В результаті проведених розрахунків оцінки рівня господарського ризику об'єкту дослідження за обраною методикою був розрахований комплексний показник ризиків, який дорівнює 2,4 бали. Це свідчить про те, що аналізоване підприємство знаходиться в зоні припустимого ризику і наближається до безризикової зони функціонування, оскільки значення комплексного показника ризиків для безризикової зони знаходиться в межах [2,5; ; ?). Незначне покращення показників фінансового стану підприємства протягом 2011 р. свідчить про зростання його фінансової стійкості, однак, зважаючи на зниження коефіцієнту заборгованості, а також з огляду на знаходження показників платоспроможності на одному рівні й поступове стабільне зменшення чистої рентабельності власного капіталу - все це не дає можливість робити оптимістичні прогнози, а тому слід готувати антикризові заходи. Крім того необхідно, чітко усвідомлювати, що ріст коефіцієнта У.Бівера продовжиться і у наступних періодах, тобто у 2012-2013 роках, що означає допустиме настання банкрутства ПАТ «Житомирський маслозавод» у разі продовження спадної тенденції зменшення основних показників підприємства.

Отже, в 2012 р. існує певний ризик неплатоспроможності ПАТ «Житомирський маслозавод» через вкладення коштів у неліквідні активи (основні засоби, незавершене будівництво), підвищення розміру збитків та зниження ділової активності підприємства. Підприємство має значні розміри дебіторської заборгованості, більша частина якої - прострочена. Як наслідок, в 2012 р. існує загроза зниження комплексного показнику ризиків. Виникає нагальна потреба застосування економічних методів, направлених на підвищення платоспроможності, ліквідності та ділової активності, що одночасно дозволить знизити рівень господарського ризику підприємства.

В якості загальних рекомендацій з підтримки рівня господарського ризику на даному рівні та його зниженню ПАТ «Житомирський маслозавод» запропоновані наступні організаційні дії (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Рекомендації по зниженню ризику ПАТ «Житомирський маслозавод»

Причина	Дії по зниженню ризику збитків
1	2
Інфляція	Прогнозування динаміки інфляції та введення спеціальної поправки (інфляційної премії) до рівня базової ставки процентів (або пороговому значенню рентабельності) при оцінки ефективності проектів або певних заходів.
Відмова в кредиті	Залучення декількох джерел фінансування проекту, тобто диверсифікація
Втрата управління в зв'язку з переходом контролю в інші руки	Підтримка структури капіталу на оптимальному рівні.
Помилка в оцінці ефективності проекту	Загальні інвестиції не повинні перевищувати можливостей фінансування з власних і залучених джерел; рентабельність повинна бути вищою, ніж в альтернативних варіантах, а прибуток - перевищувати суму залучених зовнішніх фінансових ресурсів;
	обраний проект повинен мати рівень ризику, який не перевищує звичайний ризик для даного виду діяльності; потрібно заздалегідь проаналізувати і окреслити способи підвищення рентабельності проекту.
Невірний розподіл ресурсів	Чіткий розподіл пріоритетів при розподілі ресурсів, оптимальний рівень оборотного капіталу, достовірні маркетингові дослідження для визначення оптимального кількості виробленої продукції.
Зміна попиту	Прогнозування попиту. Ефективна реклама.
Дії конкурентів	Прогнозування дій конкурентів та урахування їх дій в маркетинговій та виробничій діяльності.
Пасивність капіталу; велика кількість коштів, вкладених в один проект	Вірне розміщення капіталу. Управління фінансовими ресурсами, організація венчурних фірм і передача ним частини ризику шляхом підключення їх до фінансування великого проекту.
Помилки менеджерів	Надійна система контролю і перевірки, виправдане дублювання. Моделювання ситуації та підготовка рішень
Політичні події	Необхідність попередньої розробки схем виходу із ситуації у форс-мажорних обставинах.
Катаклізми, стихійні лиха	Необхідність попередньої розробки схем виходу із ситуації у форс-мажорних обставинах. Страхування.
Невірне формування портфелю цінних паперів	Необхідно мати портфель різноманітних цінних паперів (в портфелі повино бути не менше семи об'єктів); не варто придбавати звичайні акції за кошти, що знадобляться не раніше, ніж через чотирі роки; не варто придбавати звичайні акції, якщо навколо них багато дискусій в пресі; не варто придбавати акції, за якими брокери не дають достатню кількість інформації; не варто купувати акції з низьким ступенем ризику. Навпаки, потрібно купувати акції швидкоростучих компаній (товар яких знаходиться на першій або другій стадії життєвого циклу), а для балансу частину коштів вкласти в облігації або інші цінні папери з мінімальним ризиком; не варто купувати акції протягом року після президентських виборів. З деяких причин в цей час майже завжди в країні відбувається зниження активності;

На нашу думку, більш ефективним є застосування економічних методів зниження ризиків, оскільки це, насамперед, сприяє підвищенню показників ліквідності, платоспроможності, рентабельності, фінансової стійкості та ділової активності підприємства.

Таким чином, підвищення зазначених показників дозволить знизити ризики підприємства. Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об'єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

Що стосується придбання сировинної зони, то це пов'язано із великими витратами, оскільки фактично мова йде про придбання готового виробництва. При цьому готовий промисловий комплекс має усталені канали постачання сировини та збуту продукції, хоча він представляє інтерес суто як допоміжна сировинна зона для ПАТ «Житомирський маслозавод». Ще одним фактом на користь придбання сировинної бази є автоматичне усунення одного з конкурентів на ринку молочної продукції. До того ж, це значно знизить ризики пов'язані із зменшенням обсягів виробництва, або із зростанням дебіторської заборгованості. Розширення виробничих потужностей майже завжди сприяє подоланню кризових ситуацій та відстрочення можливого банкрутства. Серед сировинних зон, які доцільно придбати з огляду на характер діяльності самого ПАТ «Житомирський маслозавод» можуть бути наступні (табл. 3.3).

Таблиця 3.3

Потенційні сировинні зони для ПАТ «Житомирський маслозавод»

Назва підприємства, адреса	Перелік випускаємої продукції	Виробництво, тон/сутки	Ціна підприємства, млн. грн.
ЗАТ «Маслозавод «Прилуки», Чернігівська обл., м. Прилуки, вул. Дружби народів,36.	1.Масло, спреди; 2.Сухе знежирене молоко, сироватка, сухе цільне молоко; 3.Сир; 4.Цільно молочка	10 16 6 90	12,1
ВАТ «Володимирецький молокозавод», Рівненська обл., м. Володимирець, вул.Сагайдачного,8	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди; 3. Цільно молочка; 4.Сир; 5. Казеїн технічний	30 4 2 0,35 0,5	8,05
ТОВ «Баранівський молокозавод», Житомирська обл., м. Баранівка, вул. Леваневського, 57	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди	20 3	6,43
ДП «Радомилк», Житомирська обл., м. Радомишль, вул. Івана Франка,10	1.Обєм переробки; 2.Масло,спреди; 3. Казеїн технічний	60 2 0,6	4,82

Таким чином, ми бачимо, що суттєвим недоліком альтернативи придбання сировинної зони є значний обсяг необхідних інвестицій. Крім того, придбавши підприємство до ПАТ «Житомирський маслозавод»перейдуть і всі зобов'язання цього підприємства, а також всі внутрішні проблеми стосовно оновлення виробничих потужностей, вирішення соціальних проблем колективу, вдосконалення організаційно-правової складової діяльності.

Виходячи з даних таблиці 2.15 найбільш доцільним вбачається придбання сировинної зони ДП «Радомилк». Це підприємство має значні обсяги переробки, хоча кінцевого продукту, а саме масло та спреди, воно випускає в малих обсягах. До того ж значним плюсом є його розташування - недалеко від основних потужностей підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод». Існують і негативні сторони -сировинна зона цього підприємства знаходиться в Київській обл., де ціна завжди вище ринкової, а тому собівартість продукції завжди вище середньої. І все ж таки, зважаючи, на обмежені фінансові ресурси ПАТ «Житомирський маслозавод», та на необхідність швидкого налагодження поставок сировини для подальшої переробки саме це підприємство є найбільш прийнятним в аспекті реалізації альтернативи придбання сировинної зони для ПАТ «Житомирський маслозавод».

Альтернативним напрямком розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» є диверсифікація виробництва.

Диверсифікація - загальна ділова практика, направлена на розширення номенклатури товарів і послуг та/або географічної території, для того, щоб розосередити ризик і знизити залежність від циклічності бізнесу. Диверсифікація свого роду спосіб розвитку підприємства, що полягає в освоєнні виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає не просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми. Таким чином в умовах ПАТ «Житомирський маслозавод», пропонується акцентувати увагу підприємства на збільшення обсягів випуску спредів та випуску замінників сухого молока, шляхом придбання нової технологічної лінії.

До переваг цього напрямку розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» можна віднести: збільшення обсягу виробництва та відповідно більше охоплення ринків, що в перспективі сприятиме зростанню обсягів прибутку; помірні інвестиції у порівнянні із варіантом придбання сировинної зони; невеликі обсяги витрат на обслуговування устаткування в порівнянні із підтримкою в належному стані сировинної бази; диверсифікація продукції дасть змогу отримати певну незалежність ПАТ «Житомирський маслозавод» від кон'юнктури ринку морозива чи молока, на яких зосереджено виробництво на сьогоднішній день.

Однак, придбання нової технології має й недоліки серед яких зокрема: необхідний певний час на налагодження устаткування та вихід на промислову потужність; додаткові витрати пов'язані із маркетинговими заходами.

Якщо ж графічно порівняти зазначені альтернативи ґрунтуючись на емпіричних оцінках, то можна отримати наступну модель (рис. 3.1.). Відклавши на графіку (рис 3.1) пунктиром координати альтернативи «придбання сировинної зони», а непереривною лінією координати альтернативи «диверсифікація виробництва» ми отримуємо певний графік.



	Обсяг інвестицій	Бар'єри та ризики	Обсяги виробництва	Підвищення рівня конкурентоспроможності	Сукупна оцінка
Придбання сировинної зони	-4	-3	3	2	-2
Диверсифікація виробництва	-2	-2	2	3	1

Рис. 3.1 Оцінка факторів реалізації альтернативних напрямків розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»

Шляхом віднімання від аргументів, що мають позитивне значення і знаходяться зверху та справа на осях Y та X відповідно ті значення які мають знак «-» ми отримаємо сукупну оцінку альтернатив. Вони знаходяться в різних чвертях, а це свідчить про те, що запропоновані альтернативи, по-перше, є абсолютно протилежними за очікуваними результатами, а по-друге, з огляду на їх розташування в чвертях ІІ та ІV мають різну ефективність очікуваних результатів. Альтернатива «диверсифікація виробництва» є більш прийнятною, а альтернатива «придбання сировинної зони» - навпаки. Запропонований варіант визначення найбільш вдалого напрямку розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» є оціночним і він не може бути взятий за основу прийняття рішення, оскільки заснований лише на припущеннях. Саме тому пропонується проведення більш ґрунтовного аналізу із застосуванням показників чистого приведеного прибутку та кумулятивного чистого прибутку. Хоча слід зауважити, що саме припущення формують гіпотезу дослідження, а отже має сенс перевірити економічно отримані результати.

3.3 Оцінка ефективності використання

Альтернативні проекти стратегічного розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» відрізняються за сутнісною ознакою. У випадку отримання нової сировинної зони підприємство отримує реальне зменшення виробничої собівартості на 27%, за рахунок того, що підприємство отримує сировину без посередників. В той же час диверсифікація виробництва передбачає розширення обсягів виробництва без зменшення його собівартості. Тобто фактично рівень рентабельності продукції, залишатиметься на рівні 2011 року, а щодо нових видів продукції (спреди, виробництво яких буде значно розширене, та замінники сухого молока) рентабельність планується на рівні 30 %. Далі визначимо витрати на реалізацію альтернативних проектів розвитку, також відобразимо базові показники виробництва та ті, що планується отримати після реалізації проектів (табл. 3.4-3.7).

Таблиця 3.4

Аналіз альтернатив антикризового розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»

	Вид проекту
	Придбання сировинної зони	Диверсифікація виробництва
1	2	3
Суть проекту	Придбання ДП «Радомилк», Житомирська обл., м. Радомишль,	придбання маслоутворювача-вотатора ТВФ 2,8 та «Віганд 4000»
Витрати на придбання основних фондів, тис. грн.	4800,00	434,50 та 608,30 відповідно
Витрати на роботи з ремонту або встановлення основних фондів, тис.грн.	120,00 (плановий ремонт)	104,20 (10% від вартості устаткування)
Очікувані результати в натуральних вимірах	Зменшення собівартості на 27%	Збільшення обсягів виробництва на 32 %
Очікувані результати в грошовому вимірі, тис. грн.	Зменшення собівартості на 5644,89 - 040 Ф2	Збільшення валового доходу на 8326,08 - 010 Ф1

Далі представимо інформацію щодо питомої ваги кожного виду продукції у валовому доході та собівартості підприємства за базовий період, тобто 2011 рік та при реалізації обох альтернативних проектів.

Таблиця 3.5

Аналіз структури валового доходу та собівартості ПАТ «Житомирський маслозавод» в 2013 р., тис. грн.

Вид продукції	Питома вага у валовому прибутку	Питома вага у собівартості
	%	тис. грн.	%	тис. грн.
масло	49	12749.31	51	10662.57
сухе молоко	41	10667.79	35	7317.45
спреди	10	2601.9	14	2926.98
Всього	100	26019.00	100	20907.00
Валовий прибуток	1432.00

Далі проаналізуємо обсяги реалізації в умовах придбання сировинної зони та диверсифікації виробництва.

Таблиця 3.6

Обсяги та структура реалізації ПАТ «Житомирський маслозавод» при умові придбання сировинної зони

Продукція	Оптимістичний сценарій, т	Песимістичний сценарій, т	Структура реалізації, %
	доба	рік	доба	рік
масло	0,81	297	0,7	252	49
сухе молоко	1,5	533,4	1,21	437	41
спреди	0,2	63,4	0,15	56,8	10
Всього	2,51	893,8	2,06	745,8	100

Таблиця 3.7.

Обсяги та структура реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при диверсифікації виробництва

Продукція	Оптимістичний сценарій, т	Песимістичний сценарій, т	Структура реалізації, %
	доба	рік	доба	рік
1	2	3	4	5	6
масло	0,76	279,5	0,65	237,6	35
сухе молоко	0,9	343,4	0,77	281,6	20
спреди	0,7	251,3	0,6	223,7	30
замінники сухого молока	0,38	139,2	0,3	126,7	15
Всього	2,74	1013,4	2,32	869,6	100

Далі слід визначити обсяги валового доходу від продаж продукції за різними проектами. Для розрахунку валового доходу важливе значення має маржа, яка визначається за кожним видом продукції:

– масло - 12%;

– спреди - 17%;

– сухе молоко - 11%;

– замінники сухого молока - 14%.

Таблиця 3.8

Оптимальні ціни на продукцію ПАТ «Житомирський маслозавод»

Продукція	Оптові ціни, грн.	Маржа, %	Маржа, грн./кг	Оптимальна ціна, грн./кг
	грн./т	грн./кг		з ПДВ	без ПДВ
масло	43000	43	12	5,16	4,30	48,16
сухе молоко	20000	20	11	2,20	1,83	22,20
спреди	41000	41	17	6,97	5,81	47,97
замінники сухого молока	37000	37	14	5,18	4,31	42,18

Розрахунок маржі, а також планові обсяги реалізації за напрямками стратегічного розвитку підприємства дає змогу розрахувати валовий прибуток відповідно оптимістичного та песимістичного сценаріїв (табл. 3.9, 3.10).

Таблиця 3.9

Валовий дохід від реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при умові придбання сировинної зони

Продукція	Оптимальна ціна, грн./кг	Оптимістичний сценарій, т	Песимістичний сценарій, т
		обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік	обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік
масло	48,16	297	14303,5	252	12136,3
сухе молоко	22,20	533,4	11841,4	437	9701,4
спреди	47,97	63,4	3041,3	56,8	2724,7
Всього		893,8	29186,2	745,8	24562,4

Таблиця 3.10

Валовий дохід від реалізації продукції ПАТ «Житомирський маслозавод» при диверсифікації виробництва

Продукція	Оптимальна ціна, грн./кг	Оптимістичний сценарій, т	Песимістичний сценарій, т
		обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік	обсяг реалізації, т/рік	валовий дохід, тис. грн./рік
масло	48,16	279,5	13460,7	237,6	11442,8
сухе молоко	22,20	343,4	7623,5	281,6	6251,5
спреди	47,97	251,3	12054,9	223,7	10730,9
замінники сухого молока	42,18	139,2	5871,5	126,7	5344,2
Всього		1013,4	39010,5	869,6	33769,4

Таким чином, отримуємо, що валовий дохід з ПДВ при реалізації першого проекту становитиме:

– 29186,2 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 24562,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час валовий дохід з ПДВ при реалізації другого проекту становитиме:

– 39010,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 33769,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Таким чином, бачимо що валовий дохід з ПДВ більшим є вразі диверсифікації виробництва.

Далі проаналізуємо експлуатаційні витрати по обох проектах за їх структурними елементами (табл. 3.11.).

Таблиця 3.11

Загальногосподарські витрати, грн.

Найменування статті витрат	Придбання сировинної бази	Диверсифікація виробництва
	місяць	рік	місяць	рік
1	2	3	4	5
Матеріальні витрати, в т.ч.	5200	62400	3500	42000
знос МШП	1200	14400	200	2400
втрати в межах норми	1100	13200	300	3600
касове обслуговування	100	1200	100	1200
інші витрати	200	2400	300	3600
Витрати на оплату працю та соціальні відрахування	13700	164400	5480	32880
Амортизація		0		0
1 група	25200	302400		0
2 група	14800	177600	17380	208560
Інші операційні витрати	500	6000	800	9600
Всього	62000	744000	28060	303840

Аналізуючи витрати особливе місце слід приділити аналізу амортизаційних відрахувань. Так, у випадку диверсифікації виробництва придбавши відповідні верстати, підприємство буде обліковувати амортизацію за другою групою основних фондів. У разі придбання сировинної зони підприємство фактично має розбити амортизацію на 1 групу, питома вага якої складає приблизно 63% в загальній вартості придбаних основних фондів, та на 2 групу, питома вага якої складає приблизно 37%. Що стосується витрат на оплату праці, то з огляду на придбання сировинної зони планується найняти не більше 5 працівників, оскільки завод, який планується придбати у власність цікавий перш за все з огляду на його зв'язки із безпосередніми виробниками молока. При цьому окрім цих зв'язків основні фонди заводу не становитимуть значний інтерес, і скоріше будуть використовуватися не на повну потужність. В разі диверсифікації виробництва планується прийняти ще 2 працівників для обслуговування обладнання.

Таким чином, експлуатаційні витрати в першому випадку (придбання сировинної бази) складатимуть 744000 грн. на рік, в разі диверсифікації виробництва - 303840 грн. на рік.

Далі проведемо розрахунок чистого прибутку для обох запропонованих проектів розвитку підприємства (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Фінансові результати реалізації альтернативних проектів за різними сценаріями, тис. грн.

Показник	Придбання сировинної бази	Диверсифікація виробництва
	Оптимістичний сценарій	Песимістичний сценарій	Оптимістичний сценарій	Песимістичний сценарій
Дохід (виручка) від реалізації продукції	29186,2	24562,4	39010,5	33769,4
Податок на додану вартість	5837,2	4912,5	7802,1	6753,9
Виторг без ПДВ	23349,0	19649,9	31208,4	27015,5
Собівартість продукції	17119,9	14407,7	28006,0	24243,4
Валовий прибуток	6229,0	5242,2	3202,4	2772,2
Операційні витрати	744,0	744,0	303,8	303,8
Прибуток до сплати податку на прибуток	5485,0	4498,2	2898,6	2468,4
Податок на прибуток	1645,5	1349,5	869,6	740,5
Чистий прибуток	3839,5	3148,8	2029,0	1727,8
Рентабельність реалізації	13,7%	12%	5,9%	4,3%
Грошовий потік від проекту	4319,5	3628,8	2237,6	1936,4
Період окупності проекту, років	1,11	1,32	0,47	0,54

Таким чином ми отримуємо, що чистий прибуток від при реалізації проекту з придбання сировинної зони становитиме:

– 3839,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 3148,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час чистий прибуток при реалізації другого проекту становитиме:

– 2029,0 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 1727,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Однак, грошовий потік при реалізації проекту з придбання сировинної зони становитиме:

– 4319,5 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 3628,8 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

В той же час грошовий потік

при реалізації другого проекту становитиме:

– 2237,6 тис. грн. за оптимістичним сценарієм;

– 1936,4 тис. грн. за песимістичним сценарієм.

Що стосується строку окупності, то ми отримуємо при оптимістичному сценарії в разі купівлі сировинної зони 1 рік та 2 місяці. Строк окупності проекту з диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм складає лише півроку.

Наведені вище розрахунки не враховували вплив часу та вартості інвестиційних ресурсів. Далі проведемо аналіз дисконтованих грошових потоків від проекту (Додаток Г).

Чиста поточна (приведена) вартість (Net Present Value (NPV)) - метод оцінки інвестицій, за яким розраховується приведена (дисконтована) вартість прогнозованих в майбутньому надходжень від основної діяльності підприємства (прибутків) і відповідних видатків коштів (наприклад, вартості інвестицій) з застосуванням вибраного коефіцієнту дисконтування (завжди рівного необхідній нормі прибутку). Приведена (поточна) вартість всіх передбачених надходжень коштів (прибутку) мінус приведена вартість очікуваних наявних затрат. Якщо їх різниця позитивна, тобто одержана позитивна чиста приведена вартість, даний проект прийнятний.

Внутрішня норма доходності або IRR -- це процентна ставка, при якій чистий дисконтований дохід (NPV) дорівнює 0. NPV розраховується на підставі дисконтованого потоку платежів, до сьогоднішнього дня. Інакше кажучи, для потоку платежів CF, де CFt -- платіж через t років (t=1,…,N) і початковій інвестиції в розмірі IC=-CF0 внутрішня норма доходності IRR розраховується в такій спосіб:

(3.1)

або

(3.2)

В табличних процесорах до складу фінансових функцій входить функція для обчислення внутрішньої норми прибутковості. У Openoffice.org Calc для обчислення внутрішньої норми прибутковості застосовується функція IRR. Можна визначити IRR за допомогою опції «Підбір параметрів» Microsoft Excel.

Індекс доходності (прибутковості) відображає ефективність інвестиційного проекту. Розраховується по формулі: ІД = НС/І, де НС - справжня вартість грошових потоків, І - сума інвестицій, направлених на реалізацію проекту (при різночасності вкладень також приводиться до теперішньої вартості). До реалізації приймаються проекти із значенням цього показника більше одиниці.

Обрахувавши показники ефективності реалізації проектів з диверсифікації виробництва та придбання сировинної бази, ми отримуємо результати які свідчать, що більш доцільним є реалізація проекту який передбачає придбання нового обладнання та випуску нових видів продукції, тобто проект диверсифікації виробництва. За показниками чистого приведеного доходу та індексу доходності проект диверсифікації кращий ніж проект з придбання сировинної бази. Так, NPV придбання сировинної зони за оптимістичним сценарієм дорівнює 12512,71 тис. грн. (6779,07 - за песимістичним сценарієм), а NPV диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм дорівнює 13502,38 тис. грн. (11002,06 - за песимистичним) при цьому індекс доходності в разі придбання сировинної зони становитиме 1,6 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним взагалі є меншим за 1 і становить 0,41. Індекс доходності в разі диверсифікації виробництва становитиме 9,2 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним - 7,5. Це пояснюється тим, що величина інвестицій за першим проектом майже в чотири рази більша, а строк окупності проекту майже втричі більший. Так в разі оптимістичного сценарію реалізації проекту з диверсифікації виробництва цей показник дорівнюватиме 0,5 років, а в разі придбання сировинної зони 1,2 роки.

Таким чином, найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

Аналізуючи ризики реалізації запропонованих проектів слід розпочати з політичних. Політичний чинник повинен вивчатися в першу чергу, оскільки головне політичне питання - це питання про владу. А центральна влада регулює механізм обігу грошей в державі, а також ряд інших ключових умов здобуття основних ресурсів для діяльності будь-якої організації. До того ж саме державне регулювання молочної галузі є важливим чинником її розвитку, а отже і розвитку конкурентного середовища. Тому при реалізації обох проектів слід чітко відстежувати ті зміни на законодавчому рівні, які в подальшому можуть впливати на діяльність підприємства (податкове законодавство, ліцензування, сертифікація, тощо).

Суттєво на ефективність реалізації пропонованих проектів розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» впливають фінансові ризики.

Фінансовий ризик - імовірність виникнення несприятливих фінансових наслідків у формі втрати доходу або капіталу в ситуації невизначеності умов здійснення його фінансово-господарської діяльності. Зокрема в разі вкладання великої кількості власних коштів в розвиток на підприємстві може виникнути ризик зниження фінансової стійкості підприємства. Цей ризик генерується недосконалістю структури капіталу, що породжує незбалансованість позитивного та від'ємного грошових потоків підприємства за обсягами. Ризик неплатоспроможності підприємства генерується зниженням рівня ліквідності обігових коштів, що породжує розбалансованість позитивного та від'ємного грошових потоків підприємства в часі. Він може виникати на перших етапах реалізації проектів розвитку підприємства через те, що велика частина ліквідних коштів буде спрямована на забезпечення планових заходів по їх реалізації. Велику увагу керівництву підприємства слід приділити й інвестиційному ризику, який характеризує можливість виникнення фінансових втрат в процесі здійснення інвестиційної діяльності підприємства. Відповідно до видів цієї діяльності розподіляються і види інвестиційного ризику - ризик реального та фінансового інвестування.

Оскільки проекти, які планується реалізувати ПАТ «Житомирський маслозавод» в довгостроковій перспективі спрямовані на забезпечення експортної діяльності підприємства, то слід зауважити, що необхідно уникати валютних ризиків. Він проявляється в недоотриманні передбачених доходів в результаті безпосереднього впливу зміни обмінного курсу іноземної валюти, що використовується у зовнішньоекономічних операціях підприємства, на очікувані грошові потоки від цих операцій. Так, імпортуючи сировину і матеріали, підприємство програє від підвищення обмінного курсу відповідної іноземної валюти по відношенню до національної. Зниження цього курсу визначає фінансові втрати підприємства при експорті готової продукції.

Податковий ризик також має велике значення оскільки підприємство функціонує в загальноекономічній системі держави, а отже є імовірність, що органи державної влади з метою її ефективного регулювання коректуватимуть час від часу податкові важелі. Податковий ризик має ряд проявів: імовірність введення нових видів податків та зборів на здійснення окремих аспектів господарської діяльності; можливість збільшення рівня діючих ставок податків та зборів; зміна строків та умов здійснення окремих податкових платежів; імовірність відміни діючих податкових пільг у сфері господарської діяльності підприємства.

Велике значення для розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод» мають й технологічні ризики, які пов'язані із моральним старінням обладнання. Розвиток науки й техніки призводить до появи нового більш економічного обладнання, що автоматично впливає на собівартість продукції, а отже й на цінову її привабливість.

Також в умовах реалізації будь-якого проекту на підприємстві може виникнути ризик затримки його реалізації або затримки введення в експлуатацію окремого обладнання, що в свою чергу сприятиме збільшенню строків окупності проекту.

Основні чинники конкурентоспроможності проектів:

- прогнозоване зростання попиту на зовнішньому ринку на масло та спреди;

- отримання сировини з власної сировинної бази;

- прогнозоване зростання попиту на вітчизняному ринку на сухе молоко та його замінники;

- стабільно зростаючий попит на продукцію, що пропонує підприємство;

- наявність великого досвіду роботи в галузі.

Що стосується кількісного аналізу ризиків, то тут слід зауважити, що основне місце серед показників цієї групи займає точка беззбитковості. Об'єм або рівень операцій, при якому сукупний дохід дорівнює сукупним витратам, тобто це точка нульового прибутку або нульових збитків. Оскільки точка беззбитковості відповідає обсягу продажів продукції, починаючи з якого її випуск повинен приносити прибуток, розрахований для її досягнення обсяг продажів (випуску) зіставляється із проектною потужністю створюваного підприємства.

Аналіз беззбитковості проекту дозволяє виявити залежність розміру прибутку від визначальних факторів: обсягу продажів, зміни ціни продукції, видатків на будівництво підприємства цін на сировину і т.д. Ця інформація з урахуванням бажаного інтервалу значень цін продажу, видатків підприємства і т.д. може використовуватися для оцінки інвестиційного проекту й інвестиційного ризику.

Провівши розрахунки (Додаток Д) було встановлено, що точка беззбитковості для проекту який передбачає придбання сировинної зони складає 1799,4 тис. грн., або 55,1 т. продукції відповідно до її асортименту. Що ж стосується проекту, який передбачає диверсифікацію виробництва, то точка беззбитковості дорівнює 1078,9 тим. грн. або 28 т. продукції відповідно до її асортименту. Така велика різниця (майже вдвічі) пояснюється тим, що рівень виробництва за другим проектом більший ніж за першим. І хоча придбання сировинної зони передбачає значне зменшення змінних витрат, все ж постійні витрати вище за першим проектом. Також за першим проектом вищий рівень прибутку, а от питома вага прибутку у валовому доході - навпаки більша за проектом диверсифікації виробництва. Таким чином, бачимо що цей проект є більш ефективним.

Далі перейдемо до аналізу чутливості, тобто проаналізуємо вплив на рівень ефективності проекту зміни окремих його параметрів: обсягу реалізації продукції; ставки дисконту; величини інвестицій.

Розрахунки цієї частини проекту представлені в Додатку Е.

Слід зауважити, що аналіз чутливості пропонованих проектів від обсягу реалізації продукції показав, що чим менший обсяг реалізації тим меншим є показник чистого приведеного доходу (NPV) (рис. 3.2, 3.3). при цьому при реалізації проекту з придбання сировинної зони можливий розвиток сценарію при якому показник чистого приведеного доходу буде мати від'ємне значення.

Рис. 3.2 Аналіз чутливості проекту придбання сировинної зони від обсягу реалізації продукції



Рис. 3.3 Аналіз чутливості проекту диверсифікації виробництва від обсягу реалізації продукції

Аналіз чутливості пропонованих проектів від зміни обсягу інвестицій показав, що показник чистого приведеного доходу (NPV) буде вищим, якщо обсяги інвестицій скорочуватимуться. Так, при диверсифікації виробництва NPV складатиме 16202,86 тис. грн. за умови скорочення обсягу інвестицій на 20%, при збільшенні інвестування NPV зменшиться від базового значення майже на 28%. Проект придбання сировинної зони також є дуже чутливим до змін обсягів інвестування. Так, NPV складатиме 15015,25 тис. грн. за умови скорочення обсягу інвестицій на 20%, при збільшенні інвестування NPV зменшиться від базового значення на 25%. Загалом можна зробити висновок, що проект, який передбачає диверсифікацію виробництва є більш чутливим до зміни обсягів інвестування.



Рис. 3.4 Аналіз чутливості проектів від зміни обсягу інвестицій

Разом з тим, слід зауважити що зменшення обсягів інвестування при реалізації пропонованих проектів розвитку підприємства є досить малоймовірне, оскільки і сировинна зона і новітнє обладнання для випуску нових видів продукції мають цілком конкретну ціну, коливання якої в бік зменшення фактично неможливе.

Рис. 3.5 Аналіз чутливості проектів від зміни ставки дисконту

Аналіз чутливості проектів від зміни ставки дисконту показав, що її збільшення призводить до автоматичного зменшення рівня чистого приведеного доходу (NPV) (Додаток Е). Так, при збільшенні її до 25% у випадку придбання сировинної зони NPV зменшиться на 62% і складатиме лише 4701,2 тис. грн. В той же час збільшення ставки дисконту до 25% при реалізації проекту диверсифікації виробництва призведе до зменшення NPV майже вдвічі. Таким чином можна говорити про меншу чутливість цього проекту до зміни ставки дисконту ніж проекту з придбання сировинної зони.

При реалізації проектів на практиці всі змінні впливають на ефективність проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи її. При цьому слід зауважити, що ці процеси можуть відбуватися як в один бік, тобто погіршувати або покращувати ефективність, так і різним чином впливаючи на неї. Тому слід застосувати аналіз сценаріїв.

Аналіз сценаріїв - це техніка аналізу інвестиційного ризику, яка дає змогу враховувати чутливість NPV до коливання вхідних змінних, а також інтервал, в якому перебуває їх імовірнісне значення.

На підставі даних аналізу чутливості було сформовано три сценарії за кожним із проектів (табл. 3.13).

Таблиця 3.13

Набір значень вихідних змінних для аналізу сценаріїв розвитку проектів

Сценарій	Обсяг реалізації, т/рік	Початкові інвестиції, тис. грн.	Ставка дисконту, % на рік
Придбання сировинної зони
Оптимістичний	893,8	3840	10%
Базовий	693,8	4800	15%
Песимістичний	317,5	5760	20%
Диверсифікація виробництва
Оптимістичний	1013,4	834,2	10%
Базовий	613,4	1042,8	15%
Песимістичний	198,2	1251,36	20%

На підставі наведених даних було визначено показники ефективності проектів. Альтернативи було порівняно за середнім значенням NPV з урахуванням імовірності настання кожного сценарію (табл. 3.11). показники імовірності настання кожного сценарію встановлено емпірично на базі роботи аналогічних об'єктів.

Таблиця 3.14

Характеристики сценаріїв розвитку проектів

Сценарій	Імовірність	Чистий приведений дохід (NPV), тис. грн.	NPV з урахуванням імовірності, тис. грн.
Придбання сировинної зони
Оптимістичний	0,375	13346,89	5005,084
Базовий	0,450	11346,8	5106,06
Песимістичний	0,175	5465,29	956,4258
Усього	1		11067,57
Диверсифікація виробництва
Оптимістичний	0,375	14402,54	5400,953
Базовий	0,450	11018,79	4958,456
Песимістичний	0,175	6450,357	1128,812
Усього	1		11488,22

Отже, ми отримуємо, що середні значення чистого приведеного доходу становлять:

- для проекту придбання сировинної зони - 11067,57 тис. грн.;

- для проекту диверсифікації виробництва - 11488,22 тис. грн.

виходячи з правил роботи з критерієм чистого приведеного доходу можна стверджувати, що обидва проекти є прибуткові, оскільки NPV обох більший за нуль. Через достатню обмеженість ПАТ «Житомирський маслозавод» в фінансових ресурсах пропонується реалізація другого проекту. По-перше, строки окупності цього проекту майже втричі менші за строки окупності проекту з придбання сировинної зони. По-друге, саме диверсифікація виробництва продукції, є найбільш сприятливим стратегічним напрямком розвитку ПАТ «Житомирський маслозавод»з огляду на конкуренцію на ринку молочної продукції України.

Висновки до розділу 3

Розробка антикризової стратегії діяльності підприємства складається з таких етапів: перший етап - визначення місії новостворених підприємств або перегляд місії і системи цілей для вже існуючих; другий етап - аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів кризової ситуації на підприємстві; третій етап - аналіз альтернатив і вибір адекватної антикризової стратегії. Антикризове управління повинно починатися з моменту виникнення ідеї про створення підприємства.

В умовах ПАТ «Житомирський маслозавод» в 2012 р. простежується загроза зниження комплексного показнику ризиків. Тому, виникає нагальна потреба застосування економічних методів, направлених на підвищення платоспроможності, ліквідності та ділової активності, що одночасно дозволить знизити рівень господарського ризику підприємства. На нашу думку, більш ефективним є застосування економічних методів зниження ризиків, оскільки це, насамперед, сприяє підвищенню показників ліквідності, платоспроможності, рентабельності, фінансової стійкості та ділової активності підприємства.

Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об'єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

Провівши аналіз доцільності та ефективності реалізації зазначених альтернатив приходимо до висновку, що найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

ВИСНОВКИ

Аналіз проведений в даній роботі дозволяє дійти таких висновків:

1. Поняття „криза на підприємстві” охоплює всі ланки середовища існування підприємства. У внутрішньому середовищі найімовірнішими причинами появи кризових явищ є невідповідність прийнятих підходів до управління підприємством умовам його існування, застарілі технології та інші фактори. У зовнішньому середовищі до змін на підприємстві можуть призвести зміни у законодавстві, політиці держави відносно умов існування організації та факторам мікросередовища та макросередовища.

2. Криза на підприємстві може привести як до позитивних змін, так і до зменшення його прибутків чи до банкротства. Робота із новим постачальником, який пропонує вигідні умови співпраці, вихід на нові ринки із вигідними умовами конкуренції та наявністю покупців на товари фірми, які за умови відповідної пропозиції відповідних запитам покупців товарів та послуг зможуть допомогти організації наблизитися до її цілі. Водночас ті ж фактори мають можливість привести і до краху підприємства за невідповідної політики, яка проводиться по відношенню до них. Тому необхідно вчасно виявляти всі зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищах існування організації, які можуть вплинути на її діяльність.

3. Задля вчасного виявлення можливої появи кризових явищ на підприємстві та якомога повнішого аналізу причин їх появи та масштабів загрози є необхідним впровадження та виконання в організації функцій антикризового менеджменту та функціонування відповідного до конкретних умов існування підприємства аналізу кризових явищ.

4. Державне регулювання антикризового менеджменту в Україні має бути покращено за рахунок передбачення адміністративної відповідальності ліквідаторів, розширення транскордонного регулювання банкрутства та інших змін. Але, незважаючи на вищезгадані положення, законодавче регулювання антикризового менеджменту в Україні знаходиться на високому рівні.

5. Об'єктом дослідження в даній роботі виступає Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод». Фінансова ситуація на ПАТ «Житомирський маслозавод» за останні 5 років значно покращилася, але незадовільним фактором є скорочення росту оборотних активів у 2010-2011 роках. Враховуючи позитивну динаміку росту платоспроможності за останні 5 років, можна прогнозувати покращення фінансового становища товариства у наступних періодах, хоча не виключені й зміни ситуації у гіршу сторону, як у 2008-2009 роках. Загалом, аналізуючи коефіцієнти платоспроможності на ПАТ «Житомирський маслозавод» за 2007-2011 роки, можна помітити слідуючи особливості: на початку 2007 року всі показники знаходяться у допустимих межах; підприємство мало можливість покрити поточні зобов'язання; із кінця 2008 до кінця 2009 років платоспроможність підприємства зростає; на кінці 2010 року загальний та проміжний коефіцієнти покриття дещо падають (на 2,76% та 41,05% відповідно зменшилися). Це можна пояснити тим, що оборотні активи за 2010 рік збільшилися на 27,93%, а поточні пасиви збільшилися на 31,49% (більше по відношенню до оборотних активів), що і призвело до зменшення загально коефіцієнта покриття. Для підприємства є негативним процесом швидке збільшення пасивів та менш повільне збільшення активів, адже це веде до зменшення фінансових можливостей підприємства внаслідок збільшення заборгованості та зменшення можливостей її погашення.

6. Проаналізувавши всі необхідні дані було зроблено висновок, що ПАТ «Житомирський маслозавод» не загрожувало банкрутство лише на початку 2007 року. Потім до кінця 2008 року значення показника зменшується внаслідок зменшення кількості грошових коштів на підприємстві та зменшенні чистого прибутку і появи збитку у розмірі 173,2 тис. грн. на кінці 2008 року. Незважаючи на те, що зменшення грошових продовжується до кінця 2009 року, показник починає рости із початку 2009 року внаслідок значного збільшення чистого прибутку. Беручи до уваги те, що із кінця 2009 року відбувається постійний ріст чистого прибутку, грошових коштів і, як наслідок, ріст коефіцієнта У.Бівера, можна зробити висновок, що ріст останнього продовжиться і у наступних періодах, хоча на кінці 2011 року ПАТ «Житомирський маслозавод» все ще загрожує банкрутство через деякий час. Однак, це означає лише допустиме настання банкрутства з дуже малою вірогідністю. При цьому слід акцентувати увагу на тому, що коефіцієнт Бівера спрямований на визначення ступеня загрози банкрутства, а тому за результатами розрахунку не можна отримати дані щодо його ненастання, а лише дані щодо допустимості його настання.

7. Антикризова стратегія на підприємстві має бути направлена на розробку довгострокових, середньострокових та короткострокових планів із урахуванням результатів проведеного аналізу зовнішнього середовища та можливостей підприємства по реалізації встановлених планів. За досягненням обраної стратегії та тактики повинен проводитися контроль, результатом якого має бути звіт про відповідність фактичних результатів діяльності плановим та можливих дій по усуненню виявленої невідповідності.

8. Виходячи з аналізу діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод», його маркетингової позиції на ринку, можна стверджувати що для подальшого розвитку підприємству необхідно обрати певну стратегію. Перша стратегія - повне забезпечення потреб підприємства в сировині за рахунок придбання сировинної бази, що передбачає вибір альтернативи придбання певних об'єктів. Що стосується другої стратегії, то вона спрямована на диверсифікацію виробництва, тобто необхідно обрати альтернативний шлях розвитку, що передбачає придбання устаткування для виробництва за новою сучасною технологією спредів та замінників сухого молока. Ця технологія дозволить одночасно скоротити витрати на собівартість продукції, і разом з тим забезпечить належний обсяг випуску, що дасть змогу швидко охопити ринки.

9. Обрахувавши показники ефективності реалізації проектів з диверсифікації виробництва та придбання сировинної бази, ми отримуємо результати які свідчать, що більш доцільним є реалізація проекту який передбачає придбання нового обладнання та випуску нових видів продукції, тобто проект диверсифікації виробництва. За показниками чистого приведеного доходу та індексу доходності проект диверсифікації кращий ніж проект з придбання сировинної бази. Так, NPV придбання сировинної зони за оптимістичним сценарієм дорівнює 12512,71 тис. грн. (6779,07 - за песимістичним сценарієм), а NPV диверсифікації виробництва за оптимістичним сценарієм дорівнює 13502,38 тис. грн. (11002,06 - за песимистичним) при цьому індекс доходності в разі придбання сировинної зони становитиме 1,6 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним взагалі є меншим за 1 і становить 0,41. Індекс доходності в разі диверсифікації виробництва становитиме 9,2 за оптимістичним сценарієм, а за песимістичним - 7,5. Це пояснюється тим, що величина інвестицій за першим проектом майже в чотири рази більша, а строк окупності проекту майже втричі більший. Так в разі оптимістичного сценарію реалізації проекту з диверсифікації виробництва цей показник дорівнюватиме 0,5 років, а в разі придбання сировинної зони 1,2 роки. Таким чином, найбільш ефективним проектом для ПАТ «Житомирський маслозавод» є придбання нового устаткування та диверсифікація продукції, що випускається. Цей проект не лише швидко окупається, але й має високий рівень рентабельності.

Отже на основі результатів проведеного дослідження можна зробити висновок, що впровадження та функціонування ефективної системи антикризового управління на підприємстві є важливим кроком до досягнення цілей організації та виходу її на якісно новий рівень.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Амстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия "Учебники и учебные пособия". Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998. - 512с.

2. Антикризисное управление -- Учебник/ Под ред. Э.М Короткова, -- М.: "ИНФРА-М", 2003, с. 432.

3. Антикризисное управление / Рук. авт. колл. проф. И. К. Ларионов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 292 с.

4. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2001. - 840 с.

5. Антикризисное управление: Под ред. Э.С. Минаева, В.П.Панагушина; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 430 с.: ил.

6. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. Ред. Г.А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - 544 с.

7. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х т. / Рук. авт. коллектива и отв. ред.: Г.К. Таль; Финансовая акад. при правительстве РФ, Науч.-практ. центр. комплекс. пробл. антикризис. упр. - М.: ИНФРА-М, 2004. Т. 1. - 987 с.; Т. 2. - 1126 с.

8. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.

9. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління / Т.С. Клебанова, О.М. Бондар, О.В. Мозенков та ін. / За ред. О.В. Мозенкова. - Харьков: ВГ „ІНЖЕК”, 2003. - 272 с.

10. Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 2. - с.17-29.

11. Бірюков О. Банкрутство як важливий елемент справедливої конкуренції // За матеріалами http://www.yur-gazeta.com/writer/167/.

12. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика афективного управления). - М: ОАО "Издательство "Экономика", 1997. - 368с.

13. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - К.: ЦУЛ, 2003. - 504 с.

14. Волинец Л. Антикризисное управление предприятием // Современный бухгалтер. - 2005. - № 14. - С. 16-20.

15. Гевко І.Б. Методи прийняття управлінських рішень: Підручник. - К: Кондор, 2009. - 187с.

16. Герчикова H.H. Менеджмент: Учебник-3е изд. перераб. и доп. - M.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

17. Господарське право України: Навч. посібник. - 2-е вид., перероб. і доп. - К.: Юрінком Інтер, 2001. - 384 с.

18. Дем'яненко СІ. Менеджмент виробничих витрат у сільському господарстві. - К.: КНЕУ, 1998. - 264с.

19. Діденко В.М. Менеджмент: Підручник. - К.: Кондор, 2008. - 584с.

20. Довбня С.Б. Система антикризисного управления предприятием // Механізм регулювання економіки. -- 2005. -- № 1. -- С. 92-100.

21. Дороніна Н.В. Системний підхід до формування антикризової стратегії в державному управлінні. / За матеріалами http://www.kbuapa.kharkov.ua Сайт харківського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управління при Президентові України.

22. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом „Вильямс”, 2000. - 272 с.

23. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Уч. по-соб. М: Изд. дом "Вильяме", 2000. - 272с.

24. Завадський И.С. Менеджмент: Management. - У 3т. - Т. 1-3-вид., доп. - К.: Вид-во Свроп. ун-ту - 2001. - 542с.

25. Закон України „Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

26. Зиновьев И.Ф. Формирование и реализация кадрового экономического потенциала в аграрной сфере. Монография. - Симферополь: ЧП "Предприятие "Феникс", 2008. - 407с.

27. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: теория и практика. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.

28. История менеджмента: Учеб. пособие І Под ред. Д.В.Валового. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 256с.

29. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей: Как вырабатывать уверенность в себе в влиять на людей, выступая публично: Как перестать беспокоиться и начать жизнь: Пер. с англ.. - С. - Пб: Лениздат, 1992. - 708с.

30. Колпаков В.М. Теория и практика управленческих решений:Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 256с.

31. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпечення: Монографія. - Д.: Вид-во ДУЕП, 2006. - 276 с.

32. Конституція України / За матеріалами http://www.rada.gov.ua. Сайт Верховної Ради України.

33. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства: Навч.посібник. - 2-е вид. - К.: Знання, 2001.

34. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 1999. - 896 с.

35. Котлер Ф. Основи маркетинга: Пер. с англ.. - М.: Прогресс, 1992. - 734с.

36. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. - М.: ИНФРА-М. 1999. - 560 с.

37. Кредісов А.І., Панченко С.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во "Знання", КОО, 1999. - 556с.

38. Кривов'язок І.В. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2008. - 266с.

39. Кримінальний Кодекс України: Закон України №2341-ІІІ від 05.04.2001 р. / За матеріалами http://www.rada.gov.uа Сайт Верховної Ради України.