О.: Он активный очень был товарищ, который хотел наблюдать своих сотрудников в разных проявлениях. И он действительно был внутри коллектива, и он действительно принимал участие во всех каких-то активностях, он мог выйти спокойно в офис, он помнил, как кого зовут, не только условно директоров, но и ассистентов, координаторов, секретарей на ресепшн, помнил, как кто выглядел. Мог сказать: "Так, а чего это ты сегодня накрасилась? Почему ты поменяла hair-style, ты поменяла стрижку?" Какие-то такие вещи он замечал, отмечал. Это было прям очень интересно, но при этом обратно он требовал, что да, он хочет, чтобы все приехали. Он отслеживал, спрашивал, почему тебя вчера не было на корпоративе.

В.: Расскажи, пожалуйста... Вот мы немножко затронули вопрос режима работы. Скажи, есть ли какая-то система гибкого графика или неполного рабочего дня для тех, у кого маленькие дети? Как это решается?

О.: С маленькими детьми очень сложно. Тут я не скрою, что для любой компании - это определенные сложности. С одной стороны, мы всегда очень радуемся, что провожаем наших девочек в декрет, а с другой стороны, это очень сложно, особенно когда человек из одного декрета уходит в другой декрет, и оказывается, что у него весь декретный отпуск составлял 4, 5, 6 лет. Это значит, что квалификация очень сильно упала, а человек возвращается на ту же позицию, с которой он уходил. Одновременно с этим он тоже возвращается в некоем «негативе», потому что, если он долго сидел в декретном отпуске, все это время у него не повышалась зарплата, поскольку повышают зарплату сотрудникам, которые работают. Мы не можем повышать зарплату всем просто по самому факту существования сотрудника. Так что выход из декрета - это сложная история. Для тех, кто все-таки в течение полугода, например, после рождения ребенка хочет начинать работать, мы стараемся предлагать какие-то гибкие условия. Это заранее обговаривается. Конечно, чем выше, условно, сотрудник, чем более высокого уровня это менеджер, тем больше есть возможностей. Но тоже с этим не всегда просто.

В.: А если человеку надо постоянно забирать ребенка из школы? Как к этому относятся в коллективе, в компании? То есть постоянно уезжать-возвращаться?

О.: По-разному. Во-первых, компания, конечно, предоставляет достаточно конкурентные заработные платы, поэтому все-таки вопрос нянь и бебиситеров может быть решен. В современном обществе такие вещи есть. Что касается отъездов куда-то и возвращений, коллектив всегда понимает какие-то вещи. Очень сильно зависит от настроя руководителя. Но надо сказать, для нас это сложные вопросы, у нас коллектив довольно молодой, поэтому тех, кто находится в декрете или тех, у кого совсем маленькие дети, их, в общем-то, не так много.

В.: А часто ли приходится людям задерживаться? Ты говорила, что это, наверное, не очень хорошо. Но есть такие люди, которые систематически остаются до вечера, работают?

О.: По-разному. Это зависит от отдела. Вообще, в среднем, когда говорят, что корейцы трудоголики, я должна сказать, что периодически, когда ухожу из офиса в восемь, уже никого нет. То есть сотрудники, если и перерабатывают, то не более двух с половиной часов после окончания рабочего дня. Понятно, что любая переработка -- это не очень хорошо, но тем не менее мы знаем, что в каких-то офисах сидят и до 11, и до 12, и в ночь, и прочее. А в нашем случае этого нет. Да, бывает, что сотрудники задерживаются перед окончанием квартала. Это мы все прекрасно знаем, что наши регионалы, наши региональные менеджеры сидят в офисе до самого конца дня, когда у них конец месяца, они, соответственно, сидят. Это как будто единственный день, когда они реально работают. Все остальное как-то «активничают» в других направлениях (смеется). Ну это, конечно, не так. Но тем не менее, чем ближе к концу месяца и уж, тем более чем ближе к концу квартала, тем больше активностей проявляется со стороны наших региональных менеджеров. Если говорить о каких-то систематических переработках, то скорее нет, чем да. Да, есть отделы, где все-таки переработок больше, но очень часто очень многое зависит, конечно, от руководителя. Если руководитель очень долго сидит, то сотрудники чаще задерживаются. Если руководитель встает и уходит, то и сотрудники встают и уходят. Это не значит, что в нашей компании -- это обязательно, опять же как один из мифов о корейских компаниях, что до сих пор, пока твой руководитель не ушел с работы, ты не должен уходить с работы. Нет, это не правда. Но просто работа таким образом построена. Потому что, если сотрудников никто не контролирует, значит не очень надо. Хотя опять же, бывают сотрудники, которые сидят после ухода руководителя. Но это уже надо смотреть, кто-то стремится вернутся быстрее домой, в семью, к детям, мужу и так далее, кого-то не очень в семью тянет. С этим, к сожалению, тоже ничего не поделаешь.

В.: А как-то эти переработки компенсируются?

О.: Нет, у нас не оплачиваются переработки. Мы, как компания, да и в общем-то весь российский бизнес, в этом плане столкнулись с тем, что оплата переработок приводит к тому, что сотрудник перестает активно работать в течение рабочего дня и начинает очень активно работать после его окончания. В одном из российских топовых банков даже было принято решение, у них рабочий день заканчивался в шесть часов и у них оплачивались переработки долгое время. Потом они столкнулись вот с подобного рода разгильдяйством, и было принято решение - в шесть часов заканчивается рабочий день, в шесть тридцать вырубается электричество. То есть, ребята, если вы не успели - это уже ваши проблемы, но мы не будем вам оплачивать больше чем полчаса после окончания рабочего дня. Наверное, это слишком жестко, потому что ситуации бывают разные, но, к сожалению, вот эти вещи тоже есть. Мы тоже с этим столкнулись, потому что в какой-то момент оказалось (это давно, правда, было - еще когда мы выплачивали переработки), что сотрудник - у нас есть в башне Москва-сити спортклуб (фитнес-клуб) - сотрудники имеют к нему... сотрудники ходят туда довольно многие, и мы оплачиваем опять же, частично услуги фитнес-клуба. И многие сотрудники прикладывали карточку о выходе из офиса не до того, как уйти в фитнес-клуб, а уже после его посещения. Ну, это не совсем корректно по отношению к работодателю.

В.: Расскажи, пожалуйста, часто ли приходится сотрудникам ездить в командировки? Компенсируются ли командировки?

О.: Есть категории сотрудников, которые ездят в командировки, - это региональные менеджеры и специалисты по развитию дилерской сети. Они ездят в командировки довольно часто. Где-то 60%, может даже больше, их рабочего времени. Естественно компенсируются командировки, есть и командировочные, и оплата отелей, и так далее. Ну это по законодательству так должно быть, поэтому тут уже никуда не денешься (смеется).

В.: Расскажи, пожалуйста, существуют ли какие-то возможности для нерабочих интересов? Какие-то совместные спортивные мероприятия, совместные занятия, хобби? Может быть, на неформальном уровне - просто собираются люди так вместе или нет?

О.: У нас есть очень близкие взаимоотношения в коллективе сотрудников, есть, во-первых, наша футбольная команда. Одно время у нас была команда картинга, я не знаю, сейчас они продолжают как-то заниматься или нет, но футбол постоянно продолжается. Есть разного рода забеги - на лыжах и не на лыжах. Тоже в этом многие сотрудники участвуют. И тот забег, о котором я говорила, который организует "Линия жизни. Подари жизнь", он скорее, не то чтобы обязательный, но горячо рекомендуемый. Есть забеги, о которых сотрудники просто информируются, они в них могут принять участие. Сейчас у нас еще активно есть история с благотворительностью, с поддержкой детских домов, домов престарелых, скорее. Детских домов тоже, но там мы скорее финансово помогаем, а сейчас есть инициативная группа, которая ездит периодически в дома престарелых. Это все делается в нерабочее время, естественно, это не обязательно, и тем не менее многие сотрудники в этом принимают участие. Вот сейчас как раз наша инициативная группа просила всех желающих подписывать открытки к 9 мая. Кому-то неизвестному дедушке-бабушке написать открытку.

В.: Вообще сотрудники общаются между отделами или больше внутри отдела это происходит?

О.: Нет, безусловно общаются. Этому служат и как раз корпоративные мероприятия, и ряд других мероприятий, и все-таки весь бизнес завязан на взаимодействии. Поскольку компания не очень большая - двести человек в офисе - это не очень много, поэтому все более-менее друг друга знаем, друг с другом взаимодействуем, хотя опять же по-разному это бывает. Ну там бухгалтерия, они могут себе это позволить, в своем офисе сидеть, в своем отсеке, и ни с кем не общаться. В других подразделения немножко по-разному.

В.: Расскажи, пожалуйста, внутри отделов как принимаются решения? Часто ли приходится собираться отделу или как бы каждый работает над своим проектом и больше индивидуально?

О.: Тут очень сильно тоже зависит от руководителя, потому что где-то руководитель собирает весь отдел и есть встречи, соответственно, всем отделом, все общаются, все замечательно. Есть отделы, в которых наоборот руководитель не хочет собирать весь отдел, и он, напротив, собирает всех по одному. На мой взгляд, это не совсем правильно, мы как-то стараемся с этим работать, потому что все-таки должно быть взаимодействие внутри отдела. У нас был даже специальный бюджет на различные увеселительные мероприятия на каждого сотрудника, и мы предлагали отделом идти на такого рода мероприятия. Сейчас это сошло на нет по ряду причин, но тем не менее некоторые отделы продолжают так выходить на совместные посиделки, обеды опять же, поскольку обеды мы, например, компенсируем сотрудникам. Где-то есть, но действительно очень многое зависит от руководителя.

В.: А зависит ли это от того корейский ли это руководитель или русский?

О.: Нет.

В.: Просто от личности?

О.: От личности. Причем даже в рамках одного отдела люди с примерно одинаковым background-ом, например, техническим, просто в рамках одного отдела я сейчас наблюдаю, что один руководитель собирает вокруг себя команду, а второй руководитель наоборот эту команду ссорит.

В.: То есть как бы общей практики на всю компанию нет? Такого, чтобы все отделы должны раз в неделю собираться?

О.: Нет, это не обязательно. Это не то чтобы даже рекомендуется. Просто иногда это удобно, но нет, не всегда.

В.: Расскажи, пожалуйста, есть ли какая-то соревновательность в компании? Каждый человек оценивается?

О.: Оценивается каждый человек, и нет такого с теми же самыми оценками, о которых я рассказала, что, если мне поставят А, то моей коллеге не поставят А. Такого разделения нет, это не вызывает негатива в коллективе поэтому. Я боюсь, что соревновательность, опять же, на мой взгляд, привнесет неприязнь.

В.: А вспомни, пожалуйста, какой-то самый сложный проект, которым ты занималась. В чем он состоял, в чем была сложность?

О.: Ну один из наших сложных проектов в HR-е это был и есть проект, который ежегодно проводится, это конкурс, который мы назвали "Мысли по-новому с Hyundai". На момент своего первого раза, когда мы этим занимались, сложность заключалась в том, что не было еще проработанной базы студентов. Было определенное недоверие студентов: какой-то очередной проект, от какой-то очередной компании. Компанию еще не очень знали. Еще, когда я предлагала его своим руководителям, я его предлагала в формате, что давайте мы его первый год проведем для Москвы, второй год для Москвы и Санкт-Петербурга, а третий год для всей России. И какого же было мое удивление, когда мои коллеги вышли от генерального директора с презентацией на всю Россию, а ко всей России я была явно не готова, потому что как работать со всей Россией у меня не было совершенно никакого понимания. В результате мы запустились, получили довольно неплохое количество откликов, и участников было довольно много. Тем не менее, конечно, это был сложный момент. В результате мы набрали ребят из действительно топовых, самых крупных городов России в качестве финалистов. Их было 10 человек. И в качестве приза мы свозили их в Питер на наш завод, показали какие-то моменты, и здесь только открылась Hyundai Motor Studio. Ну, вот такой был непростой опыт.

В.: В чем именно была сложность? Что это большой проект и надо со всеми взаимодействовать?

О.: Сложность была в объеме, да. В объеме людей, которых нужно было привлекать. Потому что, с одной стороны, было много городов и было сложно выделить на уровне вуза, с кем мы будем взаимодействовать, куда отправить информацию и так далее. Оказалось, что многие вузы не очень готовы работать с Москвой, потому что не готовы работать с Москвой. Многие вузы не готовы делиться информацией, что-то выкладывать на своих сайтах, опять же где-то сайты вузов это уже давно какая-то отмершая единица и при этом у них еще нет, например, страничек в Facebook или ВКонтакте. Какие-то вузы сказали, что для того, чтобы разместить информацию в Facebook или ВКонтакте нужно заплатить деньги, а бюджета под это дополнительного не было, и даже если бы он был, то заключать договор с кем? С Facebook, с ВКонтакте, с вузом? Это была такая целая эпопея, и поскольку человеческих ресурсов было не так много и временных, конечно, тоже, с этим была сложность. Опять же сложность в том, что мы не знаем здесь в Москве, как люди привыкли коммуницировать в небольших городах, поэтому насколько работает HeadHunter в Москве я знаю, а насколько работает HeadHunter даже в Екатеринбурге, Новосибирске, я понятия, к сожалению, не имею.

В.: Какая была цель вообще этого проекта?

О.: Цель была, как и всегда в плане работы со студентами, развитие HR бренда Hyundai по всей России. Это очень долгоиграющий, долгосрочный и дорогостоящий проект, но цель была именно в этом. И, кстати, в этом тоже была определенная сложность, потому что одно из заданий, которое мы тогда студентам давали, было сходить в дилерский центр и каким-то образом его оценить. И мы получали массу откликов негативных от студентов, что "Вы нас пытаетесь использовать как бесплатных mystery-shopper". И объяснить людям, что на самом деле вызвать одного mystery-shopper - это значительно дешевле, чем разместить рекламу на каких-то информационных ресурсах и вас, дорогие мои, отправить куда-то с непрофессиональным mystery-shopping было практически невозможно, поэтому...

В.: Кто-то тебе помогал в этом проекте?

О.: У нас есть ассистент отдела, но в целом это был только мой проект, поэтому рук, конечно, очень не хватало.

В.: Наверное, последние буквально вопросы. Скажи, пожалуйста, какие у тебя дальнейшие планы по работе в компании, вообще в этой сфере?

О.: Сейчас у нас много чего можно сделать с обучением, нового, интересного. Сейчас я часто сталкиваюсь с тем, что поскольку в основном за тот же самый рекрутмент отвечаю я сама, у меня опять же не всегда хватает времени для того, чтобы какие-то новые проекты запустить, потому что есть просто есть просто рутинные моменты, связанные с рекрутментом. Вот этот момент, который я бы хотела развивать, передавать, может быть, кому-то в другие руки, чтобы заниматься чем-то там более интересным. С другой стороны, отдавать полностью рекрутмент я бы тоже не хотела, потому что это все-таки одна из самых важных вещей в компании, потому что кого наберешь, того и потом развиваешь и обучаешь в компании, и так далее. Так что с этим есть определенные сложности, но тем не менее делегирование должно существовать. Обучение - это действительно то направление, в которое сейчас имеет смысл вкладываться, потому что сотрудники растут, сотрудников надо растить и чем лучше мы это делаем, тем лучше компания становится.

В.: Как ты сейчас видишь свою роль в организации? Хотелось бы тебе что-то поменять в этом?

О.: Есть моменты, которые надо менять. Есть моменты, связанные с как раз распределением времени и с тем, кто чего делает, кто чем занимается. Хотя в целом у меня есть полная удовлетворенность от работы в компании.

В.: Есть ли у тебя какое-то понимание, когда твоя работа сделана хорошо? Когда ты это для себя осознаешь?

О.: Это хороший вопрос. Я, во-первых, всегда радуюсь, когда получается что-то у сотрудников, которых я набирала. Получается, что сейчас 70% сотрудников компании - это те, которых набирала я. Я, конечно, каждый раз… у нас выбрали новых мастеров, Masters In Leading By Example, двух сотрудников, которые относительно недавно пришли. Одна из девочек - это девочка, которая проходила у нас стажировку два года назад, я прямо очень рада, что результатом того еще проекта, давнего, который я запускала еще в 2013 году, связанного со стажировками студентов, стало то, что у нас есть новый классный сотрудник. Вторая девочка, там тоже была своеобразная история, потому что, когда я ее только приводила в компанию, я фактически делала это под свою ответственность, потому что знала, что у нее все получится, а у руководителей были определенные сомнения. Но опять же все очень хорошо получилось. Так, что вот эти моменты, конечно, всегда очень радостно. Ну и какие-то мелкие вещи, когда ты проводишь тренинг и получаешь высокую оценку именно от сотрудника - это как бы внешние моменты, они радостные, конечно, но, ну да, это хорошо, замечательно. А есть моменты, когда ты вдруг понимаешь, что люди действительно стали что-то лучше делать. То есть когда вдруг ты проводишь какое-нибудь мероприятие среди студентов, уже из разных вузов, не какого-то конкретного вуза, а из разных вузов, и задаешь какой-то вопрос, на который не ожидаешь получить ответа, хотя вроде бы это совсем не сложный вопрос, на уровне "Знаете ли вы, что такое Hyundai?". И вдруг кто-то начинает говорить: "Да, Hyundai - это современность". Ты понимаешь, что у этого человека был тренинг два месяца назад, а он это запомнил. И вот сейчас я все больше и больше сталкиваюсь с тем, что кому-то я еще вела тренинг, когда это был школьник, потому что сейчас мы работаем со школьниками, и они много чего помнят, они много чего знают, это очень приятно.

В.: Спасибо тебе большое. Это конец нашего интервью.

Таблица характеристик информантов^** В целях сохранения условий анонимности информантов мы указываем только компанию и отдел, так как указание позиции или должности приведет к раскрытию личности информанта

Размещено на Allbest.ru