Совершенствование работы системы управления персоналом

Врожденной проблемой иерархий является то, что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, а перекладывают ответственность на начальство. Решением данной проблемы может быть матричное управление, в котором сотрудники отчитываются более чем одному начальнику на одном и том же уровне. Матричная структура является одной из форм организации, которая сочетает некоторые аспекты функциональной и штатной структуры. Таким образом, полная линия власти может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Персонал в функциональных областях маркетинга и производства находятся под властью двух боссов. Но в этой системе возникают проблемы, которых нет в традиционных организационных структурах, но их компенсируют такие преимущества как большая гибкость, а также специализация и координация. Кроме того, если система правильно реализована, конфликты разрешаются прежде, чем они достигают пика.

Тем не менее, для крупной производственной организации, имеющей один производственный отдел, широкий спектр продуктов, как правило, неэффективен. Поэтому большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели Альфреда Слоуна, который разделил General Motors на отдельные производственные подразделения в 1920 году. Каждое подразделение имеет свои собственные разработку, производство и отдел продаж, собирая отдельную категорию автомобилей, с целью получения прибыли. Таким образом, организационная структура отделов подразделяется на: продукт (или бренд) и географическое положение.

Географическая структура отражает децентрализацию и переносит полномочия и ответственность ближе к месту действия. Такое расположение обеспечивает улучшение отношений с клиентами в обработке их проблем и регулировки жалоб.

Суть структуры продукта (бренда) состоит в том, что усилия, связанные с маркетингом конкретного продукта или группы продуктов координируются и становятся ответственностью менеджера по продукции. Эта форма организации предлагается при многопрофильном производстве. Когда фирма становится настолько большой, что приводит к чрезмерному размыванию опыта управления по отношению к расширенному ряду продуктов, которые предлагаются. Но, несмотря на популярность системы продукт-менеджер, было много проблем, связанных с ее использованием. Например, существует утверждение, что многие менеджеры по продуктам имеют мало опыта в рекламе и, следовательно, не проявляют интерес к этой функции. В результате, система претерпела многочисленные изменения за последние годы, и невозможно проиллюстрировать общепринятую конструкцию.

Еще одна возможность сделать работу компании более эффективной, иметь полностью автономные, временные группы или команды, которые отвечают за весь проект и распадаются, как только он будет успешно завершен. Команды часто не очень подходят для процесса принятия решений, и они имеют реляционные риски, если же только они не являются небольшими и не обладают самодисциплиной. Однако они по-прежнему требуют определенного лидера, от которого во многом зависит их успех.

Как уже говорилось ранее, целью функции организации является достижение согласованных усилий по структуре компании и власти в отношениях. Таким образом, то, что касается поведения членов организации, существует четыре параметра: 1. Ответственность. 2. Полномочия. 3. Отчетность. 4. Делегация.

Говоря об управлении человеческими ресурсами нельзя забывать и о финансовой стороне. Ниже сформированы следующие основные этапы финансового управления человеческим капиталом:

1. Формирование цели финансового управления человеческим капиталом. Установление критериев, характеризующих достижение цели.

Учитывая, что в условиях экономики рыночного типа главной целью финансового менеджмента является максимизация финансового результата деятельности субъекта хозяйствования, считаем справедливой следующую формулировку цели финансового управления человеческим капиталом: приобретение человеческого ресурса с максимальным значением стоимостной оценки человеческого капитала при условии минимальных затрат на содержание, развитие, сохранение; при использовании - обеспечение максимальной отдачи от используемых человеческих ресурсов при улучшении их качественных характеристик.

Критерии, характеризующие достижение поставленной цели следующие:

ѕ стоимостная оценка человеческого капитала по всем факторам должна быть высокой. Добиваясь такого уровня полезности, организация стремится к максимальному использованию имеющегося в наличии человеческого ресурса;

ѕ прирост стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > 0;

ѕ коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал. Непосредственным эффектом от инвестиционных вложений в человеческий капитал является прирост его стоимостной оценки по стадиям "содержание", "развитие", "сохранение". Если этот прирост за отчетный период превышает сумму осуществленных за этот же период инвестиций в человеческий капитал, инвестиции целесообразны. Коэффициент эффективности инвестиций определяется по фактическим данным за отчетный период;

ѕ прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение". В этом случае использование дополнительного человеческого капитала позволяет получить собственнику дополнительный прирост прибыли;

ѕ темп роста финансового результата должен быть не ниже темпа роста показателя затратоемкости человеческого капитала. Это обусловлено существующими в экономической науке причинно-следственными связями между указанными показателями;

ѕ значение чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал должно быть больше нуля (основа концепции дисконтированного денежного потока). При нулевом и отрицательном значении данного критерия принимаемые в расчет инвестиционные затраты в человеческий капитал нецелесообразны. В отличие от коэффициента эффективности инвестиций, чистый дисконтированный доход рассчитывается на прогнозной основе и является главным критерием принятия решений об увеличении или снижении инвестиционных затрат в человеческий капитал;

ѕ дисконтированная стоимостная оценка человеческого капитала, отражающая влияние ожидаемых будущих изменений его стоимостной оценки, приведенных к моменту расчета, должна быть не ниже стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. При таком соотношении имеет место потенциал роста стоимостной оценки человеческого капитала, и, как следствие, оправданы дальнейшие вложения в человеческий капитал.

2. Определение задач финансового управления человеческим капиталом.

Эти задачи следующие:

ѕ определение достоверной стоимостной оценки человеческого капитала (разработанная методика оценки);

ѕ прогнозирование показателей финансового результата организации и стоимостной оценки человеческого капитала для расчета чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал и дисконтированной величины стоимостной оценки человеческого капитала;

ѕ определение затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала (заработная плата, отчисления в Фонд социальной защиты населения, платежи по обязательному страхованию от несчастных случаев, выплаты за неотработанное время, расходы на развитие и сохранение персонала). Все указанные затраты аккумулируются на счете Фонда возмещения стоимости потребленного работником финансового ресурса организации в разрезе стадий формирования человеческого капитала;

ѕ выделение из общей суммы затрат по содержанию, сохранению и развитию человеческого капитала инвестиционных затрат. Так, учитывая экономическую сущность понятия "инвестиции", затраты стадий "развитие" и "сохранение" являются инвестиционными;

ѕ расчет стоимости человеческого капитала;

ѕ определение желаемого соотношения стоимостной оценки человеческого капитала и финансового результата организации.

3. Обоснование показателей для оценки выполнения задач финансового менеджмента человеческого капитала. Эти показатели следующие:

ѕ стоимостная оценка человеческого капитала;

ѕ стоимость человеческого капитала;

ѕ коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал;

ѕ чистый дисконтированный доход от инвестиций в человеческий капитал;

ѕ дисконтированная величина стоимостной оценки человеческого капитала;

ѕ затратоемкость человеческого капитала;

ѕ прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение";

ѕ прирост затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение".

Для определения критических значений индикаторов эффективности финансового управления человеческим капиталом нами сформулированы желаемые результаты для каждого индикатора. Так:

ѕ стоимостная оценка человеческого капитала по всем факторам должна быть высокой. Добиваясь такого уровня полезности, организация стремится к максимальному использованию имеющегося в наличии человеческого ресурса;

ѕ прирост стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > 0.;

ѕ коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал>1. Непосредственным эффектом от инвестиционных вложений в человеческий капитал является прирост его стоимостной оценки по стадиям "содержание", "развитие", "сохранение". Если этот прирост за отчетный период превышает сумму осуществленных за этот же период инвестиций в человеческий капитал, инвестиции целесообразны. Коэффициент эффективности инвестиций определяется по фактическим данным за отчетный период;

ѕ прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" > прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение". В этом случае использование дополнительного человеческого капитала позволяет получить собственнику дополнительный прирост прибыли;

ѕ темп роста финансового результата должен быть не ниже темпа роста показателя затратоемкости человеческого капитала. Это обусловлено существующими в экономической науке причинно-следственными связями между указанными показателями;

ѕ значение чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал должно быть больше нуля (основа концепции дисконтированного денежного потока). При нулевом и отрицательном значении данного критерия принимаемые в расчет инвестиционные затраты в человеческий капитал нецелесообразны. В отличие от коэффициента эффективности инвестиций, чистый дисконтированный доход рассчитывается на прогнозной основе и является главным критерием принятия решений об увеличении или снижении инвестиционных затрат в человеческий капитал;

ѕ дисконтированная стоимостная оценка человеческого капитала, отражающая влияние ожидаемых будущих изменений его стоимостной оценки, приведенных к моменту расчета, должна быть не ниже стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. При таком соотношении имеет место потенциал роста стоимостной оценки человеческого капитала, и, как следствие, оправданы дальнейшие вложения в человеческий капитал.

4. Принятие и реализация решений.

На этапе принятия и реализации решений определяются действия, необходимые для достижения целевых разработанных показателей, определяемых на предыдущем этапе.

Все решения будут положены в основу структурно-логической модели финансового управления человеческим капиталом. Типовые решения сформулируем следующим образом. Относительно:

ѕ стоимости капитала: 1. В случае превышения стоимости человеческого капитала в целом по предприятию над стоимостью человеческого капитала претендента - принимать такого претендента целесообразно. 2. В случае превышения стоимости человеческого капитала планируемого к замене (работающего ныне) работника над стоимостью человеческого капитала претендента (нового работника вместо работающего ныне) - принимать нового работника, а при обратном соотношении - сохранить работающего специалиста с возможным повышением затрат на его содержание, развитие и сохранение;

ѕ стоимостной оценки человеческого капитала: 1. В случае прироста значения стоимостной оценки работника за отчетный период (например, год) - на такого работника будет распределяться часть прибыли в зависимости от рейтинга. 2. В случае отсутствия положительной динамики за отчетный период в значении стоимостной оценки человеческого капитала предприятия - дальнейшие инвестиции при сохранении качественных характеристик работников нецелесообразны;

ѕ коэффициента эффективности инвестиций в человеческий капитал: 1. В случае значения указанного коэффициента более либо равным единице - инвестиции целесообразны. 2. При обратном соотношении - выявление неэффективно используемой части человеческого капитала, а при устойчивом сохранении - отказ от дальнейших инвестиций;

ѕ чистого дисконтированного дохода от инвестиций: при отрицательном значении этого показателя - пересмотр инвестиционной политики в части инвестирования в человеческий капитал;

ѕ текущей (дисконтированной) стоимостной оценки человеческого капитала: при значении указанной текущей стоимостной оценки меньшем, чем значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода - сокращение инвестиций;

ѕ затратоемкости человеческого капитала: при росте значений этого показателя в отчетном периоде - анализировать соотношение темпов роста затратоемкости человеческого капитала с темпами роста финансового результата деятельности организации.

5. Текущий контроль за реализацией решений.

Текущий контроль заключается прежде всего в установлении периодичности и достоверности расчета всех обоснованных выше показателей на этапе "Обоснование показателей для оценки выполнения задач финансового менеджмента человеческого капитала".

Наиболее обоснованной и целесообразной представляется следующая периодичность расчета показателей:

ѕ стоимостная оценка человеческого капитала лиц, претендующих на работу, на стадии "приобретение" - при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;

ѕ ожидаемые (планируемые) затраты на содержание, развитие и сохранение по принимаемым работникам - при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;

ѕ стоимость человеческого капитала лиц, претендующих на работу, на стадии "приобретение" - при оценке претендентов на рабочее место или замену работника;

ѕ стоимостная оценка человеческого капитала по всем стадиям (общая стоимостная оценка человеческого капитала) отдельных работников и в целом по организации - ежегодно в конце отчетного года;

ѕ затраты на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала (в т.ч. инвестиционные) - ежегодно по итогам отчетного года;

ѕ стоимость человеческого капитала организации и отдельных работников - ежегодно в конце отчетного года;

ѕ коэффициент эффективности инвестиций - ежегодно по итогам отчетного года;

ѕ затратоемкость человеческого капитала - ежегодно в конце отчетного года;

ѕ дисконтированная величина стоимостной оценки человеческого капитала - ежегодно в конце отчетного года по тому же составу человеческого капитала, по которому проводится стоимостная оценка на конец года;

ѕ чистый дисконтированный доход от инвестиций в человеческий капитал - ежегодно в конце отчетного года (в начале прогнозного периода).

6. Оценка результативности принятых и реализованных решений. Оценка результативности проводится по всем показателям с учетом установленных критериев, характеризующих достижение цели финансового управления человеческим капиталом.

ѕ Сопоставление стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного года с ее значением на начало отчетного года. Возможны три варианта результатов: ЧКоц не изменяется; ЧКоц уменьшается; ЧКоц увеличивается. Полагая, что инвестиции в человеческий капитал осуществляются всегда, в первых двух случаях эти вложения сразу признаются неэффективными. В третьем случае рассчитывается коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал. При сохранении устойчивой тенденции (например, несколько отчетных периодов) несоответствие фактического значения коэффициента установленному критерию (> 1) принимается решение о сокращении инвестиций и/или замене человеческого капитала.

ѕ сопоставление изменения стоимостной оценки человеческого капитала с изменением финансового результата организации. Изложенное выше позволяет определить желаемое соотношение стоимостной оценки человеческого капитала и финансового результата организации, отражающее идеальные причинно-следственные связи между показателями "инвестиции в человеческий капитал", "стоимостная оценка человеческого капитала", "финансовый результат организации". Так, изменение стоимостной оценки человеческого капитала должно быть положительным, превышать размер вложенных за этот год инвестиций в человеческий капитал, финансовый результат должен при этом увеличиваться. Данное соотношение перечисленных категорий отражает ситуацию эффективного финансового менеджмента (эффективных инвестиций в человеческий капитал и эффективном использовании имеющегося потенциала).

ѕ сопоставление темпов роста затратоемкости человеческого капитала и финансового результата организации. При опережающем росте финансового результата соблюдается еще одно необходимое условие эффективного финансового управления человеческим капиталом. Относительное увеличение затрат в человеческий капитал в таком случае оправданно, т.к. приводит к более существенному росту финансового результата организации.

ѕ анализ показателя затратоемкости человеческого капитала на основе мультипликативной модели. При относительно постоянной величине или снижении человекоемкости продукции рост затратоемкости человеческого капитала будет обусловлен ростом стоимости человеческого капитала, что свидетельствует о снижении эффективности инвестиций в человеческий капитал. В такой ситуации представляется целесообразным: 1. Не увеличивая объем инвестирования, перераспределить затраты на содержание, развитие и сохранение между работниками. 2. Заменить (полностью или частично) имеющийся человеческий капитал новым с более высокой стоимостной оценкой. При относительно стабильной величине или снижении стоимости человеческого капитала рост затратоемкости человеческого капитала будет обусловлен увеличением человекоемкости продукции, что, в свою очередь, свидетельствует о рациональном инвестировании. В такой ситуации представляется целесообразным: 1. При достижении приемлемых темпов роста объема произведенной продукции дальнейшие инвестиции в человеческий капитал экономически не оправданны. 2. При дальнейшем увеличении объема производимой продукции и сохранении названных тенденций инвестиции в человеческий капитал будут целесообразны.

ѕ сопоставление дисконтированной стоимостной оценки человеческого капитала с величиной стоимостной оценки человеческого капитала на конец года. При значении указанной текущей стоимостной оценки большем, чем значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода будет справедливым решение продолжать инвестиции в анализируемый человеческий капитал.

ѕ расчет скорректированного (с учетом рассчитанной стоимости человеческого капитала, изменившейся планируемой величины инвестиций в человеческий капитал и скорректированного прироста общего финансового результата) чистого дисконтированного дохода от инвестиций в человеческий капитал. В случае, если скорректированный чистый дисконтированный доход больше нуля, решения по дополнительным инвестициям в анализируемый человеческий капитал признаются эффективными.

Таким образом, вывод о том, что осуществляемое финансовое управление человеческим капиталом эффективно, правомерно сделать, когда одновременно будут соблюдаться следующие неравенства. Во-первых, коэффициент эффективности инвестиций в человеческий капитал должен быть больше единицы. Текущая (дисконтированная) стоимостная оценка человеческого капитала должна превышать значение стоимостной оценки человеческого капитала на конец отчетного периода. Во-вторых, темпы роста финансового результата деятельности субъекта хозяйствования обязаны быть выше темпов роста затратоемкости человеческого капитала за аналогичный период. И в-третьих, если прирост объема произведенной продукции от фактора производства "человеческий капитал" на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" будет больше прироста затрат на содержание, развитие и сохранение человеческого капитала на единицу прироста стоимостной оценки человеческого капитала стадий "содержание", "развитие", "сохранение" прироста объема произведенной продукции.

2.2 Методика анализа эффективности деятельности службы управления персоналом

Проанализируем систему управления персоналом на предприятии по результатам. Для этого нам необходимо учесть некоторые принципы.

1. Принцип постановки задач "сверху вниз". Задачи, которые необходимо решить, владельцы бизнеса формулируют перед генеральным менеджером или генеральный менеджер задает их сам. Генеральный менеджер разделяет общую задачу на подзадачи так, что их решение обеспечивает достижение исходной цели. Подзадачи распределяются затем между подчиненными (топ-менеджерами). Точно такой же процесс разделения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии.

2. Принцип обратной связи "снизу вверх". В ходе согласования задачи менеджером и подчиненным может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи выступает важным и положительным процессом. С одной стороны, в процессе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается равноценное понимание формулировок задач, а сама задача может модифицироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны, в процессе согласования достигается необходимое равновесие между ожидаемыми достижениями и имеющимися в компании ресурсами.

3. Принцип "внутрифирменного рынка труда". В отличие от обязанностей, указанных в типовом контракте, плановые задачи невозможно предусмотреть каждый раз. Такого рода задания являются дополнительными затратами труда, так как не предусмотрены первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности, доверие и равноправие сторон в процессе согласования задач.

Служба управления персоналом - это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия.

Для анализа данной службы необходимо рассмотреть следующее:

1. Регистрация (оформление кадровых решений). Включает в себя ведение личных карточек учета, заполнение трудовых книжек, личных дел и т.п. Ведение кадрового учета является неотъемлемой частью работы юридического лица любой организации, независимо от количества штатных единиц. Часто об учете кадров вспоминают, когда на предприятие с проверкой приходят сотрудники инспекции по охране труда или бывший работник обращается с иском в суд. Документы по кадрам, как и по оплате труда, должны быть абсолютно у всех организаций и индивидуальных предпринимателей. Большинство таких документов имеет длительный срок хранения (75 лет или постоянный), поэтому к ним необходимо относиться особенно внимательно.

2. Подбор персонала - это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва. Правильный выбор кандидата может помочь увеличить производительность, прибыль и повысить лояльность сотрудников. Неверный выбор традиционно отражается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала имеет своей отправной точкой описание вакансии и анализ её на соответствие сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости в описание вакансии вносятся исправления. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять.

Строгие требования к подбору кадров предоставляют возможность не только подобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Отбор стоящих кадров - сложный и многоэтапный процесс, который включает научно-обоснованные принципы и методы работы. Основные задачи кадровых служб можно представить в виде следующих этапов работы с персоналом:

ѕ Планирование кадров.

ѕ Вербовка кадров.

ѕ Отбор кадров.

ѕ Определение зарплаты и льгот.

ѕ Профессиональная адаптация.

ѕ Обучение персонала.

ѕ Аттестация кадров.

ѕ Перестановка кадров.

ѕ Подготовка руководящих кадров.

ѕ Социальная защита персонала.

ѕ Юридические и дисциплинарные аспекты.

Кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук с целью успешного решения указанных задач. Руководители лучше всех проинформированы о требованиях, которые предъявляются конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. При этом руководители обязаны понимать круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладать коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Подбор кадров представляет собой единый комплекс, состоящий из пяти форм, которые его обеспечивают:

ѕ научно-методическая,

ѕ организационная,

ѕ кадровая,

ѕ материально-техническая,

ѕ программная.

Научно-методическое обеспечение дает возможность определить общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Важную роль играют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров является комплексом научно-обоснованных мероприятий, которые проводятся одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора - это мобилизация всех требующихся специалистов на различных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора представляет собой необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предполагает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с помощью использования соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров включают в себя 4 типа.

Первым типом является комплектность. Это всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём).

Второй тип - объективность. Результаты оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах повторяются, а также влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение, сводится к минимуму.

Непрерывность - третий тип. Данный тип представляет постоянную работу по вербовке и отбор лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей.

Последним типом выступает научность, которая предполагает использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

3. Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и cиcтематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения, который происходит под контролем и руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей. Нельзя недооценивать влияние обучения на становление и развитие организационной культуры. Организационную культура принято делить на три уровня: представление о ценностях; нормы и правила поведения; конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может отображаться как в официальных, так и в неофициальных каналах коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации.

О важности непрерывного образования говорят следующие основные факторы:

ѕ внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

ѕ мир трансформируется в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, которые имеют современную систему труда и программы непрерывного образования, безусловно, находятся на лидирующих позициях в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности труда;

ѕ постоянно изменяющиеся различные области жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые преобразования в технологии и информатике требуют такого же быстрого и непрерывного обучения персонала;

ѕ для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их постоянного обучения, чем привлечение новых работников.

С точки зрения работодателя и с точки зрения специалиста цели обучения имеют существенные различия.

Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

ѕ организация и формирование персонала управления;

ѕ овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

ѕ воспроизводство персонала;

ѕ интеграция персонала;

ѕ гибкое формирование персонала;

ѕ адаптация;

ѕ внедрение нововведений.

В качестве точки зрения наемного работника Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

ѕ стабилизация на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

ѕ достижение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

ѕ приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

ѕ развитие способностей в области планирования и организации производства.

4. Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Низкая квалификация работника, которая не позволяет ему справляться с работой, - достойная причина для увольнения. Но некомпетентность должна быть доказана работодателем, как на момент увольнения, так и в дальнейшем, если потребуется, в суде. Аттестация помогает объективно оценить деловые качества сотрудника и подтвердить, что человек занимает не ту должность. Без проведения данной процедуры уволить человека в рассматриваемой ситуации нельзя. Аттестация дает законную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, несоответствующими предъявляемым требованиям. Самим работникам такая проверка помогает подняться по карьерной лестнице, а работодателю аттестация позволяет проанализировать и оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, тем самым создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации. По результатам аттестации работодатель вправе не только повысить работников в должности, но и прекратить трудовые отношения с работниками, не соответствующими занимаемой должности, на совершенно легальном основании.

5. Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законодательством, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами [3]. Заработная плата представляет собой один из основных факторов социально-экономической жизни каждого коллектива. Не смотря на несовершенный механизм регулирования оплаты рабочей силы, в обществе на предприятии оплата труда должна соотносится с конкретными параметрами, определяемыми техническими, технологическими, организационными и экономическими условиями деятельности предприятия. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности. Принцип материальной заинтересованности работников в результатах своего труда является одним из основных в современной экономике.

2.3 Организационно-экономическая характеристика и анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Общество с ограниченной ответственностью "ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Место нахождения общества: 353922, Краснодарский край, Новороссийск, ул. Малоземельская 4/6.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ с момента его государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в российских и иностранных банках, круглую печать со своим полным наименованием, может от своего имени заключать договоры, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие является коммерческой организацией и имеет своей основной целью деятельности извлечение прибыли путем удовлетворения спроса на продукцию, товары и услуги.

Общество действует на основании принципов хозрасчета и самоокупаемости и соблюдает в своей деятельности Положения Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Виды экономической деятельности, которыми занимается общество:

1. Прочая оптовая торговля.

2. Организация перевозок грузов.

3. Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе).

4. Транспортная обработка грузов.

5. Хранение и складирование.

6. Прочая вспомогательная деятельность сухопутного транспорта.

7. Прочая вспомогательная деятельность водного транспорта.

8. Исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения.

9. Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

10. Предоставление прочих услуг.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательство РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и настоящему Уставу.

Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативные, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы, которые не отнесены настоящим Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества и Совета Генеральный директоров.

Исполнительный директор имеет большое количество должностных обязанностей, за которые несет высокую ответственность. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений компании; участвует в разработке стратегии развития компании; проводит оперативный финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений; организует, отслеживает и отвечает за выполнение всех приказов генерального директора; работает над совершенствованием системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию; отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений.

Заместитель по службе безопасности обеспечивает безопасность производственно-торговой деятельности и защиту информации и сведений, являющихся коммерческой тайной. Контролирует режим безопасности при проведении всех видов деятельности, включая различные встречи, переговоры, совещания, заседания, связанные с деловым сотрудничеством как на национальном, так и на международном уровне. Он следит за охраной зданий, помещений, оборудования, продукции и технических средств обеспечения производственной деятельности; обеспечивает личную безопасность руководства, ведущих сотрудников и специалистов.

Отдел кадров занимается набором квалифицированного персонала с опытом работы, следит за приказами, графиком отпусков, правильным написанием заявлений, ведением личных карточек и оформлением трудовых книжек, а также за штатным расписанием.

Заместитель директора по финансовой части контролирует работу главного бухгалтера и экономиста. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерской службой, которую возглавляет главный бухгалтер. Главный бухгалтер несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций. Главный бухгалтер осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия обрабатывает сведения, подаваемые ей подразделениями предприятия. На основании этих сведений составляется бухгалтерская отчетность. Экономист подчиняется также главному бухгалтеру, контролирует ведение табелей, занимается расчетом плановой калькуляцией.

Коммерческий директор организует взаимодействия всех отделов и служб, входящих в структуру коммерческого подразделения; формирует ассортиментную и ценовую политику компании; оптимизирует и развивает каналы сбыта, всей системы продаж.

В обязанности системного администратора входит:

1. Диагностика и оценка состояния компьютерной техники.

2. Помощь в ремонте, модернизации и приобретении нового компьютерного оборудования.

3. Установка, настройка и обслуживание программного обеспечения.

4. Обеспечение антивирусной защиты и безопасности локальной сети.

5. Актуальная помощь в случае хакерских атак и несанкционированных проникновений в систему.

6. Переустановка компьютерных систем и восстановление утерянной информации.

7. Резервное копирование рабочей информации.

8. Консультации пользователей и помощь при работе с программным обеспечением.

9. Настройка локальной сети и обеспечение ее оптимального функционирования.

10. Помощь пользователям при работе в сети Интернет и с локальной сетью.

11. Поддержка корпоративного сайта.

Рисунок 1 - Оранизационно-экономическая структура предприятия.

Таким образом, рассмотрев структуру аппарата предприятия, видно, что организацией финансово-хозяйственной деятельности на предприятии занимаются заместители директора, а бухгалтерский аппарат ведет бухгалтерский учет деятельности предприятия в целом. Генеральный директор возглавляет всю структуру предприятия и несет ответственность за соблюдение законодательства при выполнении всех хозяйственных операций организации.

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В данном разделе анализируется численность рабочих, рассчитывается структура работающих, анализируется ее динамика, качественный состав.

Таблица 2 - Анализ качественных показателей

Критерий	Группы	Число сотрудников
		2012	2013
Пол	Мужской	11	12
	Женский	16	19
Возраст	20-30	7	8
	30-40	9	12
	40-50	8	9
	50-60	3	2
Образование	Высшее	22	26
	Среднее	5	5
	Без образования
Обучение	Обучение	0	0

Таблица 3 - Общее количество работающих.

Категории работающих	Количество
	2012	2013
Рабочие	4	4
Служащие	5	7
Специалисты	12	14
Руководители	6	6
Итого	27	31

Сделаем выводы о качественном составе персонала по данным таблиц, которые были рассчитаны нами.

Из данных таблицы 2 видно, что количество персонала женского пола превышает количество персонала мужского пола в 2012 и 2013 годах. Количество персонала в возрасте от 50-60 лет сократилось на 1 человека; с высшим образованием увеличилось на 4 человека. Однако на предприятии не проводится обучение персонала.

Из таблицы 3 следует, что общая численность персонала в 2013 году возросла на 4 человека, по сравнению с 2012 годом. При этом число рабочих и руководителей не изменилось, а количество служащих увеличилось на 2 человека, так же как и специалистов.

Рассчитаем количественные показатели и составим таблицу.

Среднесписочная численность 2012 = 26.

Среднесписочная численность 2013 = 30.

Коэффициент оборота рабочей силы 2012 = (3+2)/26 = 5/26.

Коэффициент оборота рабочей силы 2013 = (5+1)/30 = 6/30.

Коэффициент оборота по приему 2012 = 3/26.

Коэффициент оборота по приему 2013 = 5/30.

Коэффициент текучести кадров 2012 = 2/26.

Коэффициент текучести кадров 2013 = 1/30.

Коэффициент замещения рабочей силы 2012 = 3/2 = 1,5.

Коэффициент замещения рабочей силы 2013 = 5/1 = 5.

Коэффициент постоянства состава предприятия 2012 = (27 - 2) / 26 * 100 = 96,2%.

Коэффициент постоянства состава предприятия 2013 = (31 - 1) / 30 * 100 = 100%.

Таблица 4 - Анализ количественных показателей

Количественный показатель	2012 год	2013 год
Среднесписочная численность	26	30
Коэффициент оборота рабочей силы	5/26	6/30
Коэффициент оборота по приёму	3/26	5/30
Коэффициент текучести кадров	2/26	1/30
Коэффициент замещения рабочей силы	1,5	5
Коэффициент постоянства состава предприятия	96,2 %	100 %

Коэффициент оборота рабочей силы увеличился на 0,77 %. Это может быть следствием изменений условий труда или ухудшением социальной сферы и микроклимата на предприятии.

Коэффициент оборота по приему увеличился на 5,13 %, что указывает на положительный социальный эффект. Увеличение этого показателя положительным следует считать в том случае, если предприятие расширяет объем производства.

Коэффициент текучести кадров сократился на 4,36 %. Это повлечет за собой положительные изменения для предприятия. Снижаются издержки на: социальную безопасность и пособия по безработице, оплату выходных пособий, оплату промежуточных отпусков, набор и отбор персонала. Увеличится производительность, так как не будет затрат времени на приобретение необходимых данных новыми сотрудниками.

Коэффициент замещения рабочей силы возрос в 3,3 раза. В результате расчета в обоих случаях этот коэффициент больше 1, значит, происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места.

Коэффициент постоянства состава предприятия достиг 100%.

2.4 Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК»

Используя принцип постановки задач «сверху вниз» генеральный менеджер ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» создает «дерево целей».

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).



Рисунок 2 - Схема «дерева целей».

В основу «вершины дерева» владельцы бизнеса ставят стратегическую цель, определяемую в рамках стратегии организации. Достижение данной цели обеспечивается выполнением операционных и плановых задач.

Цели тщательно классифицируются и структурируются для того, чтобы быть максимально понятными для читателя.

Выделение, описание и иерархическое упорядочивание упорядочивание каждой из целей выполняется посредствам выполнения ряда соответствующих аналитических процедур согласование и утверждения.

К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART.

S (specific) - конкретная.

M (measurable) - измеримая.

A (achievable) - достижимая.

R (realistic) - реалистичная.

T (timed) - ограниченная по времени.

Также на предприятии обеспечивается регулярная обратная связь по принципу «снизу вверх». Работники регулярно информируются, на какой стадии достижения цели они находятся. Это мотивирует персонал более усердно стремиться к достижению поставленных задач, увеличивается производительность.

После каждого выполненного этапа обратная связь осуществляется устно или через отчеты.

На ООО «ЭТИКЕТ-ЛОГИСТИК» действует справедливая система поощрения, связанная с выполнением целей. Такой метод позволяет повысить эффективность работы и внушает обязательства по отношению к целям.

На предприятии проводятся следующие мероприятия по формированию внутрифирменного рынка труда:

1. Персонал оценивается при приеме на работу.

2. Мотивация персонала.

3. Создается кадровый резерв.

Оценка персонала при приеме на работу проходит в 2 этапа: психологическое тестирование; оценка степени компетенций кандидата в работе, на которую он принимается.

Психологическое тестирование выполняется при помощи тестов. Большее количество тестов позволяет повысить результат.

Оценка степени компетенций осуществляется путем заполнения специальных бланков. Степень развития компетенций подсчитывается с помощью шкалы бальных оценок.

Мотивация персонала:

1. Материальное вознаграждение (суммарный оклад, премиальная часть, другие выплаты). Внедрение материальных стимулов предоставляет возможность координировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Мотивация направляет наемного работника к эффективному и качественному труду, позволяющему получить определенную прибыль, а также покрывает издержки нанимателя. Основными инструментами материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, премирование.

При использовании материального стимулирования выявляются следующие психологические тенденции:

ѕ чем выше ценность и регулярность вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

ѕ эффективность труда наёмных рабочих при запоздалом вознаграждении ниже, чем при немедленном.

ѕ если высокие трудовые показатели со временем перестают вознаграждаться, то эффективность труда работника постепенно возвращается к изначальному значению.

2. Непрямые материальные выплаты (отплата отпусков, оплата лечения, обеспечение комфортных условий работы и т.д.). Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Льготы, которые гарантируются государством, обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам следует отнести ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Данные льготы носят обязательный характер.

Однако предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается с целью привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Помимо того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и иные цели. Например, снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальный пакет для наемных работников приобретает все большую ценность. Каким бы высоким не был уровень заработной платы, по прошествии некоторого времени он перестает удовлетворять сотрудника. Когда компания предоставляет дополнительные льготы, она дает понять своим сотрудникам, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. Кроме того, предоставление социального пакета является неплохим способом для организации конкурировать в вопросах сохранения наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения приблизительно совпадает со среднерыночным, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

3. Моральное стимулирование (возможность карьерного роста, уважительное отношение к труду, условия развития творческого и интеллектуального потенциала и т.д.).

Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде является сущностью морального стимулирования. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. Источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Кадровый резерв создается из высококвалифицированных сотрудников предприятия, которые имеют лидерский потенциал и готовы к занятию руководящих должностей.

3. Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии

3.1 Основные направления совершенствования системы управления персоналом

Изучив японскую систему управления персоналом, выделим 2 черты, которые наиболее подходят для совершенствования СУП: неформальные отношения; обучение и развитие персонала.

Обучение и развитие персонала обеспечивает предприятие соответствующими ресурсами для достижения целей. Переобучение работников должно быть направлено на реализацию из творческих способностей, которые будут вкладываться в достижение стратегических целей компании.