0,17	0,15	0,12	0,1	0,17	1,05
Пронина Г.К.	0,25	0,13	0,09	0,1	0,07	0,13	0,77

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в табл. 2.8. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что все сотрудники имеют высшее образование.

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Таблица 2.8

Уровень квалификации сотрудников

	Уровень квалификации (К)	Значение оценки сложности (С)
Лазарев А.П.	(2+0,25)/3=0,75	1
Пономарева Г.И.	(2+0,75)/3=0,92	0,89
Румянцева Г.Л.	(2+0,75)/3=0,92	0,89
Фирсова Н.И.	(2+0,5)/3=0,83	0,8
Дымова О.А.	(2+0,25)/3=0,75	0,8
Рожкова Н.А.	(2+0,25)/3=0,75	0,8
Гаврютина Л.С.	(2+0,75)/3=0,92	0,8
Пронина Г.К.	(2+0,25)/3=0,75	0,8

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в табл. 2.9. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Табл. 2.10.)

Таблица 2.9.

Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

	1	2	3
Лазарев А.П.	1	1	1
Пономарева Г.И.	1,25	1	1
Румянцева Г.Л.	1,25	1	1
Фирсова Н.И.	1	1	1
Дымова О.А.	1	0,75	1
Рожкова Н.А.	1	1	0,75
Гаврютина Л.С.	1	1	1
Пронина Г.К.	1	0,75	0,75

В табл. 2.10. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.



Таблица 2.10.

Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

	1	2	3	Общая оценка (Р)
Лазарев А.П.	0,3	0,4	0,3	1
Пономарева Г.И.	0,375	0,4	0,3	1,075
Румянцева Г.Л.	0,375	0,4	0,3	1,075
Фирсова Н.И.	0,3	0,4	0,3	1
Дымова О.А.	0,3	0,3	0,3	0,9
Рожкова Н.А.	0,3	0,4	0,225	0,925
Гаврютина Л.С.	0,3	0,4	0,3	1
Пронина Г. К.	0,3	0,3	0,225	0,825

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11.

Комплексная оценка (Д) сотрудников

	П	К	Р	С	К=ПК+РС
Лазарев А.П.	1,01	0,75	1	1	1,76
Пономарева Г.И.	1,09	0,92	1,075	0,89	1,96
Румянцева Г.Л.	1,18	0,92	1,075	0,89	2,04
Фирсова Н.И.	0,93	0,83	1	0,8	1,57
Дымова О.А.	0,84	0,75	0,9	0,8	1,35
Рожкова Н.А.	0,84	0,75	0,925	0,8	1,37
Гаврютина Л.С.	1,05	0,92	1	0,8	1,77
Пронина Г.К.	0,77	0,75	0,825	0,8	1,24

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Румянцева Г. Л., являясь начальником по сбыту, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится управляющий магазином ООО «Промышленное оборудование ТД», набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. Управляющие предприятиями торговли, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в компании главный технолог показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки управляющих.

Функциональных взаимосвязей при проведении аттестации персонала в ООО «Промышленное оборудование ТД» представлены в таблице 2.12, где указаны функции участников процедуры, её исполнители и наименование выполняемых действий.

Как видно из табл. 2.13. администрация компании сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в неё принимаются решения по всем ведущим вопросам.

Таблица 2.12

Распределение сотрудников по выполняемым обязанностям

	Наименование функций	Исполнители
		Админи-страция компании	Директор предприятия	Управляющий магазином	Аттеста-ционная комиссия
1	Определение целей аттестации	Р	О, У
2	Подготовка приказа о проведении аттестации	О
3	Издание приказа о проведении аттестации	Р,О
4	Подбор работников для проведения аттестации	Р,О	У
5	Подготовка вопросов, необходимых бланков	О		О
6	Формирование аттестационной комиссии	О
7	Проведение аттестации	О	У	У
8	Анализ результатов аттестации	О	У
9	Проведения собеседования с аттестуемым работником		У		О
10	Составление рекомендаций по результатам собеседования		У		О
11	Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации	Р		У	О
12	Издание приказа по результатам аттестации	Р,О
Условные обозначения: Р - принимает решение, издает приказ О - организует работу по аттестации У - участвует в аттестации

Сотрудники ООО «Промышленное оборудование ТД» участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован управляющий магазином ООО «Промышленное оборудование ТД», несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и, следовательно, неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данной компании, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во-первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом предприятия торговли и, во-вторых, со сложившей традицией работать для «галочки». В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации компании и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

деловой оценка аттестация персонал



Глава 3. Разработка критериев по совершенствованию процессов управления и оценки результатов работы персонала

3.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки результатов труда персонала

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом ООО «Промышленное оборудование ТД». Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.