«Это не то чтобы принудительное, но это обязательное, да, поскольку это создается для сотрудников. Это часть какой-то программы командообразующей, если ты там не появишься, тебя не совсем правильно поймут, поэтому лучше все-таки поучаствовать». (Mazda, управление продуктом).

Также информанты отмечают, что раньше в компании уделялось большое внимание вопросу командообразования, существовал отдельный бюджет для этих целей, проводились специальные мероприятия. Однако после кризиса 2008 года произошли сокращения финансирования и данное направление исчезло. Тем не менее, сотрудники стараются самостоятельно организовать какие-то внутренние события, которые, как правило, направлены не на весь коллектив, но на отделы или какие-то дружеские группы внутри компании. Кроме того, в компании существует новогоднее мероприятие для детей сотрудников, которое организует один из департаментов.

Важным этапом формирования корпоративной атмосферы является процесс адаптации. Важно отметить, что в компании Mazda, в отличие от других изученных нами организаций, данный процесс формализован. За новым сотрудником, приходящим в компанию, закрепляется наставник, кроме того, создается план адаптации, в котором прописываются сроки освоения должностных обязанностей. Наставник в течение некоторого периода обучает нового сотрудника, помогает влиться в коллектив и освоиться на новом месте.

«Закрепляют за кем-то из сотрудников, и разрабатывается план по введению в должность, какие вопросы необходимо пройти в какие примерно сроки. И в течение месяца - полутора человек находится с тем, к кому его прикрепили, ему объясняют принципы работы по разработанному плану, ну и потом уже человек переходит в самостоятельный режим работы» (Mazda, отдел продаж).

Также в компании существует вводный тренинг, который направлен на знакомство с принципами бренда, особенностями работы компании в мире. Однако он не является обязательным для прохождения в первые дни работы в компании, так как проходит раз в год, и все сотрудники, которые пришли в организацию за это время, посещают данный тренинг.

Если говорить об обучении в целом, то стоит отметить, что система развития профессиональных навыков сотрудников существует, но нельзя сказать, что это является главным приоритетом компании. Тренинги и курсы направлены, в основном, на улучшение специализированных знаний сотрудников, кроме того, существуют курсы по повышению навыков использования таких программ как Excel и PowerPoint. Тренингов, направленных на общие качества работников, в компании нет, все курсы являются практикоориентированными, и знания, полученные в процессе обучения, затем применяются в работе.

Стоит отметить, что система обучения не взаимосвязана с системой оценивания, они существуют как два отдельных аспекта корпоративной культуры. Процесс оценки выстроен схожим образом, что и в некоторых других компаниях, то есть перед сотрудником ставятся цели, которые ему необходимо выполнить в течение года. В конце данного периода оцениваются успехи в выполнении целей. В данном процессе принимает участие только сотрудник и его непосредственный руководитель. Оценка имеет воздействие на индексацию заработной платы работника. Важно отметить, что в данном процессе не существует конкуренции между сотрудниками. Кроме того, работники компании, так же как и сотрудники BMW, подходят к оценке спокойно и не фокусируют на ней особое внимание.

«По оценкам какого-то открытого конкурса нет, соревновательность вообще сведена к минимуму. Да, в принципе, относятся достаточно спокойно и работают с учетом этого. Я не знаю кого-то, кто прямо негативно бы относился и не выполнял эти цели. Ты можешь взять разный уровень задач - можешь попроще» (Mazda, отдел послепродажного обслуживания).

Следует сказать, что в компании существует так называемая тринадцатая зарплата, или годовой бонус, который не зависит от личных успехов сотрудника или проявлений персональной эффективности внутри компании. Данная премия является следствием работы компании на российском рынке в течение года в целом, то есть данный бонус может существовать или не существовать в зависимости от успешности компании как единого целого.

Рассматривая систему внутренней мобильности в компании, информанты отмечали существование возможности движения из отдела в отдел, однако данная система, по их словам, возможна только на начальных позициях, и не сильно развита в компании. Так, сотрудник ресепшн при проявлении ответственного отношения к работе может быть переведен на позицию ассистента в один из отделов. Однако человек, который занимает позицию специалиста, редко может перейти в другую сферу внутри компании. Кроме того, здесь не существует фиксированного периода, после которого может осуществляться движение, а повышение зависит от личных качеств работника.

«Вопрос не от конкретного периода, который ты должен отработать, а скорее, от той ответственности, которую готов взять на себя сотрудник, от того опыта, от той работы, которую он показывает, от стиля, готовности к обучению, чего-то подобного» (Mazda, отдел продаж).

Информанты отмечают низкий уровень текучести кадров в компании и говорят о том, что люди ценят сложившуюся атмосферу, и не уходят целенаправленно в другие компании. Кроме того, низкий уровень увольнений способствует стабильности в коллективе.

Что касается рабочего графика, в компании принят негибкий режим работы, к опозданиям относятся негативно. Однако информанты, акцентируя внимание на хороших взаимоотношениях между людьми, отмечают, что присутствует «легкая демократия» в отношении рабочего времени. Если вся работа выполнена вовремя, все процессы идут стабильно, то руководство не акцентирует внимание на графике работы. Однако если человек не справляется со своим участком деятельности, при этом еще и нарушает режим работы, к нему могут возникнуть претензии.

Социальный пакет в организации включает стандартный набор опций, которые находятся практически на одинаковом уровне для всех работников компании. Одним из немногих исключений является возможность использования служебного автомобиля, которая появляется у сотрудника при достижении определенной позиции.

Сравнение моделей организационной культуры

Стоит отметить, что в предыдущем параграфе нами, в основном, были описаны различия в принципах функционирования компаний, однако существуют и общие моменты, характерные для всех компаний, которые мы коротко охарактеризуем.

Особенностью, объединяющей все компании, является поддержка некоторых видов спорта, таких как футбол, картинг. Все компании имеют внутреннюю команду по футболу, которая представляет организацию на турнирах. Зачастую организацией арендуется зал для тренировок команды, оплачивается участие в турнирах. Такая же поддержка осуществляется и для спортсменов, участвующих в картинговых соревнованиях. Кроме того, информанты из всех компаний говорили о том, что в их организации существует благотворительная деятельность, заключающаяся в посещении детских домов или домов престарелых, их финансовой поддержке.

Еще одним моментом, общим для всех компаний, является наличие двух типов договоров для сотрудников. Первый тип договора - это бессрочный трудовой договор, по которому работают все штатные сотрудники компании, второй тип договора - это договор подряда через кадровые агентства. По такой системе (аутсорсинга) в организациях работают молодые сотрудники, ассистенты, начинающие специалисты. По мнению информантов, такая система упрощает работу кадровых служб, позволяет нанимать сотрудников сверх установленного иностранным руководством лимита. Такие сотрудники имеют ограниченный набор бонусов и льгот, однако по мере работы в компании, имеют возможность перейти на обычный тип договора, получив полноценную позицию в штате.

После того, как мы произвели аналитическое описание принципов корпоративной культуры организаций, попробуем сравнить модели культуры в изучаемых компаниях, обобщить направленность корпоративных практик.

Важно отметить, что на первом этапе исследования мы предполагали существование двух моделей корпоративной культуры: восточной и западной, однако по результатам исследования, мы пришли к выводу, что все разнообразие корпоративных практик не укладывается в данные модели, и мы можем говорить о существовании четырех моделей организационной культуры, которые отличаются друг от друга. При этом различия в моделях могут быть связаны как с некоторыми национальными особенностями, так и иметь другие причины.

Для удобства восприятия мы создали таблицу, основанием для которой послужили наши первоначальные гипотезы, в ней отмечены основные различия в организационных практиках.

Различия в практиках корпоративной культуры

	Renault	Hyundai	BMW	Mazda
Система найма и продвижения	Система развития сотрудника, основанная как на стаже работы, так и на проявлении личных качеств; значительно развита горизонтальная мобильность	Продвижение на основе личных достижений, учет пожеланий в направлении развития; горизонтальная мобильность при существовании позиций	Продвижение только на основе личных достижений, стабильность коллектива, горизонтальная мобильность при существовании позиций	Продвижение на основе личных достижений, способностей, человек - специалист в своей области, система горизонтальной мобильности не развита
Оценка деятельности	Многосторонняя оценка, оцениваются не только профессиональные качества, но и отношение к работе, личные качества	Оценка профессиональной деятельности осуществляется руководителем, отдельно оцениваются общие компетенции	Оценивается только профессиональная квалификация, позволяет понять наличие или отсутствие необходимых компетенций	Оценивается только профессиональная деятельность, оценка производится непосредственным руководителем
Обучение и развитие	Обучение для развития как профессиональных компетенций, так и общих навыков	Обучение для развития кругозора сотрудника, для понимания работы компании в целом	Развитие профессиональных навыков, внимание к развитию сотрудников	Обучение для развития профессиональных навыков
Системы мотивации и поощрения	Награждение работников, имеющих определенный стаж, премия в зависимости от достижения целей	Ежеквартальное награждение наиболее инициативных сотрудников	Наличие большого количества льгот и бонусов, доступных для всех сотрудников	Ежегодный бонус как результат деятельности компании в целом, а не каждого сотрудника
Адаптация	Отсутствие системы наставничества, адаптация со стороны коллег и руководителя	Адаптация и комфортное психологическое состояние сотрудников - функции HR	Отсутствие формального наставничества, помощь в адаптации со стороны коллег, руководителя	Формальная система наставничества, план освоения навыков под руководством наставника
Процессы принятия решений	Индивидуальное принятие решений на каждом уровне, наличие частых собраний для контроля; от работника требуется инициативность	Отсутствие собраний, четкая иерархия в принятии решений, необходимость получать разрешения от руководства	Открытость руководства, собрания для информирования коллег о текущих событиях	Формализация процессов в организации, отсутствие собраний
Традиции и взаимоот-ношения	Наличие большого числа разнообразных активностей, участие по желанию, отсутствие мероприятий для всего коллектива	Наличие мероприятий, объединяющих весь коллектив, внимательное отношение к сотрудникам со стороны руководства	Небольшое количество мероприятий внутри организации, отсутствие семейных мероприятий	Ежегодное корпоративно мероприятие, наличие внутренних мероприятий внутри отделов, организованных сотрудниками

Итак, принимая во внимание описанные выше различия в корпоративных практиках и принципах управления персоналом, мы можем условно охарактеризовать модель организационной культуры, существующей в компании Renault, как «контролируемое творчество».

В организационной культуре данной компании человек рассматривается как многогранная личность, которая имеет разные интересы и способности. В компании уделяется внимание многостороннему развитию сотрудников, существуют тренинги, направленные на общие компетенции. Также и в оценке деятельности проявляется разносторонний подход, когда оцениваются не только профессиональные достижения, но и подход к работе, умение проявлять себя. Оценка производится несколькими руководителями, что позволяет наиболее объективно оценить деятельность человека в компании.

Работник рассматривается организацией не как узкопрофильный специалист, а как человек, способный применять необходимые навыки и знания в различных ситуациях, с этим связана развитая система горизонтальной мобильности. Благодаря такому подходу обеспечивается смена деятельности человека, развитие его в разных направлениях, кроме того, это позволяет привносить новое видение в рабочий процесс.

От сотрудника в компании требуется инициативность, гибкость мышления, нестандартное решение поставленных задач, каждый сотрудник наделяется ответственностью за свой участок работы. Тем не менее, существует процесс контроля над деятельностью работников, что проявляется в большом количестве разнообразных собраний. Однако наличие такой системы собраний может быть свидетельством внимания к мнению каждого сотрудника.

Организационную культуру компании Hyundai можно охарактеризовать как «забота о коллективном комфорте», что проявляется, с одной стороны, во внимательном и уважительном отношении к каждому сотруднику независимо от его положения и стажа работы, с другой стороны, в особом внимании к коллективу как к целостной общности.

Наличие совместных мероприятий, которые позволяют сотрудникам узнать друг друга в нерабочей атмосфере, совместные обеды, семейные мероприятия объединяют коллектив в единый организм, при этом инициатива в поддержании такой атмосферы исходит именно от организации. организационный российский renault hyundai mazda

Обучение, направленное не только на совершенствование профессиональных навыков, но и на расширение кругозора сотрудников, повышение осведомленности в вопросах деятельности других отделов также способствует созданию комфортной атмосферы. Кроме того, такая система позволяет сотруднику лучше узнать о деятельности других подразделений компании, понять собственное значение в функционировании всей организации.

Созданию комфортной атмосферы внутри коллектива способствует также и система адаптации, которой уделяется большое внимание со стороны отдела персонала. HR - специалисты стараются следить за тем, как происходит освоение нового сотрудника на рабочем месте, его знакомство с коллективом. Стоит отметить, что психологическое состояние работников и после процесса адаптации также является предметом заботы со стороны отдела персонала.

Внимание к сотруднику проявляется также и в учете пожеланий каждого работника в вопросах его дальнейшего роста и развития. Руководство стремится принимать во внимание желание работников осваивать новые сферы деятельности и двигаться в определенном направлении, и способствует получению необходимых навыков.

Также стоит отметить, что в компании приветствуется инициативность со стороны сотрудников, происходит награждение тех, кто в больше степени проявил себя в течение квартала.

Организационная культура компании BMW может быть описана как «внимание к профессионализму». Человек рассматривается компанией, в первую очередь, как работник, обладающий определенным набором профессиональных компетенций.

Такое отношение проявляется в подходе к обучению и оцениванию сотрудников. Развитию навыков работников компании уделяется большое внимание, существуют устоявшиеся системы профессиональных тренингов, которые направлены на повышение знаний человека в той области, где он работает. Система оценивания также характеризует работника с точки зрения его профессиональных способностей в достижении целей.

Важно отметить, что на внутреннем уровне в компании существует развитая система межличностного общения, люди открыты по отношению друг к другу, стремятся помочь в силу своих возможностей. Однако на уровне формальных практик такие взаимодействия не закреплены, так, например, не существует принятой системы адаптации, она производится внутри отдела и в той степени, насколько позволяет время руководителя.

Еще одним моментом, характеризующим подход к человеку в компании как к профессионалу, является отсутствие внутрикорпоративных мероприятий. Компания проводит большое количество событий для своих партнеров и клиентов, однако мероприятий внутри компании, направленных на неформальное общение сотрудников, практически не существует.

Направленность организационной культуры компании Mazda можно условно обозначить как «сообщество профессионалов». С одной стороны, человек в данной компании также рассматривается как специалист в своей области, с другой стороны, существует ориентация на создание единой внутрикорпоративной атмосферы.

Системы обучения и оценивания в организации так же, как и в компании BMW, построены вокруг профессиональных навыков работника. Оценка производится по результатам достижения сотрудником поставленных целей, а обучение касается развития специализированных навыков, которые необходимы человеку для работы.

Важно отметить, что человек в данной организации развивается и совершенствуется в одном выбранном направлении, поэтому система горизонтальных перемещений в компании не развита, так как работник рассматривается как специалист в своей сфере деятельности. Повышение в должности происходит на основании достигнутых человеком результатов, а не по истечению какого-либо определенного промежутка времени.

В то же время, организационная культура компании опирается и на коллективное взаимодействие. В компании существуют мероприятия для всех сотрудников, позволяющие работнику почувствовать себя частью коллектива, узнать коллег в нерабочей атмосфере. Также и сами сотрудники проявляют инициативу в создании небольших мероприятий внутри отделов.

Также формальная система наставничества и адаптации сотрудника, существующая в данной компании, способствует интеграции коллектива, созданию комфортной обстановки. Освоение обязанностей под руководством наставника позволяет новому сотруднику постепенно погрузиться в профессиональную деятельность, стать частью коллектива.

В заключение сравнения моделей организационной культуры хочется отметить, что нам не удалось выявить какую-либо специфику в такой составляющей организационной культуры как требования при приеме на работу. Во всех компаниях сотрудники подбираются с учетом высоких требований к уровню профессиональных качеств, кроме того, внимание обращается и на такие характеристики как навыки коммуникации, уровень культуры, общий уровень интеллектуального развития, более того, новый сотрудник должен подходить команде. Такие требования к кандидату существуют во всех изученных нами компаниях.

Библиографический список

1. Хофстеде Г., МакКрэй Р.Р. Возвращаясь к обсуждению личности и культуры: связь личностных черт и культурных осей/Пер. с англ. Солодникова В.В. // Социологический журнал. - 2010. - №4. - С. 9-41.

2. Шевчук А.В. Модели современного капитализма: основы сравнительного институционального анализа //Экономическая социология. - 2008. - Т. 9. - №5. - С. 17-29.

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство //СПб.: Питер. - 2002. - Т. 336. - 336 с.

4. Шкаратан О.И., Карачаровский В.В. Русская трудовая и управленческая культура: опыт исследования в контексте перспектив экономического развития //Мир России. - 2002. - Т. 11. - №. 1. - С. 3-56.

5. Эфендиев А.Г. и др. Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний: есть ли связь? //Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т. 12. - №1. - С. 39-68.

6. Эфендиев А.Г., Балабанова Е.С. «Человеческое измерение» российского бизнеса: к демократически-гуманистическому типу социальной организации фирмы //Социологические исследования. - 2012. - №7. - С. 43-53.

7. Эфендиев А.Г. и др. Участие российских работников в процессе принятия решений в отечественных и иностранных компаниях //Социологические исследования. - 2014. - №12. - С. 41-50.

8. Brewer P., Venaik S. Individualism-collectivism in Hofstede and GLOBE //Journal of International Business Studies. - 2011. - V. 42. - №3. - pp. 436-445.

9. Brewster C. Towards a 'European' model of human resource management //Journal of International Business Studies. - 1995. - pp. 1-21.

10. Cameron K.S., Quinn R.E. Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework. - John Wiley&Sons, 2005. - 241 p.

11. Deal T.E., Kennedy A.A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. - Da Capo Press, 2000. - 232 p.

12. Hirsch P.M., Andrews J.A. Ambushes, shootouts, and knights of the roundtable: The language of corporate takeovers //Organizational symbolism. - 1983. - V. 145. - 156 p.

13. Hofstede G. What did GLOBE really measure? Researchers' minds versus respondents' minds //Journal of international business studies. - 2006. - pp. 882-896.

14. Hoftstede G. Culture's consequences: International differences in work-related values. - 1980.

15. Kim Y., Kim S.Y. The influence of cultural values on perceptions of corporate social responsibility: Application of Hofstede's dimensions to Korean public relations practitioners // Journal of Business Ethics. - 2010. - V. 91. - №4. - pp. 485-500.

16. Martin J., Siehl C. Organizational culture and counterculture: An uneasy symbiosis //Organizational dynamics. - 1983. - V. 12. - №2. - pp. 52-64.

17. Meyer J.W., Rowan B. Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony // American journal of sociology. - 1977. - pp. 340-363.

18. Ouchi W.G., Wilkins A.L. Organizational culture // Annual review of sociology. - 1985. - pp. 457-483.

19. Roos W., Van Eeden R. The relationship between employee motivation, job satisfaction and corporate culture // SA Journal of Industrial Psychology. - 2008. - V. 34. - №. 1. - pp. 54-63.

20. Schuler R.S., Rogovsky N. Understanding compensation practice variations across firms: The impact of national culture // Journal of International Business Studies. - 1998. - pp. 159-177.

21. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative science quarterly. - 1983. - pp. 339-358.

22. Taguiri R., Litwin G.H. Organizational climate: Exploration of a concept //Cambridge: Graduate School of Business Administration, Harvard University. - 1968.

23. Wu M. Hofstede's cultural dimensions 30 years later: A study of Taiwan and the United States //Intercultural Communication Studies. - 2006. - V. 15. - №1. - pp. 33-42.

24. Yin R.K. Case study research: Design and methods. - Sage publications, 2013.

Электронные источники

25. Автомобильный кластер // Официальный сайт администрации Санкт-Петербурга [Электронный ресурс]

26. Автомобильный рынок России: результаты за 9 месяцев 2015 г. Ноябрь 2015. [Электронный ресурс]

27. Продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в России по маркам за период апрель 2016/2015 гг, 12 мая 2016 г. [Электронный ресурс]

28. Официальный сайт компании Renault Россия [Электронный ресурс]

29. Официальный сайт компании Hyundai Motor CIS [Электронный ресурс]

30. Официальный сайт компании BMW в России [Электронный ресурс]

31. Официальный сайт компании Mazda Russia [Электронный ресурс]

Приложения

Транскрипт интервью

В.: Расскажи, пожалуйста, на какой позиции ты работаешь в Hyundai? Как давно ты работаешь? Чем занимаешься?

О.: Я работаю в Hyundai почти 4 года, сейчас я являюсь специалистом по подбору, адаптации, обучению и развитию персонала. Занимаюсь, соответственно, вот этими, вышеперечисленными вещами.

В.: А что конкретно ты делаешь? Как ты взаимодействуешь с людьми? С работниками?

О.: Значит, есть несколько аспектов. Первый аспект, наверное, самый главный - это подбор персонала. Для этого, во-первых, я взаимодействую с менеджерами, пытаюсь выявить их потребности, потому что зачастую это не очень ясно им самим чего бы им хотелось, сотрудника более молодого или более опытного, сотрудника мужчину или женщину, какого образования, какого возраста и так далее. Там действительно есть очень много каких-то моментов. Это первое. Плюс, соответственно, это сразу же взаимодействие с внешней аудиторией, с нашими будущими кандидатами. И тут тоже важный момент - это представление какого-то позиционирования компании, потому что зачастую мы видим массу каких-то дурных откликов на просторах Гугл, Фэйсбука и так далее, когда мы понимаем, что бывшие кандидаты оставили массу негатива на вот этих всех ресурсах. Сейчас этих ресурсов много, соответственно, тем аккуратнее в этом плане во взаимодействии нужно быть. А, соответственно, это взаимодействие с внешними будущими потенциальными сотрудниками, плюс -- это взаимодействие с сотрудниками с точки зрения адаптации, потому что вот эта зона риска - первые несколько месяцев, может быть, даже дней, когда сотрудник только приходит в компанию, ему очень тяжело. Он попадает в коллектив, который друг друга уже давно знает, и поэтому ему самому конечно сложно общаться, сложно взаимодействовать, ему нужно как-то самопрезентоваться. Опять же есть люди более гуманитарного склада, которым проще, которые вливаются в коллектив очень легко. Есть люди более технического склада, которые более молчаливы, им конечно тоже иногда очень сложно. Ну плюс коллективы тоже бывают разные. Все знают, что такое женский, например, коллектив. Хотя женский коллектив тоже по-разному можно простроить. Вот за этим я тоже стараюсь... этим управлять, потому что можно иногда какие-то конфликты купировать, можно кого-то с кем-то как-то познакомить, пригласить на общие тренинги. Опять же у нас есть тренинги адаптационные, которые призваны не столько давать информацию, сколько именно давать возможность людям пообщаться, и очень интересно наблюдать, как после таких тренингов, люди начинают куда-то вместе ходить обедать, ходить, может быть, в кино после работы и так далее.

В.: Ты говоришь еще развитие персонала входит в твои обязанности, а как именно происходит это?

О.: Ну, во-первых, всегда видно, сотрудника более замотивированного и менее замотивированного. Просто даже по выражению лица: когда человек идет по офису улыбается и у него все хорошо - это одно, а когда человек идет по офису, улыбается, и он в телефоне - это он по-другому улыбается. Когда сотрудник в негативе - это все-таки, к сожалению, сразу видно. Иногда бывают какие-то личные, семейные трудности, какие-то такие вещи. Это можно… Понятно, что мы на работе не можем человеку помочь помириться с мужем. Но иногда все-таки что-то можно помочь сделать. Если мы говорим про рабочий момент, опять же, всегда видно, как человек вот... Кто-то уходит ровно в 17.30, в конце рабочего дня он уже стоит у валидатора и, значит, уходит из офиса. Кто-то задерживается. Опять же это совершенно не значит, что для того, чтобы хорошо работать нужно все время задерживаться - это не так. Если человек все время задерживается, значит что-то не так с тайм-менеджментом либо его, либо у его руководителя - слишком много задач ставятся. Но при этом все-таки адекватно, когда человек минут на 15-20, полчаса задерживается, потому что это значит, что он заканчивает свои дела примерно в рабочее время и дальше уже начинает собираться, краситься или там что угодно делать. С точки зрения развития, понятно, что есть два различных направления. Мы можем вытаскивать внутренних сотрудников на открывающиеся позиции, мы можем продвигать сотрудника внутри его деятельности. Но продвижение внутри его деятельности означает, что мы ему там перед "специалист" ставим "старший специалист". Потом "менеджер". Это все здорово, но это значит, что у него практически не меняется функционал, то есть он расширяется, но у каждого сотрудника он расширяется со временем. Человек уже больше может, быстрее какие-то функции выполняет, соответственно, у него больше функционал становится. А с продвижением на открывающиеся позиции иногда проще, иногда сложнее. Когда человек на позиции ассистента хочет перейти на позицию специалиста или координатора, это довольно просто, потому что это начинающий специалист. А вот уже дальше с каждым разом все сложнее и сложнее, и зачастую мы встречаем еще и негатив со стороны руководителей, которые говорят, что нет, я хочу кого-то еще. У руководителей, возможно, уже сложилось какое-то мнение, иногда хорошее, иногда плохое, иногда он хочет другого внутреннего сотрудника, которого не отдают его руководители. Ну это прям масса каких-то сложностей.

В.: А скажи вообще часто люди обращаются именно к вам, к отделу HR или больше инициатива от вас исходит? Обращаются с какими-то просьбами. Как часто люди вообще к вам приходят?

О.: Тут нужно настроить сотрудников. То есть если ты будешь закрытым сам, как HR, и будешь сидеть в своем компьютере, в своих бумажках - никто к тебе подходить сам не будет. У нас нет... Точно так же как в нашей стране люди не ходят к психологам, не склонны ходить к психологам, точно так же HR они тоже воспринимают как некое сборище психологов. Поэтому только если ты сам будешь открываться и все время подходить, спрашивать: "Как твои дела, чего это ты такая расстроенная, а почему ты сегодня была заплаканная?" - какие-то такие вещи, поначалу даже возможно люди будут воспринимать это как некое вторжение в их личную жизнь, в личный мир, но потом, со временем, они будут открываться. Хотя все равно периодически, когда проводишь, например, EXIT-интервью, выясняешь, что где-то недоследила, где-то человек к тебе не подошел. Спрашиваешь: "А почему же ты ко мне не подошел, я бы могла в чем-то, может быть, помочь?" Но, к сожалению, вот такие...

В.: Что такое EXIT-интервью?

О.: EXIT-интервью - это интервью, которое проводится с сотрудником, который принял решение покидать компанию. Это тоже очень важный момент, потому что это позволяет понять, почему сотрудник ушел из компании, может быть какие-то вещи починить, исправить.

В.: Понятно. А можешь рассказать немного про компанию? Как давно она существует в России? Какие основные направления деятельности?

О.: Компания появилась в 2007 году в России. До этого, соответственно, корейский офис - это еще с 60-ых годов. А в России тоже такая долгая история, потому что до того, как сформировался - ну это во всем автомобильном бизнесе примерно одинаковая картинка - до того, как сформировался дистрибьюторский офис, как я уже сказала в 2007 году, до этого было большое достаточно представительство, которое осуществлялось через компанию Rolf, через нынешнего дилера автомобильного. Тогда это был автомобильный дистрибьютор для очень многих компаний - и для Mitsubishi, и для нас, и для ряда других брендов автомобильных. Плюс у нас еще было производство в Тагазе, которое было некоторой самостоятельной единицей, вплоть до, если я не ошибаюсь, 2009 года. То есть какое-то время мы как представительство, и они существовали параллельно. А если говорить про деятельность, то это реализация автомобилей Hyundai на территории Российской Федерации, которая включает в себя коммуникацию с заводами - в нашем случае это три завода: Питер, Чехия, Корея. Это логистика, т. е. доставка автомобилей. Плюс -- это открытие новых дилерских центров, обучение сотрудников дилерских центров.

В.: Расскажи, много людей работает в компании? Где они все находятся - в одном офисе или в разных?

О.: Сотрудники работают все в... ну, массово в одном офисе - это порядка 160 человек, если говорить про дополнительные вещи - это наш офис в Алтуфьево - это тренинг-академия, куда приезжают наши дилеры на обучение, и это офис Hyundai Motor Studio, который находится на Новом Арбате - это такое пространство бренда, соответственно, там работает совсем небольшая группа наших сотрудников - всего 5 человек.

В.: А можешь, пожалуйста, вспомнить была ли какая-то ситуация в компании, когда пришлось принимать важное, нестандартное решение относительно сотрудников? Например, какая-то сложная ситуация в жизни компании случилась.

О.: Ну у нас была ситуация, когда нас покинул наш управляющий директор на тот момент. И это было непросто, потому что это был человек, вокруг которого было сосредоточено множество контактов. Опять же, автомобильный бизнес - бизнес маленький, поэтому, когда он ушел, были вопросы: "А что же такое у вас происходит? Все ли в порядке?" И так далее, и так далее. Но путем правильного менеджерского решения на тот момент нашего генерального директора, который, вникая во все вопросы, мог с этим всем справится, мы даже не стали брать никого со стороны, повысили нашего тогда директора по продажам, а ныне исполнительного директора, и в общем, все совсем не плохо для нас кончилось. Ты что-то такое имела в виду?

В.: Наверное, да. А как принималось решение? Это было просто решение генерального директора или это было решение совместно с кем-то принятое?

О.: Безусловно, роль генерального директора в этом была довольно велика. При этом, естественно, была велика роль и корейской стороны, которая должна была этот момент подтвердить, ну и, конечно же, российский менеджмент также принимал в этом участие активное. Наверное, без него этого бы не случилось.

В.: Расскажи, пожалуйста, много ли в компании иностранцев? Как с ними происходит взаимодействие?

О.: У нас сейчас в офисе порядка 10% (более или менее) граждан Кореи. Это в основном менеджмент, это генеральный директор, два заместителя генерального директора и ряд корейских координаторов. Взаимодействие с ними происходит по-разному. Для кого-то это тот бизнес, та сфера, которая очень близка, и они в ней очень хорошо разбираются, и они много могут привнести. Кто-то напротив скорее является неким звеном между корейской стороной и российским менеджментом, и просто взаимодействует с Кореей, поскольку все-таки английский язык для них не очень прост и поэтому иногда проще что-то передать на корейском.

В.: Чувствуются ли различия национальные, то есть, есть сложности в этом? Кроме языка.

О.: Есть определенные особенности. Хотя, тут сложно очень сказать, потому что до этого я, например, работала во французской компании, и там свои особенности. Поэтому говорить про особенности восточного мира против особенностей европейского мира тут, наверное, будет не совсем корректно. Есть все-таки личностные особенности. Кто-то очень открытый, кто-то учит русский - совершенно невероятным образом (понятно, что для них русский также, как и английский очень сложны, и при этом они это могут), кто-то напротив, довольно закрытый и по-английски не очень-то хорошо общается и из-за этого, конечно, происходит определенный негатив, там, коммуникация через переводчицу, а она всегда не такая простая.

В.: А вот сложности из-за того, что люди закрытые или из-за чего?

О.: Она просто сама по себе влечет массу последствий. Человек, если он закрытый, у него проблемы с коммуникацией. Если у него проблемы с коммуникацией, значит у него проблемы с изучением иностранного языка, потому что изучение языка - это коммуникация. А дальше, когда у тебя проблемы с коммуникацией на иностранном языке, у тебя возникают сложности уже в общении, потому что как общаться двум людям при отсутствии третьего языка, который бы они понимали?

В.: А скажи, было ли для тебя что-то необычное, когда ты пришла в компанию, а сейчас это уже привычное такое? Вот то, что это иностранная компания, было ли тебе что-то непривычно в этом?

О.: Какие-то были внешние моменты, когда... Ну понятно, что, когда ты наблюдаешь, как корейцы друг с другом здороваются и кланяются, это было странно. А сейчас это уже такая обыденная история. Если говорить про бизнес, мне первое время было очень странно, что, опять же поскольку я пришла из французской компании, а они большие любители заседать, и они проводят в каких-то менеджмент-митингах, переговорах и так далее огромную долю своего рабочего времени. Здесь это было удивительно, что в лучшем случае раз в месяц они собирались на какие-то встречи. Все остальное время менеджеры, ведущие менеджеры компании, были доступны.

В.: То есть здесь встречи не так часто, какие-то общие собрания?

О.: Нет. Общие собрания проходят раз в месяц - это собрание менеджеров и, в общем, их не так много.

В.: Расскажи, пожалуйста, есть ли у сотрудников возможность проявлять инициативу? Как-то это вообще ценится, нужно ли это?

О.: Да, это ценится, у нас была одно время идея сделать какую-то там копилку интересных идей и давать за нее какие-то премии, потом поняли, что, к сожалению, это выльется в профанационные идеи, которые были созданы не для того, чтобы быть реализованными, а для того, чтобы быть созданными, поэтому мы от этого отказались. Но при этом у каждого… У нас есть премия Master In Leading By Example, которая вручается раз в квартал. И она как раз вручается тем, кто поразил своих руководителей, свой менеджмент какими-то интересными, инновационными идеями.

В.: Давай немного поговорим про то, какие сотрудники работают в компании. Вообще, как происходит прием сотрудников на работу? Что важно в людях при приеме?

О.: При поиске сотрудников для нас есть несколько моментов. Есть профессиональный момент, естественно, это в первую очередь значимо. Профессиональный момент сюда же будет включать знание иностранных языков, опять же, потому что много взаимодействий с корейцами. Еще один момент, который важен - это наши корпоративные ценности и соответствие этим корпоративным ценностям. То есть те пять моментов, которые мы выделили - это клиент, вызов, сотрудничество, люди, глобальность. Если человек... Если мы видим, взаимодействуя с человеком, что это не совсем то, что для него важно, то мы, к сожалению, не можем продолжать взаимодействие.

В.: А как проявляются в работе эти ценности?

О.: Ну есть очень важный момент. Если, например, тот же самый челлендж, когда человек сразу говорит, что "это невозможно и точка, я это делать не буду", то это не наша история. Действительно, мы стараемся сделать какие-то невозможные и невероятные вещи, это не значит, что мы сказочники. Но при этом иногда просто не нужно срываться и говорить, что все, это невозможно. На самом деле значительно большая часть, которую мы себе представляем невозможным, они на самом деле возможны - это раз. То же самое с ценностью «люди», например. Бывают люди, которые не уважают людей вокруг себя, некорректно себя ведут по отношению к окружающим. Это видно на интервью. Например, когда заходит кофе-леди люди себя очень по-разному проявляют. В коммуникации с секретарями на ресепшн люди себя по-разному проявляют. Несмотря на то, что мы компания корейская, мы компания очень демократичная, поэтому в равной мере ценим нанимающих менеджеров, сотрудников отдела персонала и секретарей на ресепшн. У нас совершенно нет какой-то иерархии, что кто-то слабое звено, кто-то сильное звено. Этого нет. А у приходящих к нам гостей зачастую есть, поэтому для нас это очень важно.

В.: А это ценности для всей компании во всем мире, да?

О.: Да. Это глобальные ценности для всей компании.

В.: А расскажите, пожалуйста, вообще сложно найти сотрудников? Если это сложно, то почему?

О.: А зависит очень сильно от направления. На самом деле, конечно, это не очень простая вещь, потому что помимо профессиональных вещей, помимо корпоративных ценностей, есть еще момент химии во взаимоотношениях с руководителем. Здесь очень много сложностей, во-первых, с тем, чтобы найти человека подходящего, а во-вторых, чтобы найти человека, который бы подходил одновременно и условно нанимающему непосредственно руководителю, и его руководителю. А у нас есть еще такие этапы как встреча с административным директором. Ей тоже человек должен понравиться. То есть тут очень-очень много людей и помимо профессиональных навыков, которые, по сути, проверяются только на одном интервью, а вот дальше нужно пройти серию интервью, где человек должен понравиться еще и как человек. Потому что работаем все-таки с человеком, не только с профессионалом. В этом плане это вещь непростая, ты общаешься с массой людей, ты массу людей показываешь, плюс еще мы не единственная компания на рынке, и, соответственно, человек, который нравится, он нравится не только нам. И с этим тоже есть сложности.

В.: То есть важно, чтобы человек подходил команде?

О.: Да, конечно. Но просто руководитель не допустит в свою команду человека, который ему не нравится. И это хорошо, потому что иногда сталкиваешься с тем, что рекрутинг завершен, человека оформили, а дальше вокруг тебя начинает ходить руководитель и говорить: что-то она мне не нравится, что-то она плохо работает. И приходится с человеком расставаться на испытательном сроке, а это значительно более болезненная история, даже с точки зрения каких-то моральных вещей, потому что ты явно себя понимаешь - я человека сдернула с работы. То есть человек работал, а сейчас мы его увольняем, и он уходит в никуда. Вот этот момент был, конечно, печальным.

В.: А вообще, за то время, пока ты работаешь, много людей сменилось? То есть часто ли люди уходят? Почему они уходят?

О.: У нас не очень высокая текучка в компании. Она сейчас составляет менее 10% по рынку, это совсем мало. При этом нужно понимать, что сейчас такая несерьезная текучка, она связана не только с тем, что мы большие молодцы, хотя мы конечно, большие молодцы, но еще и с тем, что на рынке ситуация не стабильна. Поэтому, когда я только приходила, с одной стороны было чуть сложнее, потому что было больше вакансий и нужно было больше подбирать сотрудников, а с другой стороны было в чем-то проще, потому что, условно, когда я брала секретаря на ресепшн, я точно знала, что там через полгода или через год у нас кто-то уйдет, и мы сможем 25 человек повысить и посадить секретаря на ресепшн на позицию ассистента в отдел маркетинга или куда-то еще. А сейчас я понимаю, когда линейных, начальных специалистов подбираю, что да, я им обещаю, что да, мы будем стараться их продвигать, потому что мы будем стараться их продвигать. Но не факт, что наши старания увенчаются успехом.

В.: А вообще из-за чего люди уходят?

О.: По-разному. Бывает, что, если сильный человек, он все-таки через полгода в зависимости от уровня вакансии начинает искать работу, потому что хочет более серьезную задачу, понимая, что здесь не всегда может это получить. Мы стараемся с этим работать, мы стараемся какие-то новые задачи все-таки давать, даже если не можем дать работу, мы стараемся дать новые задания, задачи, потому что работа должна быть интересной. Мы зарплату получаем всего два раза в месяц, а вот работу какую-то выполняем все-таки каждый день. Это первый момент. Второй момент почему люди уходят - ну естественно есть финансовые какие-то моменты, да, есть момент, когда человек переезжает и ему совсем неудобно добираться до офиса. Есть конечно момент выгорания-перегорания, когда человек слишком долго в одной компании работает, у него происходит перегорание, и тут на самом деле, очень важно поменять работу, потому что иногда наблюдаешь, как человек работает 10 лет в одной компании, он уже давно перегорел, выгорел. Пепел развеялся. А при этом он все еще продолжает сидеть, и не очень понятно, ему будет очень сложно искать работу, а при этом идет внутренняя деградация, и мы с ней ничего не можем сделать. Мы его даже не повышаем внутри компании, потому что опять же не видим в нем потенциал. Вот это очень, конечно, страшный момент. И я пока не очень знаю, что с этим делать.

В.: Расскажи, пожалуйста, как люди оцениваются в организации? Есть ли какие-то принятые системы?

О.: Да, у нас есть ежегодная оценка сотрудников. Она влияет на бонус ежегодный и на повышение заработной платы. Есть оценка по соответствию компетенциям, это как профессиональная компетенция - у каждого сотрудника они будут свои, так и соответствие корпоративным ценностям, о которых я уже сказала. Это идет раз в год оценка - летом. И раз в год зимой, ближе к началу года, т.е. примерно январь-февраль идет оценка по целям. Сотруднику на каждый год ставятся цели, обычно это какие-то себецели для каждого сотрудника, дальше они развиваются от D до S. Средний показатель это B, соответственно, лучший А, еще лучший S, хуже С, еще хуже D. Если у сотрудника показатель D, это редко, но бывает, то значит, мы либо планируем с ним расставаться, либо уже расстаемся. Оценка С - тоже не очень хорошая, потому что в зависимости от экономических показателей, такие люди не получают премию, например, ежегодную. Но эти моменты зависят. Если мы говорим про оценку В, то это средний показатель, оценка А - это тоже частотная оценка. S - это редкий случай, буквально один-два человека получают оценку за год в компании.

В.: А вот эти показатели они в цифрах измеряются? В смысле вот цели?

О.: Ну мы стараемся ставить цели по смарту, т.е. в любом случае это какая-то измеримая цель, она измеряется и по времени, и по тому, чего мы хотим достичь, и по целям, которые достигаются. Иногда очень сложно сформулировать, сейчас мы спорим в этом плане с менеджерами, потому что вот с этого года, мы как раз начали активно внедряться в постановку цели, отслеживать, какие цели были поставлены. Например, выявили, что в прошлом году один из руководителей своим сотрудникам сказал, что А и S на их позиции нельзя достичь. А это неправда. И опять же вот здесь очень сложно, потому что сотрудник по-хорошему должен был прийти в HR, а с другой стороны приходить в HR - это значит идти на открытый конфликт со своим руководителем, понятно, что тоже не хочется этого делать.

В.: А кто оценивает? Руководители или коллеги друг друга?

О.: Нет, у нас нет оценки 360, оценку дает только руководитель.

В.: То есть это такой единый взгляд? Ну, один человек оценивает?

О.: Да. Естественно цели утверждает непосредственный руководитель и руководитель руководителя. Чаще всего они сходятся, но тем не менее бывают какие-то различия. Плюс мы как HR сейчас все больше и больше это отслеживаем, потому что отдавать это на самотек все-таки неправильно.

В.: А расскажи, пожалуйста, люди, которые занимаются непосредственно продвижением автомобилей, например, региональные менеджеры, у них как построена оценка?

О.: У них есть еще ежеквартальная оценка, она идет по цифровым показателям, то есть продажи, продажи автомобилей, запчастей, аксессуаров, удовлетворенность клиентов. У каждого регионального менеджера оно немного разнится. У них идет, соответственно, ежеквартальная оценка по целям, и они уже ежеквартально получают какие-то бонусы, то есть у них немного по-другому мотивация устроена.

В.: Расскажи, пожалуйста, если появляется вакансия на руководящей должности, как чаще принято: принимать кого-то со стороны - новый взгляд или продвигать внутри компании кого-то?

О.: А это тоже очень сильно зависит. Скорее продвигать своих сотрудников, внутренних, но при этом обычно мы все-таки осуществляем поиск внешний, сталкиваемся с тем что, да люди есть достаточно сильные, но там есть масса каких-то подводных камней и факторов. И принимаем решение в пользу внутренних сотрудников. Хотя это не всегда так бывает.

В.: Расскажи, пожалуйста, есть ли какие-то традиции в организации? Совместные мероприятия?

О.: У нас есть традиция. Два раза в год мы отмечаем корпоративы - летнее корпоративное мероприятие, зимнее корпоративное мероприятие. Зимнее - это понятно Новый Год, летнее - это какие-то активности, связанные со спортивными достижениями. Обычно мы выезжаем куда-то за город и весело проводим время, как одна из наших традиций. Еще одна - это то, что мы вместе отмечаем дни рождения. Сотрудник получает открытку от генерального директора, подписанную лично им. И часто сотрудники либо со всей компанией празднуют свой День Рождения, покупают какие-то торты, пиццы, пирожные и так далее, либо внутри своей команды. Кто-то более широко, кто-то менее широко тоже отмечают Дни Рождения.

В.: А вот эти корпоративы, они только для сотрудников или для родственников, семей тоже?

О.: У нас есть идея периодически сделать какой-то Family Day, но иногда с этим очень непросто. Во-первых, потому что не всегда надо знакомить сотрудников с семьями своих сотрудников, а во-вторых это может быть неприятно для других сотрудников. Условно там, у кого-то есть семья, у кого-то нет семьи, получается, что кто-то приходит с огромным коллективом, а кто-то приходит только сам. Плюс для семьи -- это тоже не всегда комфортно, потому что опять же начинаются семейные ссоры на уровне: "Да я не пойду к твоим коллегам, отстань от меня!", "Да как же я пойду одна, все же подумают, что у меня нет кого-нибудь!" И так далее. И второй момент, мы сталкивались с тем, что если мы собираем всю семью, то бедные родственники стоят отдельно, потому что сотрудника хочется пообщаться с коллегами, а родственники между собой друг друга не знают. Получается такой немножко mess. Не всегда это и правильно. Хотя у нас есть мероприятие, которое называется "Забег", которое проходит в сентябре. В нем как раз могут принять участие, как только сотрудники, так и сотрудники с родственниками. Не могу сказать, что очень много сотрудников приходит с родственниками, но тем не менее иногда дети, собаки приходят, а для них это тоже определенный fun.

В.: А вот в этих мероприятиях общих, корпоративах, все участвуют? Это обязательно? Все хотят участвовать или всем нужно?

О.: Это хороший вопрос. До последнего времени у нас был генеральный директор, который очень сильно мотивировал всех участвовать в мероприятиях, не разрешал брать отпуск на это время и так далее. С одной стороны, в этом была определенная обязаловка, и поэтому определенный негатив тоже проявлялся. С другой стороны, это все-таки была общекомандная история. Сейчас будет первый летний корпоратив без этого руководителя, посмотрим, что будет там, потому что зимой все-таки в основном все приходят, потому что у всех такое предпраздничное и одновременно более свободное настроение. Летом сложнее, потому что все хотят на дачу, хотят к родственникам, хотят куда-то уехать. Опять же это все равно уже сезон отпусков, конец июня, поэтому там, соответственно, будет сложнее. Посмотрим, что будет в этом году. Какой-то обязательности мы, естественно, организовать не можем, но какие-то моменты обязательного, они проявляются. Все должны встать и начать танцевать. Кто-то начинает: "Нет, я не хочу танцевать, я не буду танцевать." Такие вещи.

В.: А почему этому директору это было так важно, чтобы все были?