Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление мотивацией персонала

Управление мотивацией персонала

Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.06.2011
Размер файла 416,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

О сущности рабочей силы нет единства взглядов. Одни экономисты считают, что рабочая сила находится вне отношений собственности. В качестве аргумента приводится тот факт, что она не является товаром. Но разве отношения собственности - только товарно-денежные отношения. Отмирание товарно-денежных отношений не будет означать ликвидацию собственности как экономической категории. Другие - отстаивают тезис, что, рабочая сила является личной собственностью граждан. Отсюда вытекает право труженика на выбор профессии, реализацию своих способностей к труду. Все эти положения правильные, но надо учитывать, что гарантия трудового участия и возможность выбора места прил. труда, зависят от условий общественного развития. Третья, весьма представительная группа экономистов поддерживает идею, что рабочая сила является общественной собственностью. Труд выступает в качестве средства к жизни каждого трудоспособного индивида, но подобного рода сила принадлежит обществу.

Ряд экономистов считает, что рабочая сила является одновременно и личной и общественной собственностью. По их мнению, все, что связано с приобретением трудовых навыков их поддержанием и развитием (т.е. с деятельностью самого человека) выражает "личную" собственностью. Однако это является экономической основой реализации права на труд. Гарантом же этого права выступает общество, которое формирует рабочие места и требования к профессиям и квалификации, организует систему подготовки кадров, организует и контролирует процесс труда. В данных процессах рабочая сила выступает как общественная собственность. Индивидуальная рабочая сила функционирует только как составная часть совокупной рабочей силы общества. Новое социальное положение личности, носителя рабочей силы, проявляется в отношениях соревновательности. Воспроизводство рабочей силы выражает единство общественных, коллективных и личных экономических интересов по поводу формирования и функционирования рабочей силы как личного фактора производства Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005. С. 45.. Стоимость рабочей силы определяется рабочим временем, необходимым для его производства а, следовательно, и воспроизводства этого специфического предмета торговли. В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и на конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие (рисунок 5).

Рисунок 5 - Факторы формирования заработной платы Там же. С. 46.

Изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд. Снижение спроса на рынке товаров и услуг (в результате роста цен на них, снижения доходов потребителей, изменения потребительских предпочтений, вытеснения новыми товарами) ведет к сокращению объемов выпуска, а следовательно, к падению спроса на используемый ресурс труда и ухудшению условий найма. Напротив, повышение спроса на товары и услуги может привести к росту спроса на труд и повышению ставки заработной платы.

Полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор). Увеличение спроса на труд во многом зависит от того, как долго предприниматель может использовать экстенсивные факторы роста доходности своего предприятия. Иначе говоря, как долго будет экономически эффективным привлечение дополнительных работников при неизменных характеристиках других факторов производства, в частности технической оснащенности.

Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:

характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;

доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;

эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.

Взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены. Дело в том, что в цене труда присутствует так называемый эффект храповика. Иными словами, ставка заработной платы, будучи вполне подвижной, в сторону увеличения, практически не двигается в сторону уменьшения при изменении конъюнктуры на рынке труда. В этом случае встает вопрос о возможности замещения живого труда более производительной техникой.

Такая взаимозаменяемость ресурсов, наличие на рынке более производительной техники может оказать двоякое воздействие на условия найма и конъюнктуру рынка труда в зависимости от того, какой эффект будет предпочтительнее для работодателя. Возможны два варианта: первый - так называемый эффект замещения, т.е. сокращение кадров при неизменном или возрастающем выпуске продукции в результате внедрения новой техники. Спрос на рынке труда сокращается, высвобождающиеся работники увеличивают предложение труда, что в совокупности ухудшает условия найма и возможности повышения заработной платы. Второй вариант - так называемый эффект роста объема выпуска в результате применения высокопроизводительной техники, который значительно снижает средние издержки производства и повышает его выгодность. В этом случае спрос на рабочую силу не будет иметь четкой тенденции к снижению.

Изменение цен на потребительские товары и услуги. Рост цен на потребительские товары и услуги, вызывая повышение стоимости жизни, повлечет за собой в первую очередь рост воспроизводственного минимума в структуре ставки заработной платы, а значит, уровня заработной платы в целом. При понижении цен на потребительские товары и услуги такой прямой зависимости не будет, если учесть уже упоминавшийся эффект храповика.

Как отмечалось, на уровень оплаты труда воздействуют как рыночные, так и нерыночные факторы. К последним можно отнести меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат, а также меры по регулированию занятости и защите внутреннего рынка труда. Кроме того, на размер и условия оплаты труда воздействует механизм договорного регулирования на всех уровнях формирования трудовых отношений.

Уровень оплаты, минимальные ставки заработной платы, прочие условия найма регулируются и системой коллективных договоров и соглашений. В Российской Федерации порядок их заключения определен Законом «О коллективных договорах и соглашениях», принятым 11 марта 1992 г., с учетом изменений, внесенных Государственной Думой 20 октября 1995 г. Соглашения могут заключаться на уровнях: федеральном - генеральное тарифное соглашение, отраслевые и профессиональные соглашения; субъектов федерации - региональные, отраслевые, территориальные; отдельного предприятия, организации, фирмы - двусторонние коллективные договоры. Эти соглашения, помимо коллективных договоров, являются преимущественно трехсторонними и заключаются между представителями объединений работодателей и объединений профессиональных союзов соответствующих уровней и представителями государства. Сторонами коллективного договора выступают работники и работодатели.

Кроме того, на ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения.

Можно выделить четыре пути, которые профсоюзы могут использовать для повышения заработной платы: первый - ограничение предложения на рынке труда за счет установления эмиграционных барьеров, законодательного ограничения рабочего времени, запрещения принимать на работу нечленов профсоюза, лимитирования интенсивности труда и трудовой нагрузки на день; второй - давление на работодателя при заключении коллективных договоров; третий - содействие развитию производств, обеспечивающих увеличение спроса на труд, росту занятости; четвертый - борьба с монополизацией производства, поскольку монополия стремится к росту цен при сокращении объемов производства. Последнее ведет к росту безработицы и ухудшению условий оплаты труда.

Различают два основных метода регулирования заработной платы: централизованный и локальный. Централизованный метод предполагает законодательное установление норм оплаты труда, исполнение которых обязательно либо для всех предприятий и организаций России, либо для отдельных отраслей и профессиональных групп.

Организация оплаты труда - отражает непосредственный механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками. В ней следует рассматривать следующие элементы: нормирование труда; тарифную систему; формы и системы заработной платы.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы - доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют рвения и энтузиазма.

Следовательно, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ЗОЛОТОЕ ЯБЛОКО»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие - ООО «Золотое Яблоко» - магазин парфюмерии и косметики.

Магазин расположен в г.Екатеринбурге, ул.Малышева, 85.

В соответствии с Гражданским Кодексом РФ магазин «Золотое яблоко» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Золотое яблоко» имеет 3 Учредителей, действует на основе Устава и Учредительного договора.

Основными целями деятельности ООО «Золотое Яблоко» являются: осуществление розничной торговли потребительскими товарами, обеспечение высокого качества торгового обслуживания покупателей с наименьшей затрат ими времени на приобретение покупок, оказание различного рода услуг населению торгового и коммерческого характера и получение прибыли.

Конкретные цели ООО «Золотое яблоко» такие:

- достижение прибыльности;

- завоевание стабильного положения на рынке;

- увеличение финансовых ресурсов;

- оптимизация человеческих ресурсов (снижение показателя текучести кадров, повышение квалификации и ответственности работников, снижение числа прогулов);

повышение качества обслуживания потребителей (увеличение скорости обслуживания, снижения числа жалоб).

Основными клиентами магазина являются жители города Екатеринбурга и области.

Анализируя динамику основных показателей торгово-хозяйственной деятельности, ООО «Золотое яблоко» (таблица 1), мы видим, что товарооборот в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 4513,3 тыс.руб., т.е. 55,35 %.

Таблица 1 - Динамика основных показателей коммерческой деятельности ООО «Золотое яблоко» за 2007-2008 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Показатели

2007

2008

Темп роста, %

Отклонение (+\-)

Товарооборот, тыс.руб.

В действующих ценах

8154,3

12667,6

155,35

+4513,3

В сопоставимых ценах

8154,3

9377,4

115,0

+1217,1

Среднесписочная численность, чел.

100

95

-

-

В т.ч. торгово-оперативный персонал, чел.

30

30

-

-

в т.ч. на 1 работника торгово-оперативного персонала, тыс.руб.

271,8

422,25

155,35

+150,24

Общая площадь, м2

2450

2450

-

-

в т.ч. торговая площадь, м2

656

656

-

-

Валовой доход, тыс.руб.

634,3

707,3

111,5

+73,0

Уровень в % к обороту

7,78

5,58

71,7

-2,2

Издержки обращения, тыс.руб.

424,3

329,8

77,73

- 94,5

Уровень в % к обороту

5,2

2,6

50,0

- 2,6

Прибыль от реализации, тыс.руб.

210,0

377,5

179,76

+ 167,5

Внереализационные расходы, тыс.руб.

21,0

56,5

269,0

+ 35,5

Балансовая прибыль, тыс.руб.

189,0

321,0

169,85

+132

Рентабельность в % к обороту

2,32 %

2,5%

-

+ 0,21

Из таблицы 1 видно, что численность торгового персонала за два прошедших года снизилась. Валовой доход возрос на 73,0 тыс.руб. или 11,5 %. Уровень валового дохода понизился на 2,2 % к обороту, что с отрицательной стороны характеризует финансовые результаты деятельности ООО «Золотое яблоко». Уровень издержек обращения сократился на 2,6 % к обороту. Балансовая прибыль в динамике увеличилась на 132 тыс.руб. или 69,85 %. Отрицательно на балансовую прибыль влияют внереализационные расходы, они также увеличились на 35,5 тыс.руб. Рентабельность - основной показатель деятельности предприятия, она также увеличилась на 0,21 % к обороту.

В ООО «Золотое яблоко» на рост товарооборота большое влияние оказало повышение розничных цен на товары. Темпы инфляции потребительских цен на протяжении 2008 г. оставались более-менее стабильными, хотя уровень инфляции довольно высокий 15 % - в годовом отчислении. Объем товарооборота в сопоставимых ценах за 2008 г. составил 9377,4 тыс. руб, по сравнению с 2007 г. возрос на 35,0 %. Подводя итог этой таблице, можно сделать вывод, что товарооборот растет плавно за счет получения роста валового дохода, уменьшения издержек обращения (их уровня) и следовательно, роста балансовой прибыли. Все это говорит об эффективной организации закупки товаров, бесперебойной поставки и идеальном выборе ответственных поставщиков.

"Золотое яблоко" планирует и дальнейшие расширение сети. Следующий магазин будет открыт уже в 2009 году. Часы и принцип работы, а также ассортимент и даже название останутся прежними.

2.2 Структура персонала предприятия

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по отдельным категориям с плановым. Планом в данном случае является штатное расписание магазина, которое составляется на год. В таблице 2 представлена возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг.

Таблица 2 - Возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Возраст персонала

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение показателей, %

2007 г. к 2006 г.

2008 г. к 2007 г.

Всего персонал, в т.ч.

101

100

95

99,0

95,0

От 18 до 25 лет

36

34

35

94,4

102,9

26-35 лет

35

32

31

91,4

96,8

36 - 45 лет

12

20

17

166,7

85,0

46 - 55 лет

18

14

12

77,8

85,7

Наглядно данные таблицы 2 представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Возрастная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как видно из рисунка 1 и таблицы 2, на предприятии за 2007 год (к уровню 2006 года) снизилось число работников в возрасте от 18 до 25 лет на 5,6 %. В 2007 году данная возрастная группа работников увеличилась на 2,9 %.

Снизилась численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет. В 2007 году снижение составило 8,6 % к уровню 2006 года, в 2008 - 3,2 к уровню 2007 года.

Кроме того, в 2007 году увеличилась численность сотрудников в возрасте от 36 до 45 лет - на 66,7 %, а в возрасте от 46 до 55 лет - снизилась на 22,2 %.

В 2008 году по данным группам работников наблюдается снижение - так, численность сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет снизилась на 3,2 %, в возрасте от 36 до 45 лет - на 15,0 %, в возрасте от 46 до 55 лет на 14,3 %.

Таблица 3 - Образовательная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Возраст персонала

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение показателей, %

2007 г. к 2006 г.

2008 г. к 2007 г.

Всего персонал, в т.ч.

101

100

95

99,0

95,0

Среднее

27

28

21

92,6

84,0

Среднее специальное

22

20

18

90,1

90,0

Неоконченное высшее

11

9

12

81,8

133,3

высшее

41

46

44

112,2

95,7

Наглядно данные таблицы 3 представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Образовательная структура персонала ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как видно из рисунка 2 и таблицы 3, на предприятии снижается число сотрудников со средним образованием - в 2007 году данная группа снизилась на 7,4 %, а в 2008 году - на 16,0 %.

Численность работников со среднеспециальным образованием в 2007 году снизилась на 9,9 %, а в 2008 году - на 10 %.

Вместе с тем, возрастает численность работников с высшим и неоконченным высшим образованием. Так, число работников с неоконченным высшим образованием увеличилось на 33,3 % в 2008 году, а число работников с высшим образованием увеличилось в 2007 году на 12,2 %, однако в 2008 году немного снизилась - на 4,3 %.

В таблице 4 представлена структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2007 гг. по продолжительности стажа.

Таблица 4 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по продолжительности стажа Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Возраст персонала

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение показателей, %

2007 г. к 2006 г.

2008 г. к 2007 г.

Всего персонал, в т.ч.

101

100

95

99,0

95,0

От 1 до 3 лет

35

38

41

108,6

107,9

От 3 до 7 лет

47

49

44

104,3

89,8

От 8 до 15 лет

19

13

10

68,4

76,9

Наглядно данные таблицы 4 представлены на рисунке 3.

Рисунок 10 - Структура работников ООО «Золотое Яблоко» в 2006-2008 гг. по продолжительности стажа Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как видно из таблицы 4 и рисунка 3, на предприятии возрастает число работников, имеющих стаж от 1 до 3 лет - на 8,6 % в 2007 году и на 7,9 % в 2008 году. Число персонала, проработавшего от 3 до 7 лет, в 2007 году возросло на 4,3 %, в 2008 году наблюдается снижение на 10,2 %.

Однако численность группы, имеющей стаж более 7 лет, сокращается - на 31,6 % в 2007 году и на 23,1 % в 2008 году.

В таблице 5 представлены данные о структуре персонала по полу.

Таблица 5 - Структура персонала по полу Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Возраст персонала

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение показателей, %

2007 г. к 2006 г.

2008 г. к 2007 г.

Всего персонал, в т.ч.

101

100

95

99,0

95,0

Мужчины

11

8

8

72,7

100,0

Женщины

90

92

87

102,2

94,6

Наглядно данные таблицы 5 представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура персонала по полу Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как видно из рисунка 4, большую часть персонала составляют женщины. При этом их численность возрастает в 2007 году на 2,2 %, а в 2008 году - сокращается на 5,4 %. Численность мужчин в 2007 году сократилась на 28,3 %, в 2008 году она осталась неизменной. Это связано со снижением общей численности персонала.

В таблице 6 представлена динамика показателей движения персонала за 2007 - 2008 гг.

Таблица 7 - Анализ движения рабочей силы Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Показатели

Число работников

2007 год

2008 год

1. Число работников по списку на начало года

100

95

2. Принято работников - всего

4

3

3. Выбыло работников - всего

6

3

В том числе:

- по собственному желанию

- уволено за прогулы и др. нарушения

4

-

2

-

4. Число работников по списку на конец года

92

93

5. Число работников, состоявших в списочном составе в течение года

90

85

Движение рабочей силы характеризуется следующими коэффициентами, которые определяются по данным таблицы 8.

Таблица 8 - Динамика коэффициентов движения кадров за 2007 - 2008 год Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Данные

2007 год

2008 год

Отклонение +,- в %, 2008 к 2002 г.

коэффициент оборота по приему

0,04 (4 / 92)

0,03 (3 / 93)

75

коэффициент оборота по выбытию

0,06 (6 / 100)

0,03 (3 / 95)

50

коэффициент общего оборота

0,10 (0,04 + 0,06)

0,06 (0,03 + 0,03)

60

коэффициент текучести кадров

0,04 (4 / 100)

0,02 (2 / 95)

50

коэффициент постоянства состава

0,90 (90 / 100)

0,89 (85 / 95)

98,8

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие в целом обеспечено торговым персоналом, но наблюдается его снижение в 2008 году. Это связано, в первую очередь, со снижением объема продаж из-за финансового кризиса.

2.3 Анализ системы материальной мотивации персонала

Трудовые отношения на ООО «Золотое Яблоко» урегулированы действующим трудовым законодательством: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

Система стимулирования ООО «Золотое Яблоко» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах:

Положение об оплате труда;

Положение об установлении доплаты работникам;

Правила внутреннего трудового распорядка работников.

Моральная мотивация направлена на создание условий развития торгового персонала в области удовлетворенности работой, карьерного роста, повышения уровня знаний, а также создания благоприятного климата продаж. Для этого проводятся различные тренинги, обучение персонала.

Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда всем категориям торгового персонала. Цели материальной мотивации следует рассматривать с точки зрения компании и с позиции торгового персонала компании. Для этого в бюджет компании закладывается определенная сумма.

Размещено на http://www.allbest.ru/

9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Критерии мотивации персонала Составлено автором самостоятельно

В компании материальная система мотивации складывается из двух частей: окладной и премиальной, в среднем оклад в компании составляет 12000 рублей. Премиальная часть рассчитывается отдельно по каждому сотруднику в среднем 0.8-1% от выполнения плана продаж.

На предприятии разработано Положение по оплате труда. Размер фонда средств на оплату труда формируется и зависит от конечных результатов работы предприятия и структурных подразделений. Определен нормативный метод формирования фонда оплаты труда.

Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в ООО «Золотое Яблоко» состоит из следующих компонентов:

- оклады;

- премия, распределяемая из фонда руководителей структурных подразделений;

- премиальные выплаты за счет экономии штатной численности;

- доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность производства, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). Причем, в соответствии со сложившейся практикой, надбавки за вредные условия труда включены в тариф, остальные надбавки начисляются дополнительно. Кроме того, в ООО «Золотое Яблоко» действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за рационализаторские предложения, за культуру производства и пр., порядок выплат которых устанавливается регламентирующими документами или документами организационно - распорядительного характера (Приказы, распоряжения о разовом поощрении). Таким образом, состав прямого материального стимулирования ООО «Золотое Яблоко» схематично может быть представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Состав прямого материального стимулирования в магазине «Золотое Яблоко». Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как видно из схемы, прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по трудовому договору) и переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом часть выплат носит плановый характер, а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда средства выделяются сверхнормативно (например, премии за перевыполнение плана производства).

Принципы определения размеров выплат премиального характера для конкретного работника приводятся в таблице 8

Таблица 8 - Принципы определения размеров премиальных выплат для конкретного работника Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Вид премиального вознаграждения

Основание для выплаты

Основание для определения размера выплаты

Премии из фонда руководителя подразделения

Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат

Решение руководителя по распределению Фонда руководителя между сотрудниками подразделения

Премии за счет экономии штатной численности

Ведомость с пофамильным списком и индивидуальными суммами выплат

Решение руководителя по распределению экономии ФОТ подразделения между сотрудниками подразделения

Премии за перевыполнение плана производства

Приказ о премировании за перевыполнение плана производства

Фиксированный в Положении по оплате труда размер премии сотрудникам предприятия за перевыполнение плана производства (5 или 10%)

Единовременное вознаграждение

Приказ о премировании (за культуру производства, рацпредложение или др.)

Решение руководства предприятия

.

Основными участниками процедуры начисления заработной платы являются следующие должностные лица и структурные подразделения:

- расчетная группа бухгалтерии предприятия;

- генеральный директор предприятия;

- главный бухгалтер предприятия.

В таблице 9 представлен состав социального пакета предприятия.

Таблица 9 - Состав социального пакета ООО «Золотое Яблоко» Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Наименование вида льгот, гарантий и компенсаций

Условие предоставления

Материальная помощь отдельным категориям сотрудников

Предоставляется на основании личного заявления и справок, подтверждающих причину обращения за помощью. Решение о предоставлении помощи принимается генеральным директором по согласованию главным бухгалтером.

Доставка работников к месту работы и с работы

Предоставляется по желанию работников

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «Золотое Яблоко» включает льготы, предоставляемые на основании ТК РФ, а также дополнительные льготы. Кроме того, ООО «Золотое Яблоко» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством.

Видом мотивации является обучение. В ТК РФ закреплены обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке работников. Данный раздел гласит, что работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования.

Указанные обязанности работодателя также являются важной частью косвенного материального стимулирования персонала.

Затраты на подготовку кадров в 2006-2007 гг. представлены в таблице 9.

Таблица 9 -Затраты на подготовку кадров за 2007-2008гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Год, источник затрат

Из себестоимости

Из прибыли

2007 г., тыс. руб.

88,00

80,00

2008 г, тыс. руб.

115,0

110,0

Структура выплат в рамках ФЗП приводится на рисунке 7.

Рисунок 7 - Соотношение между частями прямого стимулирования в 2006-2007 гг. Составлено по данным ООО «Золотое Яблоко»

Как следует из рисунка 7, основную часть заработной платы сотрудников предприятия составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и приработок.

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способны сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Обращает на себя внимание тот факт, что в структуре ФОТ ООО «Золотое Яблоко» отсутствует статья затрат на доплаты за сверхурочные работы, а статья затрат на доплату за работу в выходные и праздничные дни максимально приближена к нормативной (по производственному календарю). Это объясняется тем, что в настоящее время на предприятии оплата за сверхнормативное время осуществляется с нарушением ТК РФ.

Параметры планирования и учета статей ФОТ, практически, не совпадают. Это снижает точность планирования ФОТ в целом и осложняет возможности анализа расходов на оплату с целью получения аргументированных и емких выводов для принятия решений об изменении политики, структуры материального стимулирования и уровня оплаты труда.

На основании данных анализа документов, регламентирующих действующую систему стимулирования и интервью с руководителями и сотрудниками подразделений предприятия, можно утверждать, что на предприятии отсутствует четкая и ясная для сотрудников система оценки результатов труда, служащая базой для начисления переменной части заработной платы. Решения по вопросам распределения дополнительного вознаграждения на предприятии принимаются ситуативно, на основе субъективных оценок и мнений руководителей структурных подразделений. Как правило, подобные оценки опираются на профессиональный и управленческий опыт конкретного руководителя и не учитывают такие объективные показатели, как показатели эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений/переделов.

Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. В регламентирующих документах не закреплены так называемые «статусные льготы» (например, предоставление служебных автомобилей, услуг сотовой связи и т.д.), а также должности, имеющие право ими пользоваться;

Анализ системы стимулирования ООО «Золотое Яблоко» позволяет получить следующие выводы: на данный момент управляемость системы стимулирования предприятия снижена и требует совершенствования по следующим направлениям:

- оптимизация структуры прямого материального стимулирования (заработной платы);

- внедрение единой тарифной сетки, основанной оценке ценности рабочих мест внутри предприятия;

- внедрение системы оценки результатов труда;

- совершенствования системы планирования и учета ФОТ;

- доработка содержательной структуры документов, регламентирующих систем стимулирования;

- внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

2.4 Анализ системы нематериальной мотивации ООО «Золотое Яблоко»

Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Золотое Яблоко» включает в себя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

- собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

- информационные стенды на территории предприятия;

- совещания руководителей высшего звена у генерального директора.

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.

Для изучения мотивации автором дипломной работы была составлена анкета и проведено анкетирование работников. Выборка составила 45 человек, что составляет 86,5 % от общей численности. Были проанкетированы все присутствующие на рабочих местах работники (Анкета в приложении). Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Данные анкет работников об оценке ими взаимоотношений с компанией показаны в таблице 10.

Таблица 10 - Отношение работников магазина «Золотое Яблоко» к рабочим обязанностям Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Возрастные группы

Личное время для меня важнее работы

Личное время и работа важны для меня в равной степени

Работа для меня важнее личного времени

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

25-30

9

34,6

8

26,7

7

46,7

30-35

8

30,8

7

23,3

5

33,3

35-40

6

23,1

11

36,7

2

13,3

Старше 40

3

11,5

4

13,3

1

6,7

Итого

26

100,0

30

100,0

15

100,0

Для наглядности данные таблицы 10 приведены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Отношение работников магазина «Золотое Яблоко» к рабочим обязанностям Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Из таблицы 10 видно, что для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней). Однако значительная часть сотрудников считает, что личное время важнее работы. Так отметили 26 человек. Для каждого пятого сотрудника магазина работа важнее личного времени. Так отметили 15 человек. Результаты анкетирования, проведенного в ООО «Золотое Яблоко», представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Золотое Яблоко» Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Да

-

-

14

35,0

11

39,3

Не совсем

2

66,7

19

47,5

13

46,4

Нет

1

33,3

7

17,5

4

14,3

всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Как следует из таблицы 12, руководители не удовлетворены своей работой. Двое отметили, что удовлетворенность неполная, одни - что совсем не удовлетворен. Из числа вспомогательных работников около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворены работой 7 человека из числа опрошенных. Что касается основных работников, то они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако 11 человек считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен условиями работы в ООО «Золотое Яблоко».

Наглядно полученные данные представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Удовлетворенность работой персонала ООО «Золотое Яблоко» Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

В таблице 12 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала ООО «Золотое Яблоко» работой.

Таблица 12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Работа не интересная

2

66,7

8

20,0

9

32,1

Работа не престижная

-

-

13

32,5

1

3,6

Работа низко оплачивается

-

-

9

22,5

11

39,3

Работа не соответствует полученной специальности

1

33,3

10

25,0

7

25,0

Всего

1

100

40

100

14

100

Как видно из таблицы 12, к числу основных факторов, которые не устраивают работников ООО «Золотое Яблоко», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату - так отметили 9 вспомогательных работников и 11 основных работников. Кроме того, 9 основных работников отметили, что работа не интересная. Так же ответили 8 вспомогательных работников. Наглядно данные таблицы 12 представлены на рисунке 12

Рисунок 12 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Таблица 13 - Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Моя квалификация выше, чем этого требует работа

1

33,3

8

20,0

5

17,9

Моя квалификация вполне соответ-ствует требованиям

2

66,7

25

62,5

16

57,1

Моя квалификация ниже, чем это требует работа

-

-

7

17,5

7

25,0

Всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Для 5 вспомогательных работников работа не соответствует специальности.

Как показывает анализ данных таблицы 13, квалификация руководителей соответствует требованиям работы, либо выше. Среди вспомогательных работников у 8 человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и у основных работников. Вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства (25 человек) вспомогательных работников и 16 основных работников. И только у семи вспомогательных работников и у семи основных работников квалификация ниже, чем этого требует работа.

Наглядно данные таблицы 13 представлены на рисунке 13.

Рисунок 13 - Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

В таблице 14 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 14 - Оценка психологического климата в коллективе Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Очень хороший

-

-

3

7,5

2

7,14

Нормальный

1

33,3

21

52,5

17

60,7

Удовлетворительный

2

66,7

14

35,0

5

17,9

Неудовлетворительный

-

-

2

5,0

4

14,3

всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Как видно из таблицы 14, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивают как очень хороший только 3 вспомогательных работника. Как нормальный психологический климат оценивает большинство персонала - руководитель, 21 вспомогательных работников и 17 основных работников. 14 основных работника и 5 вспомогательных работника оценивают психологический климат отрицательно, и 4 человека - резко отрицательно. Это говорит о том, что есть возможности для улучшения системы мотивации.

Наглядно данные таблицы 14 представлены на рисунке 14.

Рисунок 14 - Оценка психологического климата в коллективе Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

В таблице 15 представлены результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности.

Таблица 15 - Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Возможность приносить пользу обществу

-

-

2

5,0

1

3,5

Возможность творчески работать

-

-

5

12,5

-

-

Возможность руководить коллективом

1

33,3

2

5,0

1

3,5

Возможность реализовать себя в данной области

1

33,3

9

15,0

5

17,85

Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)

1

33,3

10

25,0

8

28,6

Возможность работать без ущерба для здоровья

-

-

-

-

2

7,1

Возможность служебного роста

-

-

5

12,5

5

17,9

Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

-

-

7

17,5

6

21,4

Всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Среди основных привлекательных сторон служебной деятельности были названы: возможность широкого общения с людьми - данную позицию подчеркнули 1 руководитель, 10 вспомогательных работников и 8 основных работников. На втором месте стоит возможность реализовать себя в данной области - так ответили 9 вспомогательных работников и 5 основных. Возможность творчески работать отметили 5 вспомогательных работника.

В таблице 16 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 16 - Удовлетворенность персонала размером заработка

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основные работники

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Да

1

33,3

9

22,5

12

42,9

Нет

-

-

9

22,5

11

39,3

Когда как

2

66,6

22

55,0

5

17,9

Всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Анализируя ответы об удовлетворенности трудом, представленные в таблице 16, следует отметить, что в среднем вспомогательные работники удовлетворены системой оплаты труда - так ответили 22 человека. Не удовлетворены заработной платой 9 вспомогательных работников, и полностью удовлетворены 9. Среди основных работников заработной платой не удовлетворены 11 человек. 5 человек удовлетворены на среднем уровне и 12 довольны своей заработной платой. Данные таблицы 16 представлены на рисунке 15.

Рисунок 15 - Удовлетворенность персонала размером заработка Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

В таблице 17 показана зависимость заработной платы персонала от результатов труда.

Таблица 17 - Зависимость заработной платы от фактических результатов труда

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Да

1

33,3

25

62,5

13

46,4

Нет

-

-

-

-

6

21,4

Зависит премия

2

66,6

15

37,6

9

32,1

Всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Анализируя таблицу 17, можно отметить, что в ООО «Золотое Яблоко» заработная плата напрямую зависит от результатов труда. Так отмечают большинство вспомогательных работников (25 человек) и основных работников (13 человек). Кроме заработной платы от результатов труда зависит и размер надбавки - так ответили 15 вспомогательных работников и 9 основных работника.

Наглядно данные таблицы 17 представлены на рисунке 16.

Рисунок 16 - Зависимость заработной платы от фактических результатов труда Составлено автором самостоятельно по итогам анкетирования

В таблице 18 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Таблица 18 - Полнота реализации способностей персонала

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Да, в полной мере

1

33,3

21

52,5

11

39,3

Частично, более 50 % имеющегося потенциала

2

66,7

14

35,0

9

32,1

Частично, менее 50 % имеющегося потенциала

-

-

5

12,5

8

28,5

всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Анализируя таблицу 18, можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети торгового персонала ООО «Золотое Яблоко».

В таблице 19 указаны факторы, препятствующие полной реализации способностей работников.

Таблица 19 - Причины неполной реализации способностей

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Низкий оклад

-

-

11

27,5

13

46,4

Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

2

66,7

15

37,5

3

10,7

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации

-

-

8

20,0

7

25,0

Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

1

33,3

7

17,5

5

17,9

всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Как вытекает из таблицы 19, среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.

Вспомогательные работники в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими.

Каждый третий работник отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Более или менее равномерно отмечены все факторы, указанные в таблице 19, как отрицательно влияющие на реализацию способностей.

В таблице 20 представлена удовлетворенность персонала системой морального стимулирования.

Таблица 20 - Удовлетворенность персонала системой морального стимулирования

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Вполне

2

66,6

10

25,0

9

32,1

В основном

1

33,3

19

47,5

13

46,4

Не удовлетворен

-

-

11

27,5

6

21,4

Всего

3

100

40

100,0

28

100,0

Как показывает таблица 20, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только 10 вспомогательных работников и 9 основных работника.

Руководители вполне удовлетворены системой морального стимулирования. Вспомогательные работники и основной персонал удовлетворены в среднем на 50 %, однако 11 вспомогательных работников и 6 основных работников не удовлетворены системой морального стимулирования.

В таблице 21 дана оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Таблица 21 - Оценка условий для карьерного продвижения

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Хорошие

1

33,3

9

22,5

9

32,1

Удовлетворительные

2

66,6

19

47,5

9

32,1

Плохие

-

-

12

30,0

10

35,8

всего

3

100,0

40

100,0

28

100,0

Как следует из таблицы 21, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только 1 руководитель, 9 вспомогательных работников и 9 основных работник.

Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 19 вспомогательных работников и 9 основных работников. Откровенно плохими считают условия продвижения по служебной лестнице около половины вспомогательных работников (12человек) и 10 основных работников. Хотя для основных работников, и вспомогательных работников, чей возраст в среднем 26-40 лет и моложе, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем у 10 из них есть резервы в квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста -фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда. В таблице 22 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 22 - Наличие демотивирующих факторов труда

Характер ответов

Руководители

Вспомогательные работники

Основной персонал

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Кол-во, чел.

Уд.вес, %

Монотонность, однообразность

1

33,3

2

5,0

5

17,9

Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)

1

33,3

13

32,5

11

39,3

Высокая степень ответственности за принимаемые решения

1

33,3

9

22,5

4

14,3

Частые конфликтные ситуации

-

-

3

7,5

3

10,7

Длительная работа на компьютере

-

-

4

10,0

1

3,6

Частая работа в режиме сверхурочного времени

-

-

9

22,5

5

17,9

Всего

3

100,0

40

100,0

14

100,0

Как вытекает из таблицы 22, у основных работников на первом месте - неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалируют длительность работы, монотонность и др. Вспомогательные работники часто работают в режиме сверхурочного времени. Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников отдела продаж ООО «Золотое Яблоко» действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Золотое Яблоко», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.

При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях. Учитывая затрудненные условия деятельности работников, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности. В таблице 23 дана оценка условий труда.

Страница:


Подобные документы

  • Управление мотивацией персонала

    Теоретические основы управления мотивацией персонала, ее значение и основные теории. Методы и способы стимулирования деятельности персонала. Проблема удовлетворенности трудом. Анализ использования персонала на ОАО "Северсталь", структура мотивации.

    дипломная работа [261,6 K], добавлен 30.01.2010

  • Управление трудовой мотивацией персонала организации

    Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021

  • Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

    Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.

    курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010

  • Совершенствование системы управления мотивацией персонала на предприятии

    Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

    дипломная работа [502,1 K], добавлен 05.05.2017

  • Теория и практика управления мотивацией персонала ООО "Зеленоградский кооператор"

    Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала производственной организации. Особенности материального и нематериального стимулирования. Экономическая эффективность представленных рекомендаций по развитию мотивации персонала организации.

    курсовая работа [412,9 K], добавлен 22.09.2012

  • Повышение эффективности управления мотивацией персонала на предприятии

    Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.

    дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010

  • Управление трудовой мотивацией персонала в организации

    Методы трудовой мотивации персонала. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на предприятии Ульяновского отделения - структурного подразделения Куйбышевской железной дороги - филиала ОАО "РЖД". Материальные и нематериальные методы мотивации.

    курсовая работа [406,3 K], добавлен 09.04.2016

  • Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамскшина")

    Анализ управления мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "Нижнекамсшина"). Кадровая политика предприятия в области управления персоналом. Опыт управления мотивацией персонала за рубежом. Совершенствование управления мотивацией персонала.

    дипломная работа [180,8 K], добавлен 31.05.2014

  • Составляющие системы мотивации персонала

    Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

    курсовая работа [47,6 K], добавлен 20.01.2014

  • Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Ралли Плюс")

    Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

    дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены