Таблица 23 - Оценка санитарно-гигиенических и психологических условий труда

Характер ответов	Руководители	Вспомогательные работники	Основной персонал
	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Очень хорошо	1	33,3	5	12,5	2	7,1
Нормально	1	33,3	17	42,5	5	17,9
Удовлетворительно	1	33,3	6	15,0	14	50,0
Неудовлетворительно	-	-	9	22,5	2	7,1
Затрудняюсь ответить	-	-	3	7,5	5	17,9
Всего	1	100	40	100,0	28	100,0

Как показывает таблица 23, условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в ООО «Золотое Яблоко» находятся на удовлетворительном уровне. Так отметили 16 вспомогательных работников и 11 основных работников. Как хорошие условия труда оценили только руководитель и два вспомогательных работника. Остальные опрошенные считают условия труда нормальными. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, так как внимание работников переключается на этот фактор.

Проведя анализ системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Золотое Яблоко», можно сделать ряд выводов.

1) Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными.

2) Заработная плата персонала находится на среднерыночном уровне и даже ниже, ничем не отличаясь от заработных плат на аналогичных предприятиях.

3) Анализ показывает, что в ООО «Золотое Яблоко» не ведется комплексных работ по разработке и поддержанию мотивационных программ. Стимулирование является недостаточным. Анализ данных опроса показывает, что персонал недоволен заработной платой и мотивационными программами.

4) Персонал отдела продаж в целом удовлетворены своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования.

5) К числу основных факторов, которые не устраивают работников компании «Золотое Яблоко», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату, достаточно рутинный процесс труда. Для многих работников работа на фирме не по специальности. При этом квалификация персонала в целом соответствует выполняемым обязанностям.

Психологический климат в коллективе оценивается как достаточно благоприятный.

6) Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности являются возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать себя в данной области, возможность творчески работать.

7) В компании «Золотое Яблоко» заработная плата напрямую зависит от результатов труда, следовательно, является важным стимулирующим элементом. Дополнительно осуществляется премирование, причем работники знают, за какие заслуги начисляется премия.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе. Торговые представители в равной степени считают отсутствие необходимости реализовать интеллектуальные и физически способности превалирующими. Кроме того, отмечают отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в фирме, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, дополнительный отпуск.

ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации труда

Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда ООО «Золотое Яблоко», в данной сфере есть следующие проблемы: заработная плата не соответствует ожиданиям работника; предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования; психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации; не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются: более свободный режим работы; дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов; бесплатное питание.

В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей -- в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ООО «Золотое Яблоко» требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ООО «Золотое Яблоко» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ООО «Золотое Яблоко».

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

А так как в ООО «Золотое Яблоко» используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Таблица 27 - Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Средняя
	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы

Влияние системы материального стимулирования, действующей в ООО «Золотое Яблоко», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Для того чтобы работники ООО «Золотое Яблоко» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

3.2 СОЦИАЛЬНАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

В таблице 28 представлены мероприятия, которые должны быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации на предприятии.

Таблица 28 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной системы распределения заказов	2.1. Составление графика. 2.2. Определение минимального гарантированного объема заказов. 2.3. Разработка положения о распределении дополнительного объема заказов. 2.4. Проведение конкурса среди персонала	1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения заказов. 4. Сокращение сроков выполнения заказов
3. Улучшение условий труда	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2. Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности. 3. Снижение текучести
4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления)	4.1. Передача полномочий по распределению заказов. 4.2. Переход к контролю по отклонениям	1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач

На основании всего вышесказанного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на предприятии:

1) обеспечение на предприятии климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

2) стремление дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3) установление чётких целей и задач, а также справедливые нормы выработки;

4) давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

5) предоставление всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативность и накопленным опытом;

6) компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

7) выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;

8) демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы.

Таблица 29 - Программа реализации управленческого решения

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации	Подготовка распоряжения директора	Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствует	Директор, менеджер по персоналу, бухгалтерия
Разработка отдельных этапов материальной мотивации	Проект бухгалтерии и финансового отдела	1.	Начальник финансового отдела и главный бухгалтер
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации	Работа отдела по персоналу	1.	Начальник отдела по персоналу

Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: - поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы участия работников в прибыли компании (через покупку акций), системы внутрифирменного кредитования, системы премирования.

Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Непосредственные расчеты могут быть поручены рядовым сотрудникам. Разработка систем материальной мотивации может вестись параллельно всеми работниками отдела с конечным выбором наиболее оптимальной.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода - скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности

До персонала фирмы менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями. Это повысить мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку оптимального графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий работников (гибкий график, работа по совместительству и т.п.), оптимизацию должностных обязанностей через разработку должностных инструкций, гибкий график отпусков, внедрение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет компании полностью или частично, общие праздники, например, День компании, или День отдела продаж и т.п.).

Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) фирмы, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов. Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять менеджер по продажам, так как именно он контролирует работу персонала компании.

Таблица 30 - Эффективность мероприятий по улучшению мотивации труда

Предложение	Затраты	Результат	Экономический эффект
1. Разработка системы премирования	59999,8	64037,43	4037,63
2. Разработка системы обучения	Нет	32018,00	32018,00
Итого	59999,8	92056,0	324055,63

Необходимо разработать положение о премировании на ООО «Золотое Яблоко». Положение о премировании должно содержать положения о том, что работники управления (администрации) Компании премируются за результаты работы управления в целом, специалисты, служащие и руководящие работники основных подразделений премируются за результаты работы этих подразделений, специалисты, руководящие работники вспомогательных участков премируются за результаты работы основных подразделений, в структуру которых они входят.

В качестве системы показателей для премирования можно предложить следующее:

Руководящие работники, специалисты, служащие премируются по следующим показателям: итоги работы отдела и итоги работы компании.

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ООО «Золотое Яблоко».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуэра. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении своей результативности, результативности функционирования банка для получения большей заработной платы и извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм экономического стимулирования: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Анализируя систему управления персоналом в компании, были сделаны следующие выводы:

Исходной основой для определения потребности в персонале в компании ООО «Золотое Яблоко» является штатное расписание, составленное в соответствии со спецификой работы организации. В ООО «Золотое Яблоко» также есть правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников, обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать найма непрофессиональных работников.

Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Функции и должностные обязанности работников компании закреплены в должностных инструкциях.

За работой персонала контроль осуществляется как менеджером по персоналу, так и непосредственно старшим менеджером.

К методам управления относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.

К элементам системы управления персоналом в компании ООО «Золотое Яблоко» можно отнести формирование корпоративной культуры, аттестацию и оценку персонала, мотивацию и стимулирование труда.

На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов и использования фонда заработной платы можно сделать следующие выводы:

В отчетном году произошло изменение структуры персонала предприятия, в результате чего снизился уровень квалификации и увеличилось число работников, наблюдались высокий уровень текучести кадров и общая нестабильность состава работников.

Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме

Уровень использования трудовых ресурсов можно охарактеризовать повышением уровня загруженности работников, ростом уровня обслуживания как показателя производительности труда, а также превышением некоторых норм труда, в частности, норм обслуживания.

Анализ использования фонда заработной платы позволяет сделать вывод о том, что снижение основного оклада вследствие изменения структуры персонала компенсируют повышением выплат премий и материальной помощи. В результате наблюдается резкое падение значимости основной заработной платы.

За счет недоукомплектации штатов получена относительная экономия фонда заработной платы. Однако, так как недоукомплектация косвенно негативно повлияла на уровень производительности труда, а также за счет наблюдаемого необоснованного роста среднего уровня заработной платы (в основном за счет премий и материальной помощи) получен относительный перерасход фонда оплаты труда. И хотя экономия превышает перерасход и в абсолютной сумме бюджет, подобную экономию, полученную за счет качества обслуживания населения, нельзя назвать оправданной. Кроме того, нельзя при характеристике эффективности расходования средств бюджета объединять относительный перерасход и экономию фонда заработной платы, полученные за счет влияния разных факторов.

Существующая на данный момент в компании система стимулирования труда отвергает принцип наказания и отдает приоритет принципу вознаграждения. Данная система является материальной, и определяет уровень заработной платы в зависимости от ряда показателей (оценки, квалификации, итогов работы компании и отдельного работника).

Заработная плата сотрудников поддерживается на среднерыночном уровне. Также фирма предоставляет работникам разнообразные дополнительные льготы, содержащие в себе элемент нефинансового вознаграждения: пользование служебными автомобилями и оборудованием.

Другой привлекательной стороной работы в компании является возможность продвижения по служебной лестнице. Повышения осуществляются периодически и их получают наилучшие из работников по результатам ежегодного тестирования. Продвижения по службе осуществляются относительно нечасто, что еще раз подчеркивают профессионализм руководства, т.к. это создает конкуренцию между работниками, что может играть отрицательную роль там, где важное значение имеют сотрудничество и дух команды.

Работа в компании интересна. Люди охотно сюда идут и мало уходят. Текучесть кадров около 15%.

Проанализировав работу компании, можно отметить, что не ведется учет и контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование. Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяя различные социальные потребности.

Предложенные мероприятия включают в себя изменение критериев премирования, более свободный режим работы. В целом, система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. 2-е изд. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

2. Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 2003.

3. Большой экономический словарь /Под ред. А.Н. Азргшияна. М.: Институт новой экономики, 2005.

4. Антонова Н. Технология передачи уникальных знаний, или как обучить наставника? // Кадровое дело. - 2007. - №7. - С. 69-74.

5. Бадаева С. Как распознать и преодолеть профессиональное выгорание сотрудников // Кадровое дело. - 2006. - №3. - С.58-63.

6. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2005.

7. Дубровский, В.Ж., Чайкин, Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). Екатеринбург: УрГЭУ, 2006.

8. Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Маусов, Н.К., Одегов, Ю.Г. Персонал. Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2005.

9. Золотарев, В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск: Полымя, 2005.

10. Зинин, В.А. Мотивация труда: содержание и формы осуществления в рыночных условиях: Автореф. М.: Наука, 2003.

11. Кокин, Ю.П. Система мотивов и стимулов к высокоэффективному труду в современных условиях. М.: НИИ труда, 2000.

12. Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2005.

13. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала: Учеб. пособие. М.: Рос. экон. акад., 2005.

14. Хоскинг, А. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. М.: Междунар. отношения, 2005.

15. Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.

16. Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. Брянск: Наука, 2005.

17. Мескон, М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2004.

18. Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. Алма-Ата: Гылым, 2004.

19. Персонал: Словарь-справочник. М.: Рос. экон. акад. , 2007.

20. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. М.: Педагогика-Пресс, 2005.

21. Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). М.: Издательство РАГС, 2004.

22. Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2005.

23. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь. М.:ИНФРА-М, 2005.

24. Рофе, А.И., Жуков, А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: МИК, 2005.

25. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М.: ИНФРА-М, 2005.

26. Ярыгин, С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы): Дис. доктора экон. наук. М.: Наука, 2005.

27. Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. 2003. № 3.

28. Еремеев, М.А. Направления совершенствования оценки мотивации персонала / М.А. Еремеев // Вест. Сарат. гос. техн. ун-та. 2007. № 4 (28). Вып. 1.С. 224 - 230.

29. Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Трудовое право. 2007. № 9. С. 13-19.

30. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. М.: Юриспруденция, 2008.

31. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2007.

32. Олехнович М.О. Модель побуждения к деятельности // Ананьевские чтения: Б.Г. Ананьев и комплексные исследования человека в психологии (Материалы научно-практической конференции "Ананьевские чтения - 2007") / Под общ. ред. Л.А. Цветковой, Л.А. Головей. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 2007. С. 154 - 156.

33. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда. Т. 2. М., 2007.

34. Аминов А.А. Управление кадровыми рисками: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М., 2007. 25 с.

35. Берлина Ю. Будущее трудовых циников // Harvard Business Review Россия. 2007. N 8. С. 19 - 22.

36. Давыдова Н.М. Методика расчета ресурсной обеспеченности при анализе социальной стратификации // Социс. 2006. N 2. С. 29 - 41.

37. Панова Л.В. Неравенства в доступе к первичной медицинской помощи // Социс. 2005. N 6. С. 127 - 136.

38. Блинов А. Проблема бедности в России и Украине // Экономист. 2006. N 6. С. 62 - 67.

39. Российская экономика в 2006 году. Тенденции и перспективы. Выпуск 28. М.: ИЭПП, 2007. 751 с.

40. Балацкий Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. 2005. N 1. С. 64 - 80.

41. Темницкий А.Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социс. 2005. N 5. С. 81 - 88.

42. Еремеев, М.А. Социально-экономические аспекты мотивации персонала / М.А. Еремеев // Вторые Ковалевские чтения: материалы науч.-практ. конф. 16-17 ноября 2007 г./ отв. ред. Ю.В. Асочаков.- СПб., 2007.

43. Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. 2004. № 7.

44. Методические указания по написанию дипломных работ для студентов ЦДО / Сайт Уральского государственного экономического университета //www.usue.ru

45. Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru

46. Шевнина Г.В. Процесс создания рабочих команд как фактор, определяющий организационное поведение на предприятии. Вопросы развития промышленных предприятий. Сборник статей. Саратов. Издательство Латанова В.П., 2006

47. Справочная правовая система «Гарант» / НПО «Гарант» // www.garant.ru

48. Белоусов А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. - 2007. - №2. - С.45

49. Бурякова Е. Путь к сердцу молодого специалиста или Особенности мотивации выпускников // Кадровое дело. - 2006. - № 7. - С.63-67.

50. Емельянова О.Я. Социально-психологическая адаптация специалиста посредством достижения профессиональной идентичности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 11. - С. 45 - 49.

51. Ермаков Б.В. Значение корпоративной культуры в процессе адаптации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 7. - С. 21-28.

Размещено на Allbest