Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Анализ особенностей организационной культуры зарубежных автодилеров, работающих в РФ

Анализ положения компаний на российском рынке

Для того чтобы понимать, какую позицию занимают исследуемые компании на российском рынке, мы провели анализ доступных в сети Интернет материалов и статей. Мы стремились охарактеризовать компании с точки зрения занимаемого ими сегмента, широты модельного ряда, истории появления в России, постулируемых ценностей и стратегий компании для понимания того, какие различия в организационной культуре компаний мы можем обнаружить, с чем они могут быть связаны.

Renault

Французская компания Renault имеет в России достаточно богатую историю. Информация об истории компании, модельном ряде, стоимости автомобилей, слогане и ценностях взята с официального сайта компании Renault Россия [Электронный ресурс] Компания была создана во Франции в 1898 году, а в начале 20 века появилась и в России. В 1916 году было создано акционерное общество «Русский Рено» и началось строительство завода в Рыбинске, который был национализирован после революции. Офис компании был открыт в Москве в 1992-1993 годах. По данным сайта компании, на данный момент в российском представительстве бренда работают около 5000 человек.

Если говорить о положении Renault на рынке в России, то стоит отметить, что, по данным аналитического отчета PwC Здесь и в следующих разделах: Автомобильный рынок России: результаты за 9 месяцев 2015 г. Ноябрь 2015. [Электронный ресурс] , компания занимала четвертое место в России по доле рынка за 9 месяцев 2015 года, уступая таким брендам как Lada и KIA. По данным Ассоциации Европейского Бизнеса Здесь и в следующих разделах: Продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в России по маркам за период апрель 2016/2015 гг, 12 мая 2016 г. [Электронный ресурс] , в апреле 2016 компания также занимает четвертую позицию по продажам автомобилей за месяц (с показателем в 9 729 автомобилей). По данным официального сайта, модельный ряд Renault в России включает в себя 10 автомобилей, которые представляют различные типы и классы. Наиболее популярными моделями в России, по данным за апрель 2016 года, являются Renault Logan и Renault Duster, цена на которые колеблется в пределах от 400 до 720 тыс. на первую модель, и от 600 до 1000 тыс. на вторую модель.

Можно отметить, что компания Renault в России позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая принимает участие в разнообразных социальных акциях: забота об окружающей среде, благотворительные акции для детей, пропаганда безопасности дорожного движения, различные культурные проекты.

Говоря о позиционировании компании, стоит также отметить слоган бренда, который выступает «транслятором» ценностей организации для внешней аудитории. В 2009 году компанией был создан слоган Drive The Change (Управляй переменами), что, по замыслу компании, выражает ценности Renault как «амбициозной и человечной компании». В середине апреля 2015 появился новый слоган бренда - Passion for life (Энергия жизни). Компания утверждает, что данный слоган выражает возможность автомобилей Renault изменить повседневную жизнь покупателей к лучшему, что должно сделать автомобили данной марки более привлекательными для клиентов.

Hyundai

Компания Hyundai Motor появилась в Корее в 1967 году, вышла на российский рынок около 20 лет назад. Информация об истории компании, модельном ряде, стоимости автомобилей, слогане и ценностях взята с официального сайта компании Hyundai Motor CIS [Электронный ресурс] На данный момент, по данным компании, существует 38 офисов в 33 странах. Представительство компании в России - «Хендэ Мотор СНГ» - открылось в 2007 году. В 2011 году на территории России начались продажи модели Hyundai Solaris, которая в 2014 году стала лидером российского рынка среди иностранных автомобилей.

По данным за 9 месяцев 2015 года, доля Hyundai на рынке в России составляла 10%, что позволяло компании занимать третью строчку в рейтинге. В апреле 2016 года компания занимает вторую позицию по результатам продаж за месяц с показателем в 12201 автомобилей. Модельный ряд, представленный компанией в России, состоит из 15 автомобилей, которые значительно различаются по классу и цене. Самой популярной моделью среди автомобилей данного бренда (по данным на апрель 2016) является Hyundai Solaris, который занимает вторую позицию в общероссийском рейтинге продаж, уступая Lada Granta. Еще одной популярной моделью является Hyundai Tucson. Цена модели Solaris составляет от 550 до 830 тыс. руб., Tucson - от 1210 до 1915 тыс. руб.

Компания Hyundai, так же, как и компания Renault заботится о проявлении социальной ответственности бизнеса. На сайте можно найти информацию о проектах, в которых принимает участие компания: ответственность за сохранение окружающей среды, помощь социально уязвимым категориям общества, развитие профильного образования, проекты в области культуры, спорта, акции для повышения безопасности дорожного движения.

Если говорить о постулируемых ценностях компании, то важно отметить, что слоган New thinking. New possibilities (Новое мышление. Новые возможности) преподносится как корпоративная философия, которая акцентирует внимание на том, что компания стремится выйти за границы, установленные традициями, и развивает инновационные идеи и решения. Важно также отметить, что помимо корпоративного слогана компания имеет «5 главных ценностей», которые также являются составляющими корпоративной философии. В ценности входят: клиент (ориентация на потребности потребителя), вызов (ориентация на амбициозные цели и новые возможности), сотрудничество (ориентация на объединение усилий в достижении целей), люди (ориентация на раскрытие человеческого потенциала), глобальность (ориентация на передовой опыт и мировые стандарты).

BMW

Компания BMW была основана в Германии в 1916 году, первоначально как производитель авиационных двигателей, впоследствии стала производить автомобили. Информация об истории компании, модельном ряде, стоимости автомобилей, слогане и ценностях взята с официального сайта компании BMW в России [Электронный ресурс] URL: http://www.bmw.ru/ru/index.html (Дата обращения: 05.05.2016) Первый дилер BMW в России открылся в 1992 году, тогда же начались официальные продажи автомобилей данного бренда в нашей стране. Российское представительство компании появилось незначительно позднее, в 1994 году.

Если говорить о доле рынка, то немецкая компания, по данным за 9 месяцев 2015 года, имела 1,9% объема продаж автомобилей на российском рынке, занимая 15 строку. В апреле 2016 бренд также находится на 15 позиции по количеству продаж в России с показателем в 2 231 проданный автомобиль (за месяц). Самыми популярными моделями компании BMW в России, по словам ее генерального директора, являются BMW 3-й (цена от 1790 до 3120 тыс. руб.) и 5-й серий (цена от 2540 до 4490 тыс. руб.), а также BMW X3, X5(цена от 2620 до 5370 тыс. руб.). Модельный ряд, представленный в России, состоит из 31 модели бренда.

Важно отметить, что слоган бренда BMW «С удовольствием за рулем» существует у компании с 1974. Слоган означает комфорт, который дарят автомобили данного бренда во время вождения, и акцентирует внимание покупателей на том, что данные автомобили были созданы «для водителя», его удобства и комфорта.

Среди социальных инициатив бренда BMW существует мероприятие Junior Campus - проект по созданию детского центра для повышения дорожной безопасности. Помимо семинаров по безопасности на дорогах проект имеет еще два направления: основы дизайна автомобиля и знакомство с экологичными видами транспорта. Информации о других направлениях социальной ответственности на сайте компании не имеется.

Mazda

Компания Mazda была основана в 1920 году в Хиросиме, первоначально занималась созданием мотоциклов, затем перешла на производство автомобилей. Информация об истории компании, модельном ряде, стоимости автомобилей, слогане и ценностях взята с официального сайта компании Mazda Russia [Электронный ресурс] URL: http://www.mazda.ru/ (Дата обращения: 05.05.2016) Компания является частью одной из крупнейших японских кейрецу Sumitomo Group, куда входит также множество компаний финансового сектора, электротехнической промышленности, металлургии. Сегодня компания имеет заводы в 21 стране и производит экспорт автомобилей в 120 государств. Представительство Mazda в России существует с 2005 года.

По данным PwC за 9 месяцев 2015 года, компания находится на 14 строке по доле рынка, имея показатель в 2,1% объема продаж за исследуемый период, обгоняя описанную выше компанию BMW. По продажам за апрель 2016 года в России компания занимает 18 позицию, имея результат в 1534 поданных за месяц автомобилей. Модельный ряд, представленный компанией в нашей стране, достаточно узкий, состоит из 4 автомобилей, цены на которые находятся в пределах от 1074 до 2101 тыс. руб.

Mazda позиционирует себя как компания, которая бросает вызов традициям и имеет «дерзкую» техническую философию. Слоган, который существует у бренда около 15 лет - «Zoom-Zoom» - является, по мнению компании, выражением духа озорства и детской радости от движения и управления автомобилем. Кроме того, это философия привлекательного дизайна и высоких технических характеристик. В мае 2015 года компания запустила рекламу по продвижению нового слогана «Driving Matters», который сохраняет главную идею бренда - получение удовольствия от вождения, но выражает ее в более точной форме, чем предыдущий слоган.

На сайте компании отсутствует информация о социальных инициативах бренда, однако говорится о поддержке автомобильного спорта. Так, компания проводит ежегодный чемпионат по гонкам среди владельцев Mazda.

Итак, проведя анализ доступных материалов, можно сделать вывод о том, что компании Renault и Hyundai на российском рынке занимают одну нишу, находясь в примерно одинаковом ценовом сегменте и занимая соседние строки в рейтингах продаж. Компании Mazda и BMW также сопоставимы по цене, сегменту российского рынка и по объему продаж. Это дает нам возможность говорить о сопоставимости данных, полученных в ходе нашего исследования.

Организационная культура изучаемых компаний

Для того чтобы понять, на что ориентирована организационная культура в изучаемых нами компаниях, для начала произведем описание тех корпоративных практик каждой компании, которые, мы нашему мнению, составляют основу культуры организации. В данном параграфе нами будет представлено последовательное аналитическое описание внутренних процессов каждой организации, а в следующем параграфе мы произведем сравнение моделей организационной культуры.

Renault

Компания Renault имеет большой штат сотрудников и сложную внутреннюю структуру. Организация располагается в Москве в двух местах, то есть сотрудники разделены территориально на два офиса. По словам информантов, штат компании состоит, на данный момент, примерно из 3,2 тыс. сотрудников: около 2 тысяч работников составляет персонал завода, так называемые «синие воротнички», работающие непосредственно на конвейере, а также техники; около 1,2 тыс. - это работники офисов. В первом офисе, непосредственно прилегающем к заводу, находится производственная дирекция, куда входят департаменты, связанные с производством и транспортировкой автомобилей (инженерный департамент, департамент качества, логистики, производства продукта), а также департаменты, занимающиеся обеспечением внутреннего функционирования компании (финансово - бухгалтерский отдел, HR, юристы, IT). В офисе, который находится в центре Москвы, расположена коммерческая дирекция, куда входят департаменты, занимающиеся продажей и продвижением автомобиля: маркетинг, департамент управления продуктом, корпоративные и частные продажи. По словам информантов, в компании возникала идея разместить обе дирекции на одной территории, однако помещать генеральную дирекцию и клиентские службы рядом с заводом посчитали затруднительным из-за территориальной удаленности завода, а также сложностей с пропускным режимом. Компания имеет сложную иерархию, так, дирекции состоят из департаментов, внутри которых существует разделение на службы, которые, в свою очередь, подразделяются на юниты.

Часть директората компании составляют французы, при этом их количество постепенно уменьшается. Интересно, что официальным языком общения является английский, однако некоторые вопросы могут решаться на французском. И, по словам информантов, если человек не знает этого языка, то иногда может чувствовать себя некомфортно.

Характеризуя взаимоотношения с французами, сотрудники компании говорят о простоте в общении, дружественном настрое, сходствах во взглядах на мир:

«Французы достаточно близки к нам по менталитету. С французами проще, чем с, например, другими национальностями, такие которые дальше от нас. Японцы, например. У нас же Renault - Nissan альянс. Я знаю, коллеги мои работают с японцами. Это намного сложнее. Совершенно другой мир, у них другое миропонимание, мировоззрение, подход ко всему: к подсчету, к разговору, к собраниям, к тому, как вообще ведется меду собой общение деловое. С французами проще, они как-то ближе для нас. На той же волне они, нормально» (Renault, CRM-marketing^** Здесь и далее при цитировании интервью: в целях сохранения условий анонимности мы указываем только компанию, в которой работает информант, и отдел, так как указание позиции или должности приведет к раскрытию личности информанта ).

Кроме того, информанты отмечают их гибкость, которая проявляется в интересных задачах, которые ставятся перед сотрудниками, в нестандартном мышлении, в более широком видении картины происходящих событий. В свою очередь, французы ожидают такой же гибкости со стороны российских сотрудников в решении поставленных целей, в подходах. От работника в компании ожидают проявления инициативы даже на самых первых этапах его работы:

«У нас все люди очень инициативные и даже меня как стажера ругают, что я пока недостаточно инициативная, хотя, мне кажется, я пока только учусь. В нашей службе все очень инициативные»(Renault, Digital).

Говоря о взаимоотношениях с руководством, информанты сообщают о том, что существует иерархия и «каскадирование» функций, то есть обязанности достаточно четко распределены между уровнями руководителей, другими словами, решение, которое должен принимать руководитель службы, не выносится на уровень генерального директора. То есть каждый руководитель полностью отвечает за свой участок работы, принимая решение самостоятельно, и вышестоящее руководство доверяет ему. Также и во взаимоотношениях с сотрудниками проявляется доверие к работе каждого, «невмешательство» со стороны руководства, то есть каждый сотрудник работает над своим направлением деятельности (работа построена так, что участки не пересекаются), и отвечает за него самостоятельно.

В то же время, существует и обратная сторона такой политики «самостоятельности» деятельности каждого. Задача, которая ставится перед сотрудником, становится его личной обязанностью. Коллеги могут прийти на помощь в случае возникновения трудностей, если располагают для этого достаточным количеством времени. Другими словами, могут возникнуть ситуации, когда работник (особенно, молодой) остается один на один с проблемой и вынужден справляться с ней по мере своих возможностей.

«Так как я в компании ни с кем не знакома была, мне было сложно найти этих людей, связаться, договориться. Самое сложное - это в большой компании с кем-то связаться. Вот менеджер, которая за это отвечает, я надеялась, будет мне помогать, но она давала задание и говорила: не важно, как, но ты должна это сделать» (Renault,стажер, управление продуктом).

Важным моментом, на который обращали внимание все информанты при разговоре о внутреннем взаимодействии, является наличие большого числа совместных собраний. Так, внутри юнитов или служб проводятся еженедельные статус-митинги (status-meetings), на которых обсуждается статус текущих проектов, положение дел доводится до руководителя, сотрудники внутри отдела обмениваются мнениями по поводу того или иного направления деятельности. Кроме того, существуют собрания между отделами для решения каких-либо совместных задач, где обсуждается деятельность направлений, шаги в решении каких-либо дел. А также существуют собрания на уровне руководителей разного уровня, где происходит обсуждение или утверждение каких-либо инициатив.

«Ой, они очень любят комитеты. Это просто нечто. Каждый новый директор вводит новый комитет или упраздняет. Просто комитет комитетом погоняет. Ты готовишь какие-то презентации, на этот комитет, на тот, ты меняешь там немножко ракурс. То же самое показываешь, только здесь такие-то адреса, здесь другие, немножко многовато даже. Мы злимся иногда. У нас были прецеденты, когда девушка, мой руководитель, рассказывала какую-то презентацию, проект. Она представляла наш проект порядка, я не знаю, больше 20 раз она рассказывала презентацию. Потому что разный уровень директоров - по-разному донести надо» (Renault, CRM-marketing).

По словам сотрудников, такой постоянный сбор информации, собрания и обсуждения проводятся с целью мониторинга деятельности, контроля над процессами. То есть, с одной стороны, сотрудники компании наделяются полномочиями в решении каких-либо вопросов, с другой стороны, для понимания полноценной картины осуществляется непрерывный мониторинг и обсуждение деятельности.

Важно отметить, что структура работы предполагает постоянное взаимодействие между разными департаментами, при этом, иногда эффективнее лично сообщить о каком-либо происходящем событии, чем через почту. Это способствует налаживанию межличностной коммуникации, сближению людей в коллективе. Тем не менее, информанты отметили, что не так давно была проведена реструктуризация компании, перемещение отделов. Это было сделано для того, чтобы упростить процессы коммуникации и уменьшить необходимость взаимодействия с другими отделами по рабочим вопросам таким образом, чтобы деятельность сосредотачивалась, в большей степени, внутри служб.

Говоря о взаимодействии внутри компании, необходимо остановиться на таком важном процессе как адаптация сотрудников. В компании нет общей устоявшейся системы наставничества, постепенного погружения новых сотрудников в деятельность. Однако нельзя сказать, что в корпоративной культуре организации совершенно не уделяется внимание данному вопросу. Каждый новый сотрудник получает справочник, где содержится информация о компании, ее ценностях и стратегиях. Кроме того, существует базовый тренинг, который также дает человеку общее представление о компании, ее философии, «погружает в атмосферу». Дальнейшая адаптация, погружение человека в его непосредственную деятельность зависит от его руководителей или коллег и не контролируется отделом персонала. Некоторые информанты рассказали о том, что при отсутствии времени у руководителя новый сотрудник сталкивается с необходимостью самостоятельно разбираться в задачах. Однако принята практика помощи на межличностном уровне.

Также стоит отметить систему внутрикорпоративных мероприятий как неотъемлемую часть культуры организации. В Renault, по словам сотрудников, существует активная социальная жизнь, организуется множество различных небольших событий.

«Есть, например, день экологии, есть еще что-то, я как-то мало принимаю в этом участие, потому что как-то много все время работы получается. Есть различные конкурсы, можно выиграть тест-драйв в Сочи, недавно был конкурс, девочки пекли пироги, на лучший рецепт десерта» (Renault, управление продуктом).

Участие в таких мероприятиях является добровольным, их цель - создание насыщенной жизни внутри компании. Стоит отметить, что общекорпоративных мероприятий, где обязательно принимали бы участие все работники компании, не существует. Такие праздники как дни рождения активно отмечаются, но чаще это происходит в рамках отделов. Также и новогодний выход может организовываться самими работниками внутри направлений работы. Мы можем предположить, что отсутствие общекорпоративных мероприятий связано с крупным размером компании и невозможностью собрать всех сотрудников в одном месте. Еще одним знаковым, на наш взгляд, мероприятием, которое стоит отдельно отметить, является традиция награждать сотрудников компании, имеющих стаж работы в организации 5 и 10 лет.

Еще одним видом корпоративных мероприятий являются спортивные активности. В организации существует футбольная команда, команда по картингу, кроме того, арендуется зал для занятия баскетболом. Важно отметить, что в компании избирается совет сотрудников, который занимается продвижением внерабочих инициатив.

«У нас вообще есть совет трудового коллектива. Такой профсоюз, скажем. Выборочный орган. Звучит достаточно забавно, но это так и есть. Голосованием сотрудников от каждой дирекции выбирается один представитель, и они раз в месяц на два часа с директором общаются» (Renault, CRM-marketing).

Характеризуя организационную культуру компании, стоит остановиться на системе планирования карьеры, которая принята в Renault. По словам информантов, каждый сотрудник имеет индивидуальный план работы на год. В данный план заносятся цели, которые необходимо выполнить сотруднику в течение этого периода. В конце года происходит оценка достижений сотрудника по данным направлениям. Система оценивания постепенно модифицируется с годами, если раньше это были буквенные показатели (от A до D), с наличием квот по количеству оценок (все сотрудники не могли получить высший балл), то теперь цели измеряются в показателях «выполнил/не выполнил». Данная оценка влияет на годовой бонус, человек, который не смог достичь поставленных целей, теряет данный бонус.

Однако система оценивания построена не только на выполнении человеком своих целей, но и на том, как сотрудник проявляет себя в ходе работы. Существует так называемая «кросс-оценка», когда деятельность каждого сотрудника компании обсуждается на специальных встречах руководителями других направлений. Это дает возможность объективной и разноплановой оценки работы сотрудника в компании, а также позволяет непосредственному руководителю узнать о деятельности его работника.

«Это дает видение того, с кем ты работаешь, кто твои подчиненные. Это дает возможность моему руководителю понимание того, на что мне нужно обратить внимание в работе. На мой взгляд, это неплохо, это нужно, дает возможность в дальнейшем развиваться человеку». (Renault, HR).

Кроме того, в индивидуальном плане развития карьеры существует блок «развития». Туда сотрудником заносится информация о том, в каком направлении в компании он желал бы двигаться, кем он видит себя в компании через определенный промежуток времени. В этот же раздел сотрудником заносится информация о том, какие тренинги или курсы он хотел бы пройти. Обучение в компании выстроено таким образом, что существует набор разнообразных тренингов, и сотрудник имеет возможность зайти в систему и выбрать для своего плана развития те курсы, которые он намерен посетить в этом году. Данные курсы связаны как с профессиональными компетенциями, так и с общими навыками (работа с конфликтами, навыки презентации). Прохождение тренингов не является обязательным и зависит от желания сотрудника развиваться.

Системы обучения, оценивания и развития карьеры тесно переплетены между собой и существуют для того, чтобы дать сотрудникам возможность развития внутри компании. Стоит отметить, что в организации существует негласное правило, по которому примерное время работы человека на одной позиции - около 3х лет. Считается, что за это время человек получает все необходимые навыки на данной позиции и отдает этому участку работу все, что было в его силах. Это не означает принудительной смены деятельности по истечению 3 лет, однако после этого времени работник может двигаться в компании на другую позицию. Стоит отметить, что в организации существует очень развитая система горизонтальной мобильности, то есть переходов между различными отделами и направлениями деятельности. Так, например, одна из информантов, работающая в компании на протяжении 8 лет, была сотрудником отдела HR, затем перешла в финансовый отдел и сейчас работает в отделе маркетинга.

В заключение описания организационной культуры компании Renault необходимо сказать несколько слов о таких практиках управления человеческими ресурсами как компенсации и льготы, дополнительные бонусы для сотрудников и система рабочего времени. Специалисты отдела HR говорят о том, что, например, система оценивания сотрудников является международной и назначается высшим руководством компании во Франции, в то время как системы бонусов и льгот находятся в соответствии с реалиями российского рынка.

«Мы больше сравниваемся с российским рынком, чем с другими компаниями внутри группы. Все - таки, это, скорее, больше, страна, чем компания». (Renault, HR).

Социальный пакет, предоставляемый работнику, по словам HR - специалиста, сопоставим со стандартным пакетом в международной компании: в него входит полис ДМС, страхование жизни, скидки на фитнес, некоторые дотации на питание.

Что касается рабочего времени, то график фиксированный, однако, как утверждают все информанты, существует неформальная практика гибкости графика, рабочее время зависит от текущих задач. В компании принято добросовестное отношение к своему делу, поэтому сотрудники не «бросают» недоделанную работу в конце рабочего дня, а стараются завершить начатое. И, по согласованию с руководителем, сотруднику могут быть позволены некоторые послабления, например, работник может прийти не к 9 часам, а к 10, если ему пришлось задержаться в предыдущий день или возникли непредвиденные обстоятельства. Также руководство может разрешить работать из дома с ноутбуком в случае болезни. Такая система принята на уровне устных договоренностей, существует в неформальном виде. По словам информантов, люди всегда готовы идти друг другу навстречу.

Hyundai

Компания Hyundai на данный момент состоит из 160 человек, большинство из которых находятся в одном офисном здании на 2 этажах. Кроме того, существует «пространство бренда», которое располагается в центре Москвы, где проходят различные мероприятия. В качестве постоянных сотрудников там находится около 5 человек. Также существует тренинг-академия, где происходит обучение дилеров. Часть штата, отвечающая за техническую составляющую, располагаются в тренинг-академии - отдельном здании, находящемся вне офиса.

Если говорить о структуре компании, то нужно отметить, что организация состоит из отделов, внутри которых существуют направления. Среди основных отделов можно назвать следующие: отдел продаж и логистики, послепродажного обслуживания, развития дилерской сети, отдел маркетинга, GR (government relations), HR, бухгалтерия, финансовый отдел. Последний, например, делится на такие направления как работа с дилерами, казначейство и ведение управленческой отчетности.

Число иностранных сотрудников, работающих на данный момент в компании, составляет около 10% от всего штата. В основном, граждане Кореи занимают руководящие позиции, возглавляют отделы или являются заместителями генерального директора.

Говоря об особенностях взаимодействия с корейцами, информанты упоминали о проявлении внимания с их стороны к каждому сотруднику, открытости, дружелюбности. По словам работников, корейские менеджеры с одинаковым уважением относятся ко всем сотрудникам независимо от занимаемой позиции.

«И он [директор] действительно был внутри коллектива, и он действительно принимал участие во всех каких-то активностях, он мог выйти спокойно в офис, он помнил, как кого зовут, не только условно директоров, но и ассистентов, координаторов, секретарей на ресепшн, помнил, как кто выглядел. Мог сказать: "Так, а чего это ты сегодня накрасилась? Почему ты поменяла hair-style, ты поменяла стрижку?" Какие-то такие вещи он замечал, отмечал» (Hyundai, HR).

Многие информанты отмечали некоторые особенности национальной культуры, которые кажутся непривычными на первых этапах работы в компании, однако практически не имеют серьезного воздействия на организационную культуру. Среди таких моментов выделяли, например, национальные приветствия:

«Ну понятно, что, когда ты наблюдаешь, как корейцы друг с другом здороваются и кланяются, это было странно. А сейчас это уже такая обыденная история» (Hyundai, отдел финансов).

Кроме того, сотрудники говорили о стремлении корейских руководителей проводить большое количество времени на работе. Информанты упоминали о том, что зачастую корейцы приходят до начала рабочего дня и уходят спустя много времени после его окончания, потому что так принято делать в Корее. Однако постепенно они подстраиваются под реалии российского графика. Также для них кажется странным большое количество праздников и нерабочих дней в России. Но, стоит отметить, что такие особенности не находят отражения в принципах работы компании.

Рассматривая систему принятия решений, стоит отметить, что в компании наблюдается строгая иерархия и все процессы, существующие в организации, обязательно имеют заверение со стороны руководства. Кроме того, зачастую документ должен пройти несколько этапов подтверждения, прежде чем он будет одобрен.

При этом, говоря об атмосфере в компании, сотрудники с большой теплотой отзываются о своем коллективе. Они акцентируют внимание на дружеском общении внутри отдела, а также между отделами, говорят о совместных внерабочих интересах.

Возможно, этому способствует система адаптации, которая существует в организации. Так, процесс погружения сотрудника в работу компании осуществляется под наблюдением со стороны HR-специалистов, которые стараются сделать его комфортным и спокойным.

«Это взаимодействие с сотрудниками с точки зрения адаптации, потому что вот эта зона риска - первые несколько месяцев, может быть, даже дней, когда сотрудник только приходит в компанию, ему очень тяжело. Он попадает в коллектив, который друг друга уже давно знает, и поэтому ему самому, конечно, сложно общаться, сложно взаимодействовать, ему нужно как-то самопрезентоваться. …Вот за этим я тоже стараюсь... этим управлять, потому что можно иногда какие-то конфликты купировать, можно кого-то с кем-то как-то познакомить, пригласить на общие тренинги» (Hyundai, HR).

Сотрудники отмечали важность того, что в первые дни работы на новом месте сотрудник может прийти в отдел персонала с любыми вопросами, и не останется без поддержки. Кроме того, существует система наставничества, когда за новым сотрудником закрепляется коллега, который помогает погрузиться в процессы работы.

Вообще, стоит отметить, что HR- специалисты видят свою роль в компании, в том числе, в создании комфортного климата, и сравнивают себя с психологами, которым необходимо следить за состоянием сотрудников. Они говорят о том, что вопросы о настроении или самочувствии вначале могут рассматриваться как некое вторжение в личную жизнь, но постепенно сотрудники привыкают к этому, и начинают раскрываться.

Неотъемлемой частью организационной культуры Hyundai являются корпоративные мероприятия. Среди них особо выделяются 2 ежегодных корпоратива, а также традиционный осенний забег. Сотрудники говорят о корпоративах как о возможности пообщаться с коллегами и руководителями в неформальной обстановке, увидеть их с другой стороны. Все отмечают большое значение данных мероприятий для объединения команды. Но, несмотря на то, что сотрудники с радостью принимают участие в корпоративах, их посещение носит некоторый элемент обязательности. По словам сотрудников, для корейского менеджмента важно, чтобы все сотрудники присутствовали на мероприятии, это проявление заинтересованности в жизни компании.

«Ежегодный корпоратив, летний и зимний, это прямо обязательно. У нас же есть миссия компании, ценности, вот collaboration [сотрудничество] между людьми, сплоченный коллектив должен быть, и, если ты не можешь прийти, то это должна быть очень уважительная причина. То есть они [корейские менеджеры] прямо не приветствуют, если ты не приходишь»(Hyundai,отдел логистики).

Традиционный забег не является обязательным для посещения, однако рекомендуется приходить на него, даже если ты не участвуешь в непосредственном соревновании, для того чтобы поддержать коллег. Данное мероприятие носит благотворительный характер, и в ходе него собираются средства для помощи детским домам. Кроме того, мероприятие позиционируется как семейное, работники могут прийти на него всей семьей. Также существует и другое семейное мероприятие - детский новогодний праздник, куда приглашаются дети сотрудников.

Кроме крупных общекорпоративных мероприятий в офисе также существуют события внутри отделов. Так, по словам информантов, раньше существовали традиционные ежемесячные выходы отдела, на что выделялся отдельный бюджет:

«Тогда в компании было принято, что раз в месяц отдел идет куда-то все вместе. Это было вполне формально, на это выделялись расходы, специальные. И так получилось, что этот поход куда-то случился, прям, когда я пришла. На второй день мы пошли все вместе на обед. Вообще все, всем отделом с начальником» (Hyundai, отдел финансов).

На данный момент официальные выходы исчезли из-за сокращения бюджета, однако отделы стремятся продолжать традицию совместных обедов, походов в кафе, неформальных встреч.

Изучая систему оценивания, важно отметить, что она, на первый взгляд, выстроена схожим образом, что и описанная нами выше система компании Renault. Основу ее также составляют цели, которые устанавливаются самим сотрудником при согласовании с руководителем, и выполнение которых оценивается по истечению года. Однако если погрузиться глубже, видны значительные различия. Так, например, важным моментом является то, что оценку ставит только непосредственный руководитель, то есть не существует разностороннего взгляда на сотрудника. Еще одним моментом, который отмечали сотрудники, является существование некоторой «непрозрачности» в данном процессе. Сотрудник не знает точно, каким образом и почему ему была поставлена та или иная оценка. Кроме того, информанты говорят о возможном «лимите» на высокие показатели, так как данная система влияет на индексацию заработной платы и на годовой бонус, а финансовые средства могут быть ограничены. Однако данная информация является только предположением сотрудников. Таким образом, оценка, которая изначально создавалась для стимулирования работника и мотивации, на деле может производить обратный эффект, так как если человек получает оценку ниже, чем он предполагал, он может счесть свои усилия напрасными и утратить интерес к активной деятельности. Более того, заполнение бланков оценивания - достаточно трудоемкий процесс, что, по мнению некоторых сотрудников, отвлекает от выполнения основных обязанностей.

Помимо ежегодной оценки по целям, существует еще также оценивание соответствия компетенциям. У каждого сотрудника существуют как профессиональные компетенции, связанные с непосредственной работой, так и общие, которые связаны с соответствием корпоративным ценностям (5 корпоративных ценностей: клиент, вызов, сотрудничество, люди, глобальность). Кроме того, на соответствие корпоративным ценностям обращается внимание и при подборе персонала. По словам HR - специалиста, важно, чтобы сотрудник имел такое же видение мира, как и компания, разделял ее ценности, подходил команде по духу.

Важно отметить, что в компании ценят активных людей, которые с интересом и творчеством подходят к своему делу. В организации существует традиция награждения наиболее отличившихся сотрудников, что, по словам HR-специалиста, повышает мотивацию.

У нас есть премия Master In Leading By Example, которая вручается раз в квартал. И она, как раз, вручается тем, кто поразил своих руководителей, свой менеджмент какими-то интересными, инновационными идеями» (Hyundai,HR).

В компании существует достаточно развитая система обучения, при этом, в основном, тренинги направлены не на профессиональную квалификацию, а на расширение кругозора сотрудников и понимание работы компании в целом.

«Например, я вот ходила на тренинг по продажам, то есть, это может мне в работе и не пригодится, но это интересно, и это очень здорово, что они дают такую возможность. И я ходила на тренинг по развитию дилерской сети, тоже было очень интересно, по ценообразованию, много было полезной информации. Просто ты сидишь за своим участком, ты видишь все процессы только с одной стороны, но компания же большая, и есть возможность увидеть картинку в более широком масштабе и лучше понять работу»(Hyundai,отдел логистики).

Что касается продвижения сотрудников, то в компании не существует четкого установленного периода, по истечению которого человек может перейти на другую позицию. При этом руководители стремятся учитывать желания сотрудников в плане направления развития, ставить новые задачи, обучать новым навыкам. HR-специалисты также настроены на развитие сотрудников, стараются помочь в продвижении, если для этого существуют возможности, способствуют поддержанию интереса к работе.

«Мы стараемся дать новые задания, задачи, потому что работа должна быть интересной. Мы зарплату получаем всего два раза в месяц, а вот работу какую-то выполняем все-таки каждый день»(Hyundai, HR).

Важным аспектом корпоративной культуры компании является наличие четкости и дисциплины в вопросе рабочего времени. В компании установлен график работы с 8.30 до 17.30, и никакие обстоятельства не могут быть причиной для его изменения.

«Вся эта система, все электронные пропуска. Насколько я знаю, по окончании месяца все это приходит, отбивка всех посещений, приходит руководителю группы. И, зависит, конечно, от руководителя, но я знаю, что заставляют писать объяснительные, почему ты опоздал в какой-то день. Но вот всякое в жизни бывает, разные жизненные ситуации, и раньше на этом не акцентировали как-то внимание, то сейчас с этим строже. Здесь все строго с посещениями»(Hyundai, отдел финансов).

Информанты говорят о том, что непосредственный руководитель может пойти навстречу и отпустить раньше, например, при необходимости сдавать экзамен, однако такое возможно в исключительных случаях, так как может повлечь за собой наказание и для руководителя со стороны вышестоящего начальства.

Если говорить о социальном пакете, который предоставляется сотрудникам, то стоит отметить, что его состав сопоставим с социальным пакетом компании Renault. Сюда также входят полис ДМС и страхование жизни, компенсация фитнеса, питания, кроме того, существует возможность приобретения автомобиля с корпоративной скидкой.

BMW

Компания BMW состоит из примерно 170 человек, которые располагаются в одном офисе, занимая один этаж крупного бизнес-центра. Компания имеет деление на департаменты, которые условно можно отнести к двум группам: административные и функциональные, внутри департаментов существуют направления работы. К административным департаментам относится отделы бухгалтерии, юридический отдел, отдел закупок, HR. В группу функциональных входят такие департаменты как департамент продаж, послепродажного обслуживания, маркетинг, PR. Кроме того, существует отдельное направление Motorrad, которое занимается продажей мотоциклов, также в отдельный департамент вынесено направление Mini, где находятся люди, которые работают с данным брендом.

По словам информантов, в компании не так много иностранце, все они занимают руководящие позиции. Характеризуя взаимоотношения с немецкими руководителями и атмосферу в коллективе, сотрудники говорят о неожиданном для себя отсутствии строгости в соблюдении сроков.

«Дедлайны - мне казалось, что я буду часто сталкиваться с таким понятием как прессинг и дедлайн, но на самом деле, если ты не укладываешься в дедлайны, на тебя никто не будет давить - тебе помогут» (BMW, HR).

Кроме того, сотрудники говорят об открытости людей в коллективе, в том числе, руководителей. Они описывают, что при возникновении каких-либо вопросов, которые человек не в силах решить самостоятельно или при помощи своего непосредственного начальника, можно обратиться к более высокому уровню руководства.

«Вполне можно обратиться напрямую. Очень открытые люди все в компании. Спокойно»(BMW, HR).

Если говорить о собраниях, то стоит отметить, что в компании принята система регулярных совещаний, однако, в зависимости от отдела, они происходят с разной периодичностью. Например, в отделе маркетинга существуют ежемесячные собрания, где собираются члены всех направлений, делятся текущими событиями, рассказывают коллегам о дальнейших планах. В отделе продаж такие собрания являются еженедельными. Данные встречи носят, в большой степени, информационный, ознакомительный характер для того, чтобы коллеги понимали, что происходит в других направлениях своего отдела.

Что касается мероприятий для всего коллектива компании, то, по словам информантов, их практически не существует. Единственным событием, объединяющим всю организацию, является Новый год, который состоит из официальной части, где происходит подведение итогов года, и неформальной развлекательной части. Данное мероприятие предназначено только для сотрудников офиса, семейных же мероприятий в компании не предполагается.

Говоря о событиях в компании, информанты упоминали о большом количестве интересных мероприятий для внешней аудитории. Однако, даже при существовании возможности для присутствия там сотрудников, работники не приглашаются на такие события.

«Несмотря на то, что компания делает очень интересные мероприятия, в Большом Театре, например, или выставка импрессионистов, например, будет, сотрудникам не предлагают посетить мероприятие, хотя это можно было бы сделать, потому что там не собирается столько людей, сколько там могло бы быть. Руководство просто не задумывается о сотрудниках, мне кажется. <…> Они, наверное, не задумываются, что это может повысить мотивацию, эффективность или что-то еще» (BMW, отдел работы со СМИ).

Однако существуют события внутри компании, которые направлены на улучшение профессиональных навыков, например, сотрудники могут принять участие в тест-драйвах новых автомобилей.

Важно отметить, что в компании не существует системы формального наставничества, но процесс адаптации частично контролируется со стороны HR. Так, новому сотруднику выдается брошюра «Курс молодого бойца», кроме того, специалист отдела персонала знакомит сотрудника с его коллегами, проводит экскурсию по всему офису. Тем не менее, процесс погружения в профессиональные обязанности остается вне рамок контроля HR, и зависит от степени занятости непосредственного руководителя нового сотрудника.

«Нет, ты приходишь, тебя кидают, тебе дают задание, и ты уже сам пытаешься разобраться, как это сделать. Вот. Это не очень здорово. <…>У тебя есть начальник, и, если начальник нормальный - он тебе рассказывает, как что делать. А некоторые просто говорят: ну сходи, сам узнай». (BMW, Event-management).

При этом важно отметить, что многие информанты отмечают доброжелательное отношение к «новичку» со стороны коллег, готовность прийти на помощь и подсказать. Кроме того, среди важных особенностей атмосферы в компании называют внимание к мнению нового сотрудника, готовность выслушать его точку зрения.

Система оценивания деятельности, по словам информантов, направлена на общую эффективность компании и мотивацию сотрудников. Данная система является международной и существует во всех представительствах компании. Сотрудники отмечают, что данный процесс выстроен как постановка целей руководителем и оценка успешности их достижения.

«Это не какие-то сверхзадачи, это реально выполняется. Относятся нормально, нет каких-то переживаний. Оценка направлена на общую эффективность» (BMW, Event-management).

Результаты данного процесса влияют на годовой бонус, но, стоит отметить, что все сотрудники относятся к системе оценки спокойно. В отличие от некоторых других компаний, где данный процесс является частым предметом обсуждения, здесь сотрудники не уделяют такого же внимания данной теме, относятся как к обыденному процессу, кроме того, упоминают о том, что это закрытая система, и никто из сотрудников особо не говорит о своем уровне оценки.

Специалисты отдела персонала отмечают, что результаты оценивания позволяют сделать выводы о том, насколько человек соответствует занимаемой позиции, однако увольнения по результатам данного процесса не происходят. Отрицательная оценка, по их мнению, может свидетельствовать о недостаточном количестве навыков, что мотивирует сотрудника пройти обучение.

Информанты обращают внимание на то, что компания ориентирована на развития навыков своих сотрудников, заботится о повышении профессионального уровня. Существует международная система онлайн-тренингов, где можно выбрать подходящий курс, пройти обучение, получить сертификат. Кроме того, очень развита система офлайн тренингов в компании, которые также связаны с непосредственными обязанностями сотрудников. Так, например, существуют курсы по работе с Excel для тех, кто осуществляет деятельность с применением этой программы, или продуктовые тренинги для специалистов по работе с продуктом. Информанты отмечают, что все тренинги практикоориентированы, и знания, полученные в ходе обучения, обязательно применяются в деятельности на рабочем месте. При этом прохождение обучения является добровольным, обязательности в этом вопросе не существует.

Если говорить о возможности мобильности сотрудников, то важно отметить, что в компании не существует определенного временного промежутка, по истечении которого работник может перейти на другую должность, то есть повышение зависит только от продемонстрированных результатов работы. Что касается горизонтальной мобильности, то в компании существуют такие возможности, причем на разных уровнях. То есть перемещение между отделами может осуществляться и на уровне ассистентов, и на уровне руководителей отделов. Однако данная практика не является распространенной, потому что зависит от существующих в компании вакансий. Информанты говорят о том, что при появлении какой-либо позиции, первоначальный поиск осуществляется среди сотрудников компании, и уже затем - на «внешнем рынке». Однако стабильность коллектива способствует низкому уровню наличия открытых вакансий. Говоря о текучести персонала, информанты отмечают, что до последнего времени уровень был низким, основная часть команды сложилась давно.

«Раньше была очень низкая, все люди, с которыми я сталкиваюсь, работают здесь лет по 6, некоторые по 10» (BMW, продуктовый маркетинг).

В связи со сменой руководства, которая не так давно осуществилась в компании, на данном этапе происходят значительные кадровые изменения, сокращение сотрудников, прием новых.

Говоря о графике работы, стоит отметить, что в компании существует официально установленная гибкая система рабочего времени. Рабочий день начинается в офисе в промежутке с 8 до 10 часов утра, заканчивается, соответственно с 5 до 7 часов вечера. При этом информанты утверждают, что, при договоренности с руководителем и при возникновении особых обстоятельств, существует возможность отпроситься раньше, за этим не установлен строгий контроль со стороны компании. Практика удаленной работы из дома в компании не принята, даже при болезни сотрудника рекомендуется взять полноценный больничный, и после выздоровления вернуться к выполнению рабочих обязанностей.

Система льгот и бонусов, помимо стандартных составляющих социального пакета международной компании (ДМС, страхование жизни, компенсация фитнеса и питания), включает в себя также скидки в некоторых ресторанах и отелях международных сетей. Кроме того, для сотрудников существует возможность приобретения автомобиля с корпоративной скидкой, которая предоставляется в одинаковом размере всем, несмотря на стаж работы, такая же система распространяется и на приобретение запчастей. Еще одним отличием является возможность использования корпоративного автомобиля для служебной необходимости, при этом, такая возможность также предоставляется всем сотрудникам независимо от их уровня в компании.

Mazda

Штат компании Mazda в Москве, по словам информантов, является одним из самых небольших среди автомобильных представительств данного бренда и состоит примерно из 100 человек. Все сотрудники располагаются в одном офисе. Организация имеет стандартные для автомобильной компании отделы, такие как продажи, послепродажное обслуживание, дистрибьюция, логистика, финансовый, бухгалтерский отдел, отдел технического обучения и другие.

В компании работают на данный момент 10 иностранцев - это японцы, которые занимают руководящие позиции. Говоря о взаимоотношениях с ними, сотрудники указывают на существование некоторых особенностей, которые необходимо учитывать при построении общения. Так, по словам информантов, японцы имеют другую систему восприятия информации, и, для того чтобы донести какие-либо факты до руководства, необходимо тщательно подготовить и структурировать сообщение, чтобы информация была понята правильно.

«Потому что подавать японцам напрямую какие-то факты в нашем российском понимании достаточно сложно, потому что они могут даже и какую-то правильную информацию не всегда воспринимать корректно, а им нужно подавать подготовленную. Они такие, да, формалисты, им нужно, чтобы были все выкладки, все объединено в единую структуру» (Mazda, отдел продаж).

Однако при этом сотрудники отмечают, что на неформальном уровне в компании существуют очень доверительные, дружеские отношения между работниками, налажено межличностное общение. Сотрудники общаются как внутри своих отделов, так между отделами. Эти тесные взаимоотношения, по словам информантов, являются отличительной особенностью компании Mazda и характеризуют атмосферу с положительной стороны.

В компании не принята система регулярных собраний, все вопросы решаются по мере их возникновения. То есть при появлении необходимости донести информацию до всех сотрудников отдела, назначается общая встреча, однако такие события являются скорее исключением. Все рабочие моменты, по словам информантов, формализованы, деловое общение чаще ведется в письменном виде.

Важно отметить, что в организации существует обязательное новогоднее мероприятие для сотрудников, также работники компании собираются всем коллективом один раз летом для того, чтобы подвести итоги финансового года, который заканчивается в этот период. Стоит отметить, что, как и в компании Hyundai, зимний корпоратив имеет некоторый оттенок обязательности, хотя сотрудники и так с радостью посещают его.