Организация эффективного управления адаптацией персонала

Другой категорией, которая имеет особые потребности при адаптации является сотрудники старшего возраста. Они также нуждается в обучении, не перегруженной информацией. Конечно их «что», «где» и «когда» будут отличаться от вопросов, задаваемых молодыми в аналогичных ситуациях. но их потребности при адаптации сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам и на это следует обратить внимание.

Если рассматривать адаптацию как некую формальную процедуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедшими в организацию извне. Если, напротив, Вы понимаете важность самого процесса адаптации и прохождения переходного периода, в ходе которых новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, то Вы придете к заключению, что старые работники при переходе на новую работу (независимо от того, сколько они проработали в компании) также нуждаются во введении в новую должность.

Особые потребности во введении в должность возникают и у женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Вышеприведенный план относится к формальным аспектам вводного обучения. А что же делать со стрессами, формированием отношения к работе, формированием коллектива и его сплоченности? Здесь снова акцент в значительной степени переносится с содержания на процесс адаптации.

Передача информации может осуществляться различными способами - с помощью лекций, бесед, обсуждении. В больших организациях. возможно, имеются фильмы или слайды, которые могут быть эффективно использованы для информирования по различным аспектам деятельности организации. Полезным способом проведения части процесса адаптации является так называемый «патронаж». (Не следует путать с «наставничеством» - непрерывным процессом, который может включать в себя как компоненты консультирования, так и оценку деятельности. Это неформальная, нацеленная на будущее деятельность, без намека на критику. Его основное предназначение - помочь людям в решении их текущих рабочих проблем, но таким способом, чтобы они обучались во время работы). Здесь же речь идет о том. что кто-то - Вы сами или кто-нибудь назначенный Вами - принимает новичка (причем. только одного) под свое покровительство на испытательный срок или меньший период времени. Выбор такого человека имеет принципиальное значение. Полезнее, чтобы «патрон» не занимал руководящего поста. Лучше всего выбрать равного новичку. Например, сотрудник, последний приступивши к аналогичной работе или начавший работать в Вашем коллективе, имейте виду. однако, что в тот период формируется отношение к работе, и выбирайте такого помощника тщательно.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением. т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы. Это позволит Вам убедиться, что сотрудник надлежащим образом проходит период адаптации (и реорганизовать Вашу программу адаптации, если она оказалась неадекватной). Таким образом. Вы как менеджер осуществите свои прямую обязанность - адаптация Ваших сотрудников и налаживание их эффективной работы в течение разумно возможного периода времени.

4. Модель адаптации в изменяющихся условиях профессиональной деятельности

Сотруднику часто приходится адаптироваться, работая в одной и той же компании в ситуации изменяющихся условий профессиональной деятельности. Причины данных изменений могут быть различны, например, у сотрудника может наступить снижение мотивации через 2-3 года после начала работы в компании, это может выражаться в недостаточном уровне личной включенности и реального участия в повышении производительности компании, отстраненности.

Компания должна постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников, для того чтобы иметь возможность воздействовать на мотивацию путем применения специальных технологий. Отслеживающими технологиями могут служить социально-психологические исследования. Тренинги же позволяют адаптировать персонал к изменениям на разных этапах карьеры.

5. Оценка состояния работы по адаптации

адаптация персонал фирма

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели:

· составление программ по адаптации;

· проведение лекций, семинаров;

· работа с молодежью;

· составление программ адаптации;

· знакомство с предприятием;

· знакомство с рабочим местом;

· объяснение задач, требований к работе;

· введение в коллектив;

· поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

· обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации.

6. Подведение итогов адаптации

До проведения экзамена служба персонала рассматривает «Отзыв», проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:

· о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;

· о дальнейшей профессиональной подготовке;

· о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.

· При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:

· наставник;

· начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;

· руководитель или специалист службы персонала;

· руководитель предприятия.

· Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.

· За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).

· По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк «Заключение по результатам оценки профессиональных знаний».

· В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию «Заключения» в бухгалтерию для изменения оплаты труда.

· Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.

7. Адаптация в России

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции по адаптации выполняет Начальник отдела.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

Заключение

Основная мысль данной работы заключена в том, что продуманная программа адаптации новых работников, способствующая успешному вхождению их в новый коллектив, является весомым конкурентным преимуществом компании.

Таким образом, адаптация - процесс активного приспособления принятого на работу человека к новой для него среде. Адаптация носит социальный характер. Суть ее главным образом сводится к принятию норм и ценностей новой социальной среды, сложившихся форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способы профессионального выполнения работ). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждениями за труд, организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации - это отклоняющееся поведение, увольнение работника и т.п.

Процесс адаптации крайне важен, и служба персонала организации должна уметь им управлять.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для социализации работника:

- предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем чтобы ожидания работника стали более реалистичными;

- проводится социальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;

- проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;

- проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и эффективным приемам труда и др.

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.д., тоже нужно управлять.

Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это - одно из важных направлений деятельности кадровой службы.

Опыт зарубежных корпораций и фирм по социальной адаптации работников представляет значительный интерес.

На предприятиях Германии введение в должность зачастую проходит по следующей схеме. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника. Проводятся его представление, а затем производственный инструктаж по четырехступенчатой методике.

Первая ступень - работнику разъясняется значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия.

Вторая ступень - работнику демонстрируют, как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса. Причем инструктаж проводится в таком темпе, чтобы информация максимально усваивалась.

Третья ступень - это работа под руководством инструктора, который должен обращать внимание на целесообразные трудовые приемы и навыки и помогает их исправить.

Четвертая ступень - завершение инструктирования и разрешение работать самостоятельно.

На этом завершается процесс вступления в должность. Он должен совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме. По окончании испытательного срока заполняется оценочный лист, в котором фиксируются его результаты.

Список литературы

1) Афанасьев В.Я. Подготовка управленческих кадров для государственной службы. М.: Изд-во ГУУ, 2001

2) Баннет Р. Секреты эффективного управления. М.: Лори, 1999

3) Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. М.: Экономика, 1998

4) Блейк Р., Моутон Д. научные методы управления: Пер. с англ. Киев, 1990

5) Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 19974

6) Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с аег. М.: Бином, 1997

7) Друкер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М., 1994

8) Жичкин А.М. Менеджмент: Анализ управления. Функции. М., 1993

9) Шумахер Т. Издержки по персоналу // Кадры, персонал. 1994 №6

Размещено на Allbest.ru