Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

Каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, но и понимает, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы гостиницы.

Организационная структура управления ГК «МБГЛ» является линейно-функциональной, то есть гибкость управления обеспечивается постоянным контролем за результатами работы и в случае необходимости создаются штабные управляющие структуры, решающие возникшие трудности.

Безусловным достоинством линейно-функциональной структуры управления является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации.

Однако наряду с достоинства линейно-функциональная структура управления имеет ряд недостатков, а именно:

- проблемы межфункциональной координации, возможные конфликту между отделами;

- узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

- как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

2.2 Анализ корпоративной культуры в организации

Проведем анализ сложившейся корпоративной культуры в ГК «МБГЛ». На первом этапе анализа было проведено интервью с сотрудниками гостиничного комплекса в процессе, которого сотрудникам были заданы следующие вопросы:

1. Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?

2. Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе?

3. Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

4. Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

5. Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

6. Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Рассмотрим систематизированные результаты проведенного интервью.

Под корпоративной культурой применительно к ГК «МБГЛ» следует понимать организаторскую структуру, отношения между сотрудниками внутри коллектива, традиции, исторические особенности данного ГК, а также сложившийся среди потребителей имидж организации.

Основными особенностями корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:

- негативное отношение членов организации ко всему новому, к переменам;

- непринятие ими делового риска;

- ориентированность на решение личных проблем, а не проблем организации;

- высокая степень централизации принятия решений;

- высокая степень формализации и регламентированности деятельности, подчинение ее планам, правилам и процедурам;

- соотношение коллективизма и индивидуализма в сторону первого;

- демократический стиль руководства;

- низкая заинтересованность сотрудников в развитии и обучении.

Стоит отметить, что в ГК «МБГЛ» существуют свои правила поведения, которые определяют нормы отношений между членами коллектива внутри и отношения между организацией и другими организациями. Ключевой фигурой в процессе формирования корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является директор гостиничного комплекса, то есть формирование корпоративной культуры происходит через имидж руководителя.

Корпоративная культура в ГК «МБГЛ» определяется этическими нормами - поведением сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с потребителями. При этом качество исполнения этих норм в ГК «МБГЛ» зависит от имиджа директора, его поведения, авторитета в коллективе. Рассмотрим имидж и стиль руководства директора ГК «МБГЛ» с помощью тестирования. Методика проведения тестирования представлена в приложении А.

Согласно проведенному тестированию сотрудники единогласно пришли к выводу, что директор использует демократический стиль управления. Данный стиль характеризуется сочетанием требовательности и контроля с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Руководитель стремиться делегировать полномочия и разделять ответственность и проявляет демократичность в принятии решений. По мнению ряда авторов, такой стиль управления наиболее эффективен при условии, что коллектив также настроен работать творчески с инициативой. Однако как говорилось ранее коллектив ГК «МБГЛ» скорее не заинтересован творчески мыслить и настроен работать, используя традиционные схемы и шаблоны. В данной ситуации переломить сложившуюся организационную культуру можно только используя разнообразные методы обучения, переобучения и развития персонала.

Таким образом, согласно логике исследования на дальнейшем этапе анализа охарактеризуем тип корпоративной культуры, присущий ГК «МБГЛ». Анализ теоретического материала позволяет отметить, что каждый из авторов предлагает сою типологию организационных культур. Однако в рамках данной работы остановимся на двух типологиях (С. Хонди и У.Оучи).

Итак, согласно С. Хонди существует 4 типа корпоративной культуры, каждому из которых автор присвоил имя олимпийского бога: культура личной власти или Зевса, ролевая культура или Аполлона, культура Афины, культура личности или Диониса.

Эмпирическим методом (наблюдение) установлено, что для ГК «МБГЛ» характерна ролевая культура или культура Аполлона основанная на системе правил и инструкций. Ей присущи четкая специализация сотрудников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности. Недостатком данного типа культуры является ее негибкость, препятствие инновациям. Источником власти в данной культуре является должность.

Согласно типологии данной У. Оучи существует 4 наиболее распространенных типа корпоративной культуры:

- иерархическая (бюрократическая);

- рыночная;

- клановая;

- адхократическая.

Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ» согласно типологии У. Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Согласно данной методике руководителю организации было предложено ответить на вопросы методики представленной в приложении В. Усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов в организационную культуру ГК «МБГЛ» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	20,8
2. Адхократическая культура (В)	7,5
3. Рыночная культура (С)	19,2
4. Иерархическая культура (D)	52,5

По результатам данной оценки указанные факторы откладываются на шкале координат (рисунок 10).

Рисунок 10 - Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Таким образом, можно определить, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» является иерархической или бюрократической. При такой культуре развитие организации подавляется бюрократией, в коллективе превалируют теплые отношения и статусное уважение. Клиент - вне зоны внимания сотрудников организации, творчество не востребовано, доминирует четкое следование традициям. Такой профиль не подходит для организаций, которые планируют развивать свою деятельность.

Далее рассмотрим использование косвенных методов в анализе корпоративной культуры в ГК «МБГЛ». При использовании косвенного метода сотрудникам организации было предложено охарактеризовать особенности сложившейся корпоративной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Результаты примененного косвенного метода представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты применения косвенного метода в оценке существующей корпоративной культуры

Векторы отношений	Названные пословицы и поговорки	Поведенческие нормы	Рабочее поведение
Отношение подчиненных к руководству	«Говорить легче чем делать» «Дурная голова ногам покоя не дает» «Не ошибается тот, кто ничего не делает»	Противостояние подчиненных и руководства, разграничение между вышестоящими нижестоящими рангами. Недоверие руководству.	Напряженность отношений. Снижение управляемости.
Отношение руководства к подчиненным	«Для всех хорошим не будешь» «Что посеешь то и пожнешь» «Дружба дружбой, а приказ выполнять»	Невнимание руководителя к подчиненным Несправедливость в отношении к подчиненным	Стрессовая ситуация. Приоритет личных интересов. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание проявлять инициативу.
Отношение исполнителей к делу	«Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит» «Пойди туда не знаю куда, принеси то что не знаю что»	Незаинтересованность персонала в конечном результате Нежелание работать в полную силу Нежелание брать ответственность	Отсутствие желания работать с высокой отдачей. Конфликты в коллективе. Нерасторопность в работе
Отношения к изменениям, новому в рабочем процессе	«Не было печали так черти накачали» «Не говори гоп пока не перепрыгнешь» «Через силу и конь не везет»	Отсутствие веры в успех изменений. Нежелание что-либо менять в рабочем процессе Скептическое отношение к внедрению новых методов работы	Сопротивление изменениям. Незаинтересованность в улучшении работы. Низкая конкурентоспособность организации. Ухудшение психологического климата в коллективе.

Представленные в таблице 3 данные подтверждают полученные ранее результаты. В целом можно отметить непонимание персонала необходимости поддерживать высокий уровень корпоративной культуры, нежелание менять что-либо в своей работе и рабочем процессе, нежелание развиваться и обучаться одновременно с желанием увеличения получаемого денежного вознаграждения.

На основе вышеизложенного можно предположить, что руководитель и подчиненные в ГК «МБГЛ» по разному оценивают уровень корпоративной культуры в организации. Для подтверждения данного предположения произведем анализ уровня корпоративной культуры методом анкетирования подчиненных и руководства. Методика анкетирования представлена в приложении Б. Результаты проведенного анкетирования и средняя оценка по каждому из суждений представлена в таблице 4. Данное анкетирование позволяет определить индекс корпоративной культуры по общей сумме баллов, а также выявить слабые места организации по секциям: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатель ниже 4 баллов по какому-либо пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников. Обобщенные результаты тестирования представлены в таблице 5.

Таблица 4

Оценка уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ГК «МБГЛ»

№	Суждения	Средняя оценка по десятибалльной шкале
		Подчиненные	Руководство
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	6	10
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	10	10
3.	Наша деятельность четко и детально организована	8	5
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	5	5
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	5	7
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	5	7
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	5	7
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	2	5
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	7	5
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	8	5
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	5	8
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	3	5
13.	Рабочие места у нас обустроены	8	5
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5	10
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	5	10
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	5	6
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	8	10
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	5	7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	4	7
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	2	7
21.	Работа для меня интересна	5	7
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	7
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	2	5
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	7
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	4	5
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	2	5
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	3	7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	3	4
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	5	7

Таким образом, проведенное анкетирование доказало несовпадение уровня оценки корпоративной культуры подчиненными и руководством. Так оценка 137 баллов, данная подчиненными характеризует уровень корпоративной культуры как средний, а оценка 193 балла, данная руководством означает высокий уровень корпоративной культуры.

Таблица 5

Результаты оценки уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ГК «МБГЛ»

Секция	Средняя величина секции
	Подчиненные	Руководство
Работа	6,15	7,7
Коммуникации	6,33	7
Управление	4,25	5,1
Мотивация и мораль	2,88	6,1
Общее количество баллов	137	193

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем уровне корпоративной культуры:

- секция «работа» оценена как подчиненными, так и руководством на хорошем уровне;

- секция «коммуникации» также оценена руководством и подчиненными на хорошем уровне;

- секция «управление» оценена подчиненными и руководством как секция с заметным унынием;

- секция «мотивация и мораль» получила оценку подчиненных как упадочное состояние, тогда как руководство отмечает хорошее состояние данной секции.

В целом из четырех перечисленных секций наибольшее расхождение в оценке подчиненных и руководства получила секция «мотивация и мораль».

На основании таблицы 5 можно сказать, что слабым местом трудовой деятельности коллектива ГК «МБГЛ» является мотивация. Тот факт, что руководство расценивает состояние мотивации как достаточно хорошее, свидетельствует о том, что руководители не замечают проблем сотрудников, они далеки от реальных событий, протекающих в коллективе. «Упадочное» положение данной секции свидетельствует о том, что работу по повышению уровня корпоративной культуры подчиненных следует начинать с анализа мотивации сотрудников.

Необходимо отметить, что в целом в оценке по другим секциям мнения руководства и подчиненных совпали. Так секция «управление» была охарактеризована сотрудниками и руководством как «заметное уныние». Следовательно, речь идет о неэффективном управлении на уровне данной организации.

Одной из важнейших функций корпоративной культуры является мотивационная. Однако в ходе проведенного исследования выявлено, что существенным недостатком корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является низкая мотивация сотрудников. Поэтому необходимо выявить основные мотивационные признаки, проявление которых в данном коллективе будет стимулировать сотрудников на эффективное выполнение работы и достижение целей. С этой целью сотрудникам ГК «МБГЛ» было предложено ответить на следующие вопросы:

1. Чем Вы руководствуетесь в первую очередь при выполнении своих служебных обязанностей?

2. Что лежит в основе Вашего стремления к дальнейшему профессиональному росту?

3. Какой фактор стимулирует Вас в большей степени на выполнение своих служебных обязанностей?

Результаты опроса:

Результаты опроса на выявление основных мотивов трудового поведения сотрудников ГК «МБГЛ» представлены на рисунках 11-13.

Рисунок 11 - Распределение ответов респондентов, %

Рисунок 12 - Распределение ответов респондентов, %

Рисунок 13 - Распределение ответов респондентов, %

Приведенные данные позволяют сделать вывод о низкой эффективности традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства сотрудников ГК «МБГЛ» в получении денежного вознаграждения. Также можно отметить особое значение в деятельности сотрудников таких мотивов, как стремление реализовать себя в управлении, удовлетворение своей служебной деятельностью, признание ее социальной важности.

Опираясь на приведенные в рисунках 11-13 данные, можно отметить, что для большинства сотрудников ГК «МБГЛ» в качестве побудительных стимулов выступают материальные и моральные стимулы, стимулы карьерного роста. Мотивами выступают: перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе. Факторами, организующими мотивацию сотрудника выступают указания руководителя, должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело. Анализируя характер мотивации в ГК «МБГЛ» можно отметить, что для эффективной мотивации необходимо пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда.

Проведем расчет количественных показателей характеризующих уровень корпоративной культуры. В первую очередь оценим уровень функционального построения корпоративной культуры ГК «МБГЛ». С этой целью руководителю было предложено ответить на вопросы специальной формы представленной в приложение Г.

На основании проведенной методики Q_факт составило 25 положительных ответов, тогда К_фп=25/50=0,5. Следовательно, в ГК «МБГЛ» решаются только 50% задач корпоративной культуры.

Расчет коэффициента кадрового обеспечения К_ок. Плановая потребность ГК «МБГЛ» в специалистах составляет 6 человека (К_план). В 2011 г. организация располагала 6 специалистами (К_факт). Коэффициент кадрового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о высоком уровне кадрового обеспечения корпоративной культуры в ГК «МБГЛ».

Расчет коэффициента правового обеспечения (К_по). Для нормального функционирования ГК «МБГЛ» необходимо 20 правовых актов (А_треб), из которых в настоящее время разработаны и используются 15 актов (А_факт). Коэффициент правового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о том, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена правовыми ресурсами на 75%.

Расчет коэффициента информационного обеспечения (К_и). ГК «МБГЛ» необходимы следующие информационные ресурсы для поддержания уровня корпоративной культуры (И_треб):

- данные опроса персонала связанные с мнением о существующей корпоративной культуре;

- этический кодекс корпоративной культуры организации;

- сеть Интернет;

- собственный сайт организации.

Из перечисленных ресурсов ГК «МБГЛ» располагает только двумя (И_факт). Коэффициент информационного обеспечения составит:

.

Данное значение показывает, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена информационными ресурсами только на 50%.

Расчет коэффициента финансового обеспечения (К_фо). По данным предоставленным руководителем ГК «МБГЛ» в 2011 г. было запланировано потратить 30 тыс. руб. на проведение мероприятий связанных с корпоративной культурой (Ф_план). Однако фактически на эти цели были израсходованы только 10 тыс. руб. (Ф_факт). Коэффициент финансового обеспечения составит:

.

Данное значение говорит о невысоком уровне финансового обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Расчет коэффициента технического обеспечения (К_то). ГК «МБГЛ» для нормального функционирования необходимы 15 единиц техники (компьютеры, принтеры, ксероксы) (Т_план). В настоящее время организация располагает только 5 единицами техники (Т_факт). Коэффициент технического обеспечения составит:



.

Данное значение говорит о низком уровне технического обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Рассчитаем обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (К_эс):

Данное значение говорит о среднем уровне элементного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Таким образом, на основании проведенного расчета количественных показателей, уровень корпоративной культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний.

2.3 Выявление проблем развития корпоративной культуры в организации

В оценки количественных показателей элементного состава уровень корпоративной культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний. Для того чтобы определить направления совершенствования корпоративной культуры необходимо проанализировать ее достоинства и недостатки.

К достоинствам корпоративной культуры ГК «МБГЛ» можно отнести следующие присущие ей черты:

1) открытость организации для потребителей и сторонних организаций, информированность потребителей об услугах предоставляемых организацией;

2) наличие большого числа документов, правил и принципов, регулирующих этику и культуру сотрудников, то есть документальное и законодательное обеспечение процесса формирования корпоративной культуры.

3) личные и профессиональные качества директора ГК «МБГЛ», его авторитет среди подчиненных, что способствует поддержанию уровня корпоративной культуры.

4) демократический стиль руководства, который способствует формированию сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе сотрудников.

5) жестко регламентированная и закрепленная в нормативно-правовых документах система материального и морального стимулирования сотрудников ГК «МБГЛ».

Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие негативные черты корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

1. Отсутствие индивидуальности корпоративной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами.

2. Устаревшие принципы и нормы поведения сотрудников. В силу этого достаточная сложность формирования нового образца корпоративной культуры в ГК «МБГЛ».

3. Привычка сотрудников работать в команде и нести коллективную ответственность, что подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести личную ответственность, творчески подходить к выполнения заданий.

4. Частые конфликты в коллективе обусловленные неблагоприятным социально-психологическим климатом.

5. Отсутствие у подчиненных доверия к руководству и преданности организации, отсутствие понимания необходимости поддержки высокого уровня корпоративной культуры.

6. Отсутствие определенных церемоний, обрядов, мероприятий способных объединить трудовой коллектив в нерабочее время. Сотрудники не стремятся к более тесному общению за пределами работы.

7. Достаточное однообразие трудовой жизни сотрудников.

8. Достаточно низкая восприимчивость сотрудников к управляющим воздействиям, а также неэффективность таких воздействий.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства являются:

- отсутствие понимания сотрудниками направлений развития организации и ее целей;

- достаточный уровень удовлетворенности сотрудников текущим состоянием, нежелание развивать себя свои профессиональные навыки.

По результатам проведенного исследования по методике OCAI выявлено, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» является иерархической. Также проведение данной методики предусматривает сравнение фактического и желаемого профиля корпоративной культуры. В таблице 6 представлена оценка желаемого профиля корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Таблица 6

Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	25
2. Адхократическая культура (В)	30
3. Рыночная культура (С)	25
4. Иерархическая культура (D)	20

По результатам данной оценки сравним текущее и желаемое состояние корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» (рисунок 14).

модель корпоративный культура бальнеогрязелечебница



Рисунок 14 - Соотношение текущего и желаемого профиля корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Таким образом, в ГК «МБГЛ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. В соответствии с выявленными отклонениями желаемого от текущего профиля можно отметить, что основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются следующие факторы:

- отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития организации и направления развития существующей корпоративной культуры;

- отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;

- отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

- отсутствие системы обратной связи с потребителями;

- отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.

На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» в рамках следующего параграфа разработаем мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия и оценим экономическую эффективность рекомендаций.



2.4 Разработка рекомендаций руководителю по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Таким образом, проведенная оценка существующей корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» позволила сделать вывод о необходимости изменения модели корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу организации. Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации. В процессе исследования было определено, что ГК «МБГЛ» имеет иерархический тип корпоративной культуры. Также определено, что эффективный профиль корпоративной культуры, который рекомендуется формировать в организации должен быть рыночно-адхократическим (рис. 15).

Рисунок 15 - Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

В рыночно-адхократическом профиле корпоративной культуры преобладает как стабильность и контроль, так и гибкость. В такой ситуации организация в равной степени заинтересована и в достижении результатов и в построении долгосрочных позитивных отношений с потребителями. Для новой модели корпоративной культуры необходимо создать хорошую репутацию ГК «МБГЛ» в глазах населения и улучшить качество обслуживания. В данной ситуации ГК «МБГЛ» должно установить высокие требования к персоналу, а руководство должно затрачивать значительные усилия на переобучение и тренинг сотрудников.

Совершенно очевидно, что новая модель рыночно-адхократической корпоративной культуры потребует от персонала ГК «МБГЛ» значительных усилий, а именно:

- значительных интеллектуальных способностей, для того чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

- высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций и навыков ведения деловых переговоров, понимания ценностей разных категорий потребителей;

- способностей собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществлять поиск эффективного подхода к различным категориям потребителей;

- высокой степени нравственности и толерантности, которые предполагают поиск решения на основе договоренностей, а не манипуляций;

- честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и руководством, так и с потребителями;

- высокой самодисциплины, так как от точности, собранности, уравновешенности сотрудника зависят и успех предприятия.

Кроме того, должны быть хорошая оперативная память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь.

Коллектив ГК «МБГЛ» должен иметь развитую систему мотиваторов и личностных ценностей при этом личные цели не должны доминировать над целями предприятия.

Заключительным этапом формирования новой модели корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» должно стать оформление нового образца культуры в виде документа (Кодекс корпоративного поведения, Идеология Учреждения, Декларация о ценностях и т.д.). В подобном документе должны перечисляться внутриорганизационные ценности, такие как: порядок и дисциплина, коллективизм и взаимопомощь. Также в документе должно содержаться разъяснение, почему именно эти ценности должны разделяться членами коллектива и оберегаться ими. При этом желательно не допускать дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

Таким образом, выше была изложена стратегия формирования новой модели корпоративной культуры ГК «МБГЛ». На дальнейшем этапе необходимо указать конкретные мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной культуры в ГК «МБГЛ».

Программа совершенствования корпоративной культуры ГК «МБГЛ» представляет собой план организационных и социально-психологических мероприятий. Данная программа включает целенаправленное воздействие на состояние психологического климата трудового коллектива, на уровень мотивации сотрудников. Также в программу включены мероприятия по формированию сплоченности трудового коллектива, развитию доверия сотрудников друг другу и управленческому аппарату, снижению уровня конфликтности между неформальными группами.

Программа «Совершенствование корпоративной культуры ГК «МБГЛ»» направлена на достижение следующих целей:

1) создание рыночно-адхократической модели корпоративной культуры в ГК «МБГЛ», обеспечивающей более эффективное функционирование предприятия;

2) повышение уровня лояльности потребителей к ГК «МБГЛ».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) создание условий способствующих развитию системы культурных ценностей и философии у персонала ГК «МБГЛ»;

2) организация обучения (повышение квалификации) сотрудников с целью формирования у персонала культурных ценностей предприятия;

3) создание и развитие единого видения «образа будущего» предприятия;

4) разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации сотрудников.

Реализацию программы совершенствования организационно культуры ГК «МБГЛ» целесообразно осуществлять в двух основных направлениях.

1. Организация комплексного обучения персонала ГК «МБГЛ» стандартам и принципам формирования корпоративной культуры.

2. Развитие информационного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

Рассмотрим конкретные мероприятия каждого из указанных направлений.

При разработке программы комплексного обучения сотрудников ГК «МБГЛ» необходимо учитывать потребности в обучении каждой конкретной должности. Так с целью обучения руководящего состава ГК «МБГЛ» целесообразно применение дистанционной формы обучения, а с целью обучения специалистов можно проводить семинары.

Выявление потребности в повышении квалификации специалистов ГК «МБГЛ» целесообразно производить с помощью опросника профессиональных склонностей персонала Л. Йовайши (Приложение Д).

Также целесообразно провести опрос сотрудников ГК «МБГЛ» с целью выявление проблем связанных с их профессиональной деятельностью и тем по которым обучение необходимо прежде всего.

Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места целесообразно разделить на две группы:

- повышение квалификации сотрудников, работающих в ГК «МБГЛ» первые два года. Это обучение включает семинары, где слушатели знакомятся с основами теории и практики управления, а также изучают основы информационной техники;

- повышение квалификации по функциям деятельности специалистов и руководящих сотрудников ГК «МБГЛ», т.е. их готовят к выполнению более сложных задач и функций более ответственных постов.

Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:

- управление персоналом, отношения руководства и сотрудников;

- методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;

- информационная техника, делопроизводство, этика служебной переписки, техника личной работы;

- риторика, техника ведения переговоров;

- связи с общественностью;

- этика служебных отношений;

- иностранный язык с отраслевой специализацией.

После прохождения сотрудниками ГК «МБГЛ» всех форм обучения, необходимо проведение мониторинга системы повышения квалификации методом анкетного опроса. Модель мониторинга должна предусматривать сокращение сотрудников не прошедших процедуру аттестации, то есть не усвоивших курс дистанционного обучения. Страх потерять работу мотивирует сотрудников ГК «МБГЛ» повышать свой квалификационный уровень.

Своеобразная мини-аттестация может проводиться при ротации сотрудников. При этом основная роль уделяется диагностике мотивации достижения сотрудника, его карьерных планов и предпочтений. С данной целью рекомендуется использовать опросник Элерса «Оценка мотивации к достижению успеха / избеганию неудачи« (Приложение Е).

Для развития информационного обеспечения корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» целесообразно проведение следующих мероприятий:

- приобретение дополнительных технических средств в количестве 5 единиц (компьютеры, принтер);

- создание собственного сайта ГК «МБГЛ»;

- организация на базе сайта системы обратной связи с потребителями услуг.

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ГК «МБГЛ» и примерные затраты на их реализацию представлены в таблице 7.

Таблица 7

Программные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ГК «МБГЛ»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Примерные затраты, тыс. руб.
1. Мероприятия по повышению квалификации и обучению сотрудников в т.ч.:	-
- Выявление потребности в повышении квалификации (организация опроса персонала с целью определения по каким именно темам обучение необходимо, прежде всего)	Директор	10
- Проведение тренингов, семинаров, а также курса дистанционного обучения	На договорной основе с учебными заведениями города	300
- Мониторинг результатов обучения	Директор	30
- Проведение итоговой аттестации с присвоением соответствующей квалификации	Специалист по работе с персоналом	10
- Разработка и внедрение многоуровневой программы непрерывного обучения персонала	Специалист по работе с персоналом	70
- Разработка и внедрение плана переподготовки и повышения квалификации кадров	Специалист по работе с персоналом	60
- Разработка и внедрение системы постоянной аттестации персонала	Специалист по работе с персоналом	50
- Организация обучения сотрудников стандартам корпоративной культуры	Директор	50
2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе в т.ч.:	Специалист по работе с персоналом
- Проведение конкурсов на знание профессиональной культуры и этики	Специалист по работе с персоналом	10
- Разработка нового документа закрепляющего корпоративный кодекс поведения	Директор	20
- Организация системы сбора предложений сотрудников	Директор	10
- Организация работы службы доверия и психологических консультаций для сотрудников	Директор	10
- Организация привлечения студентов для прохождения практики в ГК «МБГЛ»	Специалист по работе с персоналом	10
3. Мероприятия, обеспечивающие повышения качества услуг	Директор
- Разработка собственного интернет сайта	Обращение в специализированную организацию	30
- Техническое обеспечение поддержания корпоративной культуры (приобретение компьютеров, принтера, ксерокса)	Директор	150
- Разработка системы менеджмента качества услуг предприятия	Директор	30
- Организация системы сбора жалоб и пожеланий потребителей в виде электронной почты	Секретарь	10
Итого затраты на реализацию мероприятий:	860

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят сотрудникам ГК «МБГЛ» овладеть новыми навыками эффективной работы, повысить свой квалификационный уровень и тем самым быть готовым к внедрению инновационной модели корпоративной культуры.

Рассмотрим качественные и количественные изменения, которые произойдут в профиле и элементной составе корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации предложенных мероприятий.

Форма организационного построения культуры измениться таким образом, что она будет выполнять 40 из 50 представленных в методики (приложение Е) задач. Q_факт составит 40 положительных ответов, тогда К_фп=40/50=0,8. Следовательно, в ГК «МБГЛ» после реализации предложенных мероприятий будет решаться 80% задач корпоративной культуры.

Значение коэффициента кадрового обеспечения К_ок не измениться. Плановая потребность ГК «МБГЛ» в специалистах составляет 4 человека (К_план). В 2012 г. сокращать численность специалистов не планируется. Коэффициент кадрового обеспечения составит:

.

Значение коэффициента правового обеспечения (К_по) после реализации предложенных мероприятий вырастет с 75 до 90% за счет того что в ГК «МБГЛ» будет разработано дополнительно три правовых акта:

.

Следовательно, после реализации предложенных мероприятий корпоративная культура ГК «МБГЛ» будет обеспечена правовыми ресурсами на 90%.

Рассмотрим изменение коэффициента информационного обеспечения (К_и). ГК «МБГЛ» необходимы следующие информационные ресурсы для поддержания уровня корпоративной культуры (И_треб):

- данные опроса персонала связанные с мнением о существующей корпоративной культуре;

- этический кодекс корпоративной культуры предприятия;

- сеть Интернет;

- собственный сайт предприятия.

После реализации мероприятий из перечисленных ресурсов ГК «МБГЛ» будет располагать всеми четырьмя (И_факт). Коэффициент информационного обеспечения составит:

.

Следовательно, после реализации предложенных мероприятий корпоративная культура ГК «МБГЛ» будет обеспечена информационными ресурсами на 100%.

Рассмотрим изменение коэффициента финансового обеспечения (К_фо). На проведение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» планируется потратить и фактически выделено 860 тыс. руб. (см. таблицу 7). Коэффициент финансового обеспечения составит:

Данное значение говорит о высоком уровне финансового обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после проведения мероприятий.

Рассмотрим изменение коэффициента технического обеспечения (К_то). ГК «МБГЛ» для нормального функционирования необходимы 15 единиц техники (компьютеры, принтеры, ксероксы) (Т_план). После реализации мероприятий планируется, что предприятие буде располагать 10 единицами техники (Т_факт). Коэффициент технического обеспечения составит:

Следовательно, техническое обеспечение уровня корпоративной культуры после реализации мероприятий увеличиться с 33 до 66%.

Рассчитаем обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (К_эс):

Следовательно, после реализации мероприятий элементное обеспечение корпоративной культуры ГК «МБГЛ» увеличится с 0,58 (уровень до проведения мероприятий) до 0,91.

В таблице 8 представлен профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации мероприятий.

Таблица 8

Профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации мероприятий

Фактор	Оценка
1. Клановая культура (А)	20
2. Адхократическая культура (В)	30
3. Рыночная культура (С)	30
4. Иерархическая культура (D)	20

На рисунке 16 наглядно представлен профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации предложенных мероприятий.

Рисунок 16 - Профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации мероприятий

Таким образом, после реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное функционирование предприятия.

Реализация предложенных мероприятий позволит ГК «МБГЛ» получить экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты.

Экономический эффект выражается в повышении производительности труда сотрудников ГК «МБГЛ» и увеличении чистого финансового результата предприятия.

Ресурсный эффект связан с высвобождением материальных и трудовых ресурсов затрачиваемых на ведение документооборота, так как после приобретение дополнительных единиц техники процедура обработки информации значительно упроститься.

Технический эффект выражается в появлении новой техники и информационных ресурсов в ГК «МБГЛ».

Социальный эффект заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников ГК «МБГЛ».

Выводы по второй главе

Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной работы была дана организационная характеристика ГК «МБГЛ», проведен анализ существующей корпоративной культуры и выявлены основные проблемы существующей корпоративной культуры.

На основании проведенного исследования по методике OCAI был сделан вывод, что в ГК «МБГЛ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. Основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:

- отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития организации и направления развития существующей корпоративной культуры;

- отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;

- отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

- отсутствие системы обратной связи с потребителями;

- отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.

На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

После реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное функционирование предприятия. Также реализация предложенных мероприятий позволит ГК «МБГЛ» получить экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, целью данного исследования являлось изучение, анализ и оценка существующей корпоративной культуры в организации социально-культурного сервиса и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В первой главе выпускной квалификационной работы были изучены теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации социально-культурного сервиса и сделаны следующие выводы.

В литературе не существует единого подхода к определению корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу принято определение Ю.Г. Семенова: «корпоративная культура - это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации». Также в литературе не существует единой классификации типов организационных культур, свойств и признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности.

Анализ литературных источников показал, что разные авторы предлагают разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу принята модель корпоративной культуры, предложенная Г. Джонсоном.

Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.

Анализ литературных источников показал, что оценить эффективность корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако А.Н. Демьяненко предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры в организации.

Во второй главе выпускной квалификационной работы была дана организационная характеристика ГК «МБГЛ», проведен анализ существующей корпоративной культуры и выявлены основные проблемы существующей корпоративной культуры.

На основании проведенного исследования по методике OCAI был сделан вывод, что в ГК «МБГЛ» необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры. Основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:

- отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития организации и направления развития существующей корпоративной культуры;

- отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития организации;

- отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду на всех уровнях корпоративной структуры управления;

- отсутствие системы обратной связи с потребителями;

- отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.

На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Разработанная программа «Совершенствование корпоративной культуры ГК «МБГЛ»« направлена на достижение следующих целей:

1) создание рыночно-адхократической модели корпоративной культуры в ГК «МБГЛ», обеспечивающей более эффективное функционирование предприятия;

2) повышение уровня лояльности потребителей к ГК «МБГЛ».

Реализацию программы совершенствования организационно культуры ГК «МБГЛ» целесообразно осуществлять в двух основных направлениях.

1. Организация комплексного обучения персонала ГК «МБГЛ» стандартам и принципам формирования корпоративной культуры.

2. Развитие информационного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».

После реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное функционирование предприятия.

Также реализация предложенных мероприятий позволит ГК «МБГЛ» получить экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты.

Экономический эффект выражается в повышении производительности труда сотрудников ГК «МБГЛ» и увеличении чистого финансового результата предприятия.

Ресурсный эффект связан с высвобождением материальных и трудовых ресурсов затрачиваемых на ведение документооборота, так как после приобретение дополнительных единиц техники процедура обработки информации значительно упроститься.

Технический эффект выражается в появлении новой техники и информационных ресурсов в ГК «МБГЛ».

Социальный эффект заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня сотрудников ГК «МБГЛ».



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М.: Инфра-М, 2006. - 404 с.

2. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. - М.: Просвещение, 2005. - 506 с.

3. Атаев, А.А. Управленческая деятельность: учеб. для вузов./ А.А. Атаев. - М.: Экономика. - 2006. - 360 с.

4. Атаманчук, Г.В. Эффективное управление: учеб. для вузов / Г.В. Атаманчук. - М., 2005. - 566 с.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 2005. - 402 с.

6. Беляцкий, Н.П. Менеджмент: Основы лидерства / Н.П. Беляцкий. - Мн: Новое знание, 2005. - 250 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2005. -598 с.

8. Ветошкина, Т.О. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т.О. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №9. - С. 28-35.

9. Витченко, М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий / М.Н. Витченко // М.: Маршрут, 2007. - 502 с.

10. Воронин, А.Г. Организационная культура: проблемы теории и практики / А.Г. Воронин. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 376 с.

11. Воронин, А.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / А.Г. Воронин. - М.: Дело, 2008. - 328 с.

12. Граждан, В.Д. Организационное поведение / В.Д. Граждан. - Воронин: Квадрат. 2007. - 128 с.

13. Демьяненко, А.Н. Формирование организационной культуры: учеб. для вузов / А.Н. Демьяненко, А.Л. Обушенков. - М.: Высшее образование. - 2005. - 482 с.

14. Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Г.Г. Зайцев / Санкт-Петербург. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб., 2005. - 384 с.

15. Зотов, В.Б. Построение корпоративной культуры: Учебник для вузов / В.Б Зотов, З.М. Макашева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 279 с.

16. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие / Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 412 с.

17. Иванов, В.В. Менеджмент: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 718 с.

18. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.

19. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 236 с.

20. Кривоносова, Л.А. Социология управления: Учебник для вузов / Л.А. Кривоносова. - Хабаровск: ДВАГС, 2005. - 176 с.

21. Магомедов, К.О. Социология управления: Учебник для вузов / К.О. Магомедов. - М.: Прогресс, 2007. - 480 с.

22. Новоселов, А.В. Факторная структура мотивационной сферы кадров / Ю.В. Новоселов // Проблема психологии профессиональной деятельности кадров. - М.: РАГС, 2006. - 140 с.

23. Охотский, Е.В. Персонал: культура поведения и деловой этикет / Е.В. Охотский. - М.: РАГС. 2008. - 335 с.

24. Погодина, Г.А. Лидерство как технология / Г.А. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 5. - С. 67-79.

25. Поршнева, А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев - М.: Экономика, 2005. - 389 с.

26. Романов, В.Л. Организационная культура: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2008. - 255 с.

27. Романов, В.Л. Управление организационным поведением: карьерная стратегия и служебная тактика: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2007. - 194 с.

28. Ромашов, О.В., Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов / О.В. Ромашов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 473 с.