Стратегическое планирование деятельности авиакомпании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный технический университет гражданской авиации

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Стратегический менеджмент

на тему: Стратегическое планирование деятельности авиакомпании

Москва, 2008

Введение

В данном разделе на основе исходных данных к курсовой работе необходимо определить:

· Среднегодовой налет часов на одно списочное ВС;

· Коэффициент коммерческой загрузки;

· Эксплуатационный итог;

· Относительные показатели деятельности авиакомпании:

- удельные доходы (на выполненный тоннокилометраж, пассажирокилометр, летный час);

- себестоимость перевозки (тоннокилометра, пассажирокилометра, летного часа);

- производительность труда (количество выполненного тоннокилометража на одного работника и среднегодовой эксплуатационный доход на одного работника).

Исходные данные и результаты расчетов сведены в таблицу:

Таблица 1. Оценка стратегического потенциала авиакомпании

Таблица 2. Динамика выполненного общего тоннокилометража за 10 лет (млн. ткм)

Раздел 2. Выбор стратегической зоны деятельности

Выбранной стратегической зоной деятельности авиакомпании является - юго-восточная Азия.

Краткая характеристика региона Юго-Восточной Азии

Регион мира, о котором идёт речь, расположен на юго-востоке евроазиатского материка и включает страны, которые за несколько последних десятилетий продемонстрировали бурный экономический рост. Это прежде всего такие страны, как Сингапур, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Филиппины и Вьетнам.

Экспортная направленность экономики стран региона обусловливает развитие и постоянное совершенствование транспортной инфраструктуры в регионе, который в свою очередь является одним из центров мировой транспортной системы. Авиационные перевозки занимают второе, после морских перевозок, место в транспортной инфраструктуре региона. Практически все крупные мировые авиакомпании задействованы в перевозках грузов отсюда и планируют в ближайшее время увеличение своей доли этого рынка.

Зависимость между количеством произведенных в регионе товаров и интенсивностью авиационных грузовых перевозок из него имеет прямой характер: в случае расширения или сокращения производства также расширяются или сокращаются объемы авиаперевозок. Поэтому для прогнозирования возможного расширения или сокращения рынка перевозок в этом регионе необходимо отслеживать тенденции изменения промышленного производства.

В 90-е годы объем перевозок авиационным транспортом из стран региона непрерывно увеличивался. Исключение составил 1998 год, когда произошел кризис, отразившийся прежде всего на фондовом рынке. Снижение деловой активности повлекло за собой сокращение производства и, как следствие, транспортных перевозок.

Особенностью Сингапура является то, что этот город-государство - не только центр финансовой системы региона, представленной прежде всего Сингапурской биржей, но и центр логистики его транспортной системы. Большинство грузов, идущих из региона, сначала внутренними рейсами доставляются в Сингапур, где происходит их консолидация по направлениям, и только затем они отправляются в другие регионы мира.

Авиакомпании Азиатско-Тихоокеанского региона имеют высокие темпы роста и наилучшие финансовые достижения в мире. Оборот "Сингапур Аэрлайнс", например, увеличился на 15,4% в 1992-1993 гг., в то время как средний рост оборота всех авиакомпаний составлял 2,9%. "Сингапур Аэрлайнс" - крупнейшая прибыльная компания в мире (за исключением "Континентал" и ТВА, которым были предоставлены бухгалтерские льготы, так называемый свежий старт по статье 11 Закона о банкротстве США). В 1993 г. общий доход компании составил 510,5 млн долл. Азиатские компании выигрывают от расширения рынка, благодаря которому они могут использовать стратегии международного развития. Более того, конкуренция между ними заставляет их применять относительно новый флот (средний возраст самолетов в 1992 г. составил 0,4 года, и, следовательно, были небольшие страховые выплаты), отличное обслуживание клиентов (в частности, "Сингапур Аэрлайнс", "Таи Интернэшнл" и "Таи Пацифик"), эффективную систему безопасности и низкую оплату труда.

В этом списке лидируют авиакомпании и из других новых индустриальных стран Юго-Восточной Азии: "Катэй Пацифик" из Гонконга, "Чайна Аэрлайнс" из Тайваня.

Оборот азиатско-тихоокеанских компаний меньше, чем североамериканских, которые выигрывают за счет рынка с высокой покупательной способностью. Однако все прогнозы показывают, что в последующие несколько лет международные перевозки будут распределяться между азиатскими компаниями.

Раздел 3. Выбор опережающего конкурента

Опережающий конкурент был выбран по статистике ИКАО по сопоставимому виду перевозок, ресурсному потенциалу и показателям эксплуатационной деятельности, ненамного превышающим исходные.

Составим таблицу сравнительной характеристики показателей стратегического потенциала авиакомпании и опережающего конкурента (таблица 3). Определим величины абсолютных отклонений показателей опережающего конкурента от авиакомпании (?) с учетом знака разности.

Таблица 3. Сравнительная характеристика показателей.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о том, что исходная компания обладает преимуществами по отношению к своему конкуренту «Тай Интернейшнл» по некоторым показателям. Например: Доход на выполненный тоннокилометр, Доход на выполненный пассажирокилометр, Себестоимость летного часа. Эти показатели компания должна стремиться удержать на данном уровне и постараться улучшить их.

Но существует также ряд показателей, на которые компании стоит обратить пристальное внимание и их улучшение отразить в своем стратегическом плане. А именно: парк ВС, коэффициент пассажирской загрузки, доход на один ткм и пкм.

Раздел 4. Разработка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании.

На основе анализа показателей стратегического потенциала авиакомпании и опережающего конкурента (таблица 3), а также, определив величины абсолютных отклонений показателей опережающего конкурента от авиакомпании (? с учетом знака разности), мы можем сформулировать генеральную цель ориентирования бизнес-системы.

Генеральная цель: достижение финансовых результатов

(сократить себестоимость ткм с 2,6 до 0,6; сократить себестоимость пкм с 1,02 до 0, 1; увеличить коэффициент коммерческой загрузки с 56% до 62%)

Генеральная стратегия: конкурентная ( действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их)

Раздел 5. Прогнозирование объемов перевозок авиакомпании.