Стратегический анализ предприятия (на примере ЗАО "Метран")

Метран-150 CD;

Метран-150 CG;

Метран-150 TG;

Метран-150 ТА.

При составлении плана сбыта и расчете планируемого объема продаж было проведено исследование требований заказчиков и их ожиданий от деятельности предприятия путем изучения заключенных контрактов и их частей, содержащих отклики и пожелания заказчиков, в однолетней ретроспективе. Также при расчете объема продаж учитывалось то, что в связи с моральным устареванием и низкими точностными характеристиками часть моделей Метран-100 будет снята с производства. Данный проект будет завершен до окончания производства установочной партии Метран-150, и, таким образом, предприятие планирует защитить позиции на рынке снимаемых с производства датчиков Метран-100, предложив потребителям вместо них продукт Метран-150, полностью заменяющий устаревшие модели и расширяющий возможности измерений.

В связи с этим проект имеет стратегическое значение, и объемы инвестиций рассчитывались, исходя из необходимости выхода на плановую мощность уже в первый месяц производства Метран-150. Чтобы не допустить боязни нового продукта у заказчиков после успешных квалификационных испытаний Метран-150 будет выпущено извещение о том, что определенные модели датчиков Метран-100 будут сняты с производства за шесть месяцев от этой даты. В это же время планируется рекламная кампания Метран-150 и обновление каталога.

Продукт планируется к продаже на рынках Российской Федерации и СНГ, отрасли потребители - энергетика, машиностроение, нефтегазовая и нефтеперерабатывающая отрасли, металлургия. Целевыми заказчиками являются руководители предприятий, главные инженеры, инженеры автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУ ТП), инженеры проектных институтов.

На этих же рынках, с теми же потребителями работают сильнейшие отраслевые конкуренты, их основные маркетинговые преимущества и недостатки в сравнении с брендом «Метран» представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Маркетинговые позиции бренда «Метран» и его конкурентов

Датчик давления Метран-150 имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с имеющимися на рынке продуктами среднеценового сегмента. Конкурентная позиция Метран-150 отражена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 наглядно отражает тот факт, что ближайшим конкурирующим продуктом по отношению к датчику давления Метран-150 является датчик AIR-30. Однако Метран-150 имеет своим преимуществом отличные точностные характеристики, возможность измерения различных сред (в том числе и при производстве пищевых продуктов) благодаря использованию дополнительных опций, высочайшие способности работы в условиях перегрузок, удобство использования благодаря строению корпуса датчика и наличию жидкокристаллического индикатора и локального операторского интерфейса. Метран-150 уступает ближайшему конкуренту лишь в продолжительности межповерочного интервала, что обусловлено стремлением сократить погрешность в процессе измерения.

Таким образом, можно говорить о том, что Метран-150 в своем ценовом классе имеет наибольшую ценность для потребителя и является лучшим продуктом среди товаров-конкурентов. В соответствии с этим и с возможностью для потребителей воспользоваться дополнительными опциями Метран-150, которые позволят заказчику измерять давление с учетом всех особенностей технологических процессов, была рассчитана цена для базовых и дополнительных опций (таблица 3.13):

Таблица 3.13 - Расчет цены Метран-150 с учетом дополнительных опций

В таблице 3.13 была рассчитана средняя цена на датчик давления Метран-150, однако средняя цена на различные модели датчиков также различается в зависимости от конструктивного исполнения. Так, модели фланцевого исполнения имеют цену более высокую, нежели штуцерные модели.

В таблице 3.14 представлен планируемый объем продаж и цена сбыта, определенная, как средняя в зависимости от конструктивного исполнения.

Таблица 3.14 - План сбыта датчиков давления Метран-150

Сезонность имеет крайне незначительное влияние на сбыт продукции, коим можно пренебречь. Объем сбыта, представленный в таблице 3.14, рассчитан, исходя из объема продаж устаревшего датчика Метран-100, который на рынке будет заменен новым продуктом Метран-150. Таким образом, отраженные данные не учитывают возможного благодаря отличным техническим и эксплуатационным характеристикам роста доли рынка и не являются максимально возможной производственной мощностью построенной сборочной линии.

3.4.2 План производства

Прямые затраты на изготовление единицы датчика давления Метран-150 складываются из затрат на материалы и комплектующие и из сдельной заработной платы, рассчитываемой как сумма расценок по совершаемым в ходе изготовления продукта операциям. Набор операций и комплектующих варьируется в зависимости от модели датчика и его конструктивного исполнения.

Затраты на материалы и комплектующие и сдельную заработную плату на единицу продукции в разрезе моделей датчика представлены в таблице 3.15:

Таблица 3.15 - Прямые затраты на изготовление единицы продукции

Себестоимость продукции также включает косвенные издержки. Они представлены в таблице 3.16.

Таблица 3.16 - Косвенные издержки проекта

Производственные накладные расходы рассчитаны на единицу продукции как 20% от затрат на материалы и комплектующие, транспортно-заготовительные расходы - как 10%. Каждый произведенный прибор подлежит первичной поверке, стоимость поверки ЦСМ составляет 180 рублей за один прибор, общая сумма рассчитана как произведение стоимости поверки и общего объема производства. Рекламная кампания Метран-150 начинается после испытаний опытной партии, ее проведение планируется на интернет-сайте компании и в обновленном каталоге.

3.4.3 План персонала проекта

Подготовка сборочного производства интеллектуальных датчиков давления Метран-150 предусматривает подготовку конструкторской документации (КД), изготовление и квалификационные испытания опытной партии, сертификацию, монтаж нового оборудования и создание промышленной сети разводок электропитания. Эти работы выполняют члены команды проекта, они трудятся лишь на предынвестиционной и инвестиционной стадиях проекта. С началом производства датчиков давления Метран-150 к работе приступает производственный персонал предприятия и сотрудники функциональных подразделений. На производственной стадии найм основных рабочих не требуется, так как достаточное их количество высвобождается в связи со снятием с производства части моделей Метран-100. То есть расходы по их заработной плате некорректно вменять проекту. Однако проект требует привлечения дополнительных сотрудников в функциональные отделы и несет затраты, связанные с этим. План персонала проекта представлен в таблице 3.17:

Таблица 3.17 - План персонала проекта

На стадии серийного производства датчиков давления к выполнению обязанностей приступают другие сотрудники в рамках матричной организационной структуры ЗАО «ПГ «Метран». Для осуществления работ на этой стадии были наняты дополнительные сотрудники, они также отражены в таблице 3.17. Над реализацией проекта в период серийного производства трудится и множество других сотрудников, однако их обязанности распространяются на несколько проектов, и затраты на их заработную плату некорректно вменять проекту.

Также необходимо сказать о том, что в период серийного производства датчиков давления в цехе трудится коллектив рабочих, осуществляющих непосредственно сборку. Оплата их труда является сдельной и, следовательно, не отражается в плане персонала, так как является прямыми издержками на производство продуктов. Для производства Метран-150 не планируется найм дополнительных рабочих, так как сборкой будут заниматься сотрудники, высвобожденные в результате снятия с производства устаревшего Метран-100. В среднем заработная плата в месяц основного производственного рабочего составляет 17 227 рублей и варьирует в зависимости от того, какие операции он выполняет.

3.5 Финансирование проекта

Финансирование проекта по организации сборочного производства интеллектуальных датчиков давления Метран-150 планируется осуществлять за счет собственных средств ЗАО «ПГ «Метран».

Такое решение основано на результатах анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый анализ деятельности предприятия в четырехлетней ретроспективе показал, что каждый год значение накопленной нераспределенной прибыли возрастает, что ухудшает показатели деловой активности, поэтому реализация проекта за счет собственных средств должна улучшить финансовое положение предприятия.

Общий объем финансирования проекта составляет 56 500 000 рублей, при этом потребности в привлечении заемных средств не возникает.

Часть средств из общей суммы финансирования носит инвестиционный характер, на эти средства приобретается необходимое оборудование, осуществляется его монтаж, приобретается дополнительное оснащение, создается промышленная инфраструктура электропитания, формируется обменный фонд, приобретается оборудование для повышения мощностей поставщиков, повышается безопасность вновь созданных рабочих мест, внедряется система бережливого производства и выплачивается заработная плата рабочих, задействованных в изготовлении опытной партии.

Оставшаяся часть денежных средств расходуется также на инвестиционном периоде, но носит уже операционный характер. За счет этих суммы формируются запасы материалов и комплектующих, приобретаемые по предоплате, обеспечивается положительное сальдо наличности с учетом возможности потребителей и заказчиков отсрочивать оплату продукции.

Таким образом, кэш-фло проекта (приложение А) наглядно демонстрирует достаточность инвестируемых средств для обеспечения положительного сальдо.

3.6 Результаты моделирования проекта

3.6.1 Анализ прогнозной отчетности проекта

Результаты проекта отражены в трех основных документах прогнозной отчетности проекта: плане баланса, прогнозном отчете о прибылях и убытках и плане движения денежных средств (приложение А). Они являются наиболее эффективными инструментами планирования, анализа и контроля инвестиционного проекта. Финансовые результаты проекта по организации сборочного производства Метран-150 представляют собой прогноз развития производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ПГ «Метран».

Прогнозный отчет о движении денежных средств проекта основан на методе «кэш-фло», он отражает движение денежных средств в динамике. Анализ движения денежных средств проекта проводился с шагом в квартал с 2012 по 2013 годы, далее - с шагом в год (приложение А).

Кэш-фло от операционной деятельности демонстрирует эффективность с точки зрения покрытия затрат, отнесенных на прямые издержки, доходами от реализации продукции и услуг. Кэш-фло от инвестиционной деятельности отражает затраты на приобретение активов. Так как в 2012 году осуществляются инвестиции, и операционной деятельности по проекту еще не ведется, потоки от этих двух видов деятельности отрицательны.

В кэш-фло от финансовой деятельности учитываются поступления и выплаты. В качестве поступлений отражены платежи из собственного капитала, подобранные таким образом, чтобы величина ликвидного остатка во все периоды деятельности предприятия в рамках проекта была положительной. Это свидетельствует о достаточности инвестируемых средств.

Операционная деятельность по проекту и продажи продуктов начинаются с первого месяца 2013 года. В связи с этим резко возрастают операционные затраты, однако их превышают поступления от продаж продукции, о чем свидетельствует положительное сальдо от всех трех видов деятельности.

Отчет о прибылях и убытках отражает результаты операционной деятельности предприятия в определенные периоды времени. План прибылей и убытков рассматриваемого проекта представлен в приложении А (таблица А.2). Операционная деятельность не ведется весь первый год проекта, когда осуществляются подготовительные работы, этим объясняется отсутствие поступлений от продаж и отрицательные значения прибыли. График чистой прибыли, наглядно отражающий ее изменения в период осуществления проекта, представлен на рисунке 3.3.

Поступления чистой прибыли в рамках рассматриваемого проекта начинаются в первом же месяце осуществления производственной деятельности. Этот же месяц - январь 2013 года - является и месяцем, когда начинаются первые отгрузки нового продукта заказчикам. Объем продаж при этом постоянен.

Таким образом, чистая прибыль плавно возрастает на протяжении всего периода производства в рамках проекта, что также отражает рисунок 3.3.

Рисунок 3.3 отражает поведение чистой прибыли проекта в динамике: отрицательные ее значения в инвестиционном периоде и положительные на стадии производства датчиков давления.

3.6.2 Анализ эффективности проекта

С целью экономической оценки проекта были рассчитаны его интегральные показатели эффективности. Они позволяют оценивать эффект и эффективность проекта, целесообразность его осуществления для инвесторов.

Интегральными показателями эффективности проекта являются чистый приведенный доход (NPV), индекс прибыльности (PI), простой и дисконтированный сроки окупаемости, внутренняя норма рентабельности проекта (IRR), модифицированная внутренняя и средняя норма рентабельности. Комплексный анализ всех перечисленных показателей дает возможность объективно оценивать проект, делать выводы о его прибыльности и принимать решения о его реализации.

Показатели эффективности рассматриваемого проекта приведены в таблице 3.18:

Таблица 3.18 - Показатели эффективности проекта

В соответствии с таблицей 3.18 можно сказать, что проект по организации сборочного производства Метран-150 коммерчески состоятелен и эффективен.

Период окупаемости проекта, как простой, так и дисконтированный, составляют 15 месяцев, что является отличным показателем для столь масштабного проекта.

В конце третьего года прогнозируемого периода проект обеспечивает чистый приведенный доход, отражающий разницу между дисконтированными притоками и оттоками денежных средств, равный 302 974 712 рублям. Это значит, что проект покрывает не только все затраты, но и упущенную выгоду от альтернативного использования денежных средств, вкладываемых в этот проект. Таким образом, чистая приведенная стоимость проекта не только положительна, но еще и очень высока. Причиной такого высокого ее значения является не только масштаб проекта, но и его высочайшая эффективность.

Значение индекса прибыльности равно 7,35, что значительно больше сравнительного значения, равного единице. Этот факт подтверждает высочайшую прибыльность проекта, так как демонстрирует, что на рубль вложенных денег он способен принести 7,35 рублей.

Внутренняя норма рентабельности отражает предельно допустимую цену капитала, при которой доход от проекта (NPV) не обращается в ноль, и проект не становится убыточным. Для финансирования проекта используется собственный капитал, поэтому его ценой является упущенная выгода от вложений альтернативные проекты. Внутренняя норма рентабельности рассматриваемого проекта имеет очень высокое значение, намного превышающее ставку дисконтирования, что говорит о высокой эффективности проекта, также подчеркивающей его целесообразность. Эквивалентная среднегодовая доходность проекта также гораздо выше ставки дисконта.

Простая бухгалтерская норма прибыли призвана отражать эффективность капиталовложений. Она в рамках проекта также имеет очень высокое значение, превышающее значение рентабельности активов предприятия в целом за предыдущие периоды. Таким образом, в соответствии с этим показателем проект гарантирует высокую экономическую рентабельность активов и повышение эффективности деятельности компании.

3.7 Анализ и оценка рисков проекта

3.7.1 Анализ чувствительности

Целью данного анализа является определение чувствительности результирующих показателей проекта к изменениям отдельных случайных факторов и выявление ключевых факторов, изменения которых по различным причинам представляет собой наибольший риск для проекта.

Для проведения анализа чувствительности чистой приведенной стоимости рассматриваемого проекта были выбраны следующие факторы риска: ставки налогов, объем сбыта, цена сбыта, прямые издержки, общие издержки, уровень инфляции и заработная плата персонала.

В результате расчета влияния изменений параметров на чистую приведенную стоимость проекта было определено четыре ключевых фактора, изменение которых представляет собой наибольший среди остальных потенциальный риск: цена сбыта, объем сбыта и прямые издержки.

Расчет влияния производился в диапазоне возможного изменения факторов от -50% до 50%. Диапазон был выбран из суждения о том, что более чем на 50% изменения по всем рисковым факторам не предвидятся и имеют вероятность, которой можно пренебречь. Рисунок 3.4 отражает результаты расчетов изменения случайных факторов в заданном диапазоне:

Таким образом, с учетом заданного диапазона наиболее рискованным фактором является цена сбыта. При ее снижении на 40% чистый приведенный доход от проекта обращается в ноль. Такое значительное снижение цены сбыта крайне маловероятно, так как продукт проекта обладает высочайшей ценностью для потребителя, цена его является приемлемой по сравнению с товарами-конкурентами, более того, ПГ «Метран» подписывает декларации о намерениях с клиентами, что страхует поставщика от отказа от продукции и последующего снижения цены и утилизации неликвидного продукта.

Вторым наиболее рискованным фактором является снижение объема сбыта на 70%. Это также маловероятно по причине подписания деклараций о намерениях. Этот риск снижается и за счет того, что на этапе разработки бизнес-плана были исследованы пожелания и запросы предприятий-клиентов.

Риск повышения прямых издержек более чем на 70% маловероятен. Несмотря на прогнозируемое повышение цен на металл и, следовательно, комплектующие, ожидается, что их рост не превысит 25% [20]. С учетом того, что темпы инфляции могут превысить прогнозные значения, риск также нельзя оценить как критический.

Таким образом, риск изменений даже ключевых факторов для проекта не является критическим, изменения многих случайных факторов настолько маловероятны, или же их влияние на проект настолько мало, что этим можно пренебречь. Такие оценки свидетельствуют о низкой чувствительности проекта к изменениям случайных факторов и низком уровне проектных рисков в целом.

3.7.2 Анализ безубыточности

Цель анализа безубыточности состоит в определении точки безубыточности, а именно объеме сбыта, при котором переменные и постоянные затраты полностью перекрываются выручкой от продажи продукции [35].

То есть анализ безубыточности позволяет дополнить выводы анализа чувствительности проекта, о том, насколько серьезными могли бы быть последствия, если бы объемы продаж и издержек оказались хуже, чем ожидалось, отображая уровень реализации, ниже которого проект приносит убытки.

В таблице 3.19 представлен расчет показателей безубыточности по видам датчика давления Метран-150:

Таблица 3.19 - Показатели безубыточности по видам продукта проекта

Таблица 3.19 наглядно отражает ситуацию снижения точки безубыточности по всем продуктам проекта в динамике. Это является положительной тенденцией, так как одновременно со снижением точки безубыточности возрастает запас финансовой прочности, характеризующий превышение объема продаж над точкой безубыточности.

Запланированный объем продаж по всем продуктам за все рассматриваемые периоды значительно превышает точку безубыточности, что позволяет делать выводы о том, что проект по организации сборочного производства интеллектуальных датчиков давления Метран-150 обладает высокой устойчивостью к падению объёмов продаж.

3.7.3 Анализ рисков методом Монте-Карло

Анализ Монте-Карло проводится с целью оценки риска проекта в связи со всеми возможными вариантами изменений всех факторов, оказывающих влияние на проект.

В ходе анализа была рассчитана 1500 имитаций проекта со случайными отклонениями от планового уровня всех факторов в пределах от -10% до 10%. Выбор ключевых факторов риска был определен в результате проведенного анализа чувствительности. В таблице 3.20 представлены результаты моделирования проекта.

Таблица 3.20 - Результаты статистического анализа

Устойчивость проекта по результатам статистического анализа равна 99,3%. Это свидетельствует об очень низкой степени восприимчивости проекта к рискам. Неопределенность по всем показателям эффективности инвестиций, представленная в таблице 3.20, имеет низкие значения, значительно ниже, чем рекомендуемые 20%, это подтверждает высокую устойчивость проекта и вероятность получения средних результатов, также представленных в таблице 3.20. Одно из наибольших значений неопределенности (10%) соответствует получению среднего значения чистой приведенной стоимости в результате осуществления проекта. Однако в ходе статистического анализа возможно построение гистограммы распределения вероятностей по определенному результирующему показателю (рисунок 3.5), которая свидетельствует о том, что отрицательных значений чистой приведенной стоимости при всех возможных комбинациях значений случайных факторов не возникает. Это значит, что даже в самом негативном исходе событий при сочетании худших значений рисковых факторов проект обеспечит положительную чистую приведенную стоимость в размере 210 705 603 рубля. Даже такой результат увеличит рыночную стоимость компании, и его можно считать положительным.

Неопределенности по другим результирующим показателям невелики, их гистограммы распределения вероятностей представлены в приложении Б.

Таким образом, в результате анализа рисков проекта был выявлен высокий запас финансовой прочности, выделены ключевые факторы риска и их критические значения, проведен статистический анализ, показавший, что устойчивость проекта равна 100%, и общий риск проекта минимален.

3.8 Управление проектом

При разработке проекта по организации сборочного производства интеллектуальных датчиков давления Метран-150 была осуществлена структурная декомпозиция работ с целью решения проблемы организации действий и ресурсов, задействованных в осуществлении проекта. Перечень работ в соответствии со структурной декомпозицией и присвоенные им коды представлены в таблице 3.22.

Все работы по подготовке и устроению в рамках рассматриваемого проекта можно разделить на две фазы: предынвестиционную и инвестиционную.

На предынвестиционной фазе осуществляется бизнес-планирование, анализ и принятие решения о разработке проекта. Инвестиционная фаза включает работу с опытной партией, подготовку рабочих мест и их оснащение и создание логистической модели проекта.

На выполнение каждой из работ проекта сотрудниками компании были установлены сроки и определена продолжительность в соответствии с имеющимися трудовыми ресурсами, сроками поставок оборудования и материалов, прошлым опытом устроения проектов и маркетинговой необходимостью быстрого вывода нового продукта на рынок. Таким образом, ожидаемая продолжительность работ была установлена эмпирическим путем, не опирающимся на минимально- и максимально возможные продолжительности работ.

На основе установленных ожидаемых продолжительностей и логических связей между работами, был простроен сетевой график (приложение В) проекта и произведен расчет параметров каждой работы проекта. При этом продолжительность критического пути - полного пути с максимальной продолжительностью - равна 366-ти дням. Сетевой график проекта был построен по методу «работа-стрела», мнимые работы отсутствуют.

В таблице 3.21 представлен перечень работ проекта:

Таблица 3.21 - Структурная декомпозиция работ

Основной обязанностью проект-менеджера является координация всех действий по проекту. Проект-менеджер является инженером глобального инженерного центра ПГ «Метран», он участвовал в разработке датчика давления Метран-150 и имеет достаточный опыт и образование для ведения проекта. Инженер-механик занимается вопросами относительно оборудования, необходимого для проекта, группа механиков осуществляет монтаж и обслуживание оборудования на стадии подготовки к серийному производству. Инженер-разработчик ответственен за продукт, конструкторскую документацию и документацию для сертификации, группа сборщиков осуществляет сборку опытных образцов. Инженер-испытатель тесно сотрудничает с инженером-разработчиком и ответственен за испытания отдельных модулей опытных образцов и собственно опытных образцов, группа испытателей непосредственно осуществляет квалификационные испытания. Менеджер по маркетингу продукта ответственен за разработку маркетинговых требований заказчиков, изучение потенциального спроса. В подчинении в рамках проекта у него находятся менеджеры по закупу, осуществляющие снабженческую деятельность на инвестиционной стадии.

Для осуществления проекта на инвестиционной стадии, когда трудится представленная группа, не планируется набор дополнительных сотрудников. Таким образом, дополнительные затраты по оплате труда, относимые на проект, возникают только в связи с привлечением к разработке проекта рабочих (механиков, сборщиков и испытателей), так как на них ложится дополнительная нагрузка помимо их основной производственной деятельности, которая должна быть оплачена.

Для решения вопросов распределения задач, прав и ответственности была построена матрица разделения административных задач управления (РАЗУ). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению [33]. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта командой проекта и сторонними организациями-исполнителями. Вид участия исполнителей в работе проекта представлен буквенными обозначениями: П - планирование; О - организация выполнения работы; И - исполнитель; С - согласование; К - контроль выполнения работы.

После построения структурной схемы организации и матрицы ответственности целесообразно определять основные вехи проекта для использования их при согласовании основных стадий, этапов, фаз проекта, его разработки и реализации на соответствующих этим вехам уровнях управления.

При определении вех используется информация о ключевых стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода. Поэтому вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек [33].

В качестве первого контрольного события на сетевом графике можно отметить восьмое событие (приложение В). Оно является ключевым на этапе работы с опытной партией, так как именно здесь заканчивается сборка электронных частей датчиков и сборка и испытания модулей корпуса, фланцев. На этом этапе можно получить информацию о технических характеристиках датчика, сделать предварительные выводы об успешности технической части проекта и провести промежуточный контроль качества модулей - составляющих нового датчика давления.

Следующим контрольным событием является двенадцатое. Оно является заключительным для комплекса работ, связанных со сборкой датчиков опытной партии, их квалификационными испытаниями, а также работ с конструкторской документацией и пакетом документов для сертификации. Сразу после успешных квалификационных испытаний необходимо разместить на сайте компании рекламу датчика и начать вести ознакомительную работу с клиентами. Это контрольное событие по сути является окончанием конструкторских работ и подтверждением запланированного качества новых датчиков.

Завершающим контрольным событием является семнадцатое. Оно позволяет подвести итоги сложного и продолжительного по времени комплекса работ по организации рабочих мест, улучшению их безопасности и технологичности, созданию инфраструктуры разводок электропитания, оснащению и конструированию рабочих мест и оборудования для поверки и испытаний датчиков, формированию обменного фонда. То есть на этом этапе полностью завершаются все работы, связанные с установкой оборудования и оснащения.

После этого этапа ведутся работы по непосредственной подготовке к серийному производству, создается конфигурационная модель для нового производства в логистической системе ПГ «Метран» и формируется акт о готовности к серийному производству.

Таким образом, на основе анализа альтернативных мероприятий развития ЗАО «ПГ «Метран» был определен проект организации сборочного производства интеллектуальных датчиков давления Метран-150. Цель данного проекта -укрепление позиций предприятия на рынке и приобретение новых конкурентных преимуществ.

Выводы по главе 3

Проект смоделирован в программной среде Project Expert. Период проекта во времени и по функциональному значению был разделен на подготовительную и производственную стадии. Подготовительная стадия, состоит из предынвестиционной и инвестиционной фазы. Дата начала подготовительной стадии - 01.01.2012 года, длительность - 366 дней. Объем инвестиционных затрат на проект составляет 56,5 миллионов рублей. Для определения степени участия в подготовке решения и в работе по выполнению проекта на подготовительной фазе построена матрица разделения административных задач управления.

С учетом исследований требований заказчиков и подписываемых с покупателями деклараций о намерениях был определен ежемесячный объем продаж по каждому виду датчиков (суммарный объем сбыта составляет 2736 штук в месяц) и цена. Выход на плановый объем продаж осуществляется уже в первый производственный месяц.

При моделировании были учтены задержки платежей при продаже датчиков, предоплата при приобретении комплектующих и гарантийный запас предприятия, страхующий деятельность при срыве сроков поставок.

Финансирование проекта планируется осуществлять за счет собственных средств из нераспределенной прибыли прошлых лет, что в перспективе способствует улучшению деловой активности предприятия. Общий объем финансирования составит 56 500 тыс. руб. При этом потребности в привлечении стороннего финансирования в форме заемных средств не возникает.

Ставка дисконтирования для расчета интегральных показателей эффективности инвестиций определена в соответствии с моделью оценки основных активов. Рассчитанная цена капитала для проекта равна 24%.

Расчет показателей эффективности показал коммерческую состоятельность и эффективность проекта, он обеспечивает чистый приведенный доход за 3 года равный 302 974 712 рублям при дисконтированном сроке окупаемости 15 месяцев и внутренней норме рентабельности 812,4%. То есть высокое значение эффекта обусловлено не только масштабностью проекта, но и высокой эффективностью.

Анализ рисков проекта производился с использованием методов анализа чувствительности, определения точки безубыточности и анализа Монте-Карло. Проект по результатам анализа чувствительности является в целом нечувствительным к изменениям факторов внешней среды, лишь снижение цены на 42% способно обратить чистый приведенный доход проекта в ноль, что крайне маловероятно. Также проект имеет высокий запас финансовой прочности, анализ Монте-Карло подтверждает выводы об устойчивости проекта, высокой вероятности получения запланированных результатов и низкой степени риска.

Размещено на Allbest.ru