Обучение кадров. Значение и особенности. Уровни профессиональной подготовки

- 20-40% всего HR-бюджета уходит в каждой второй компании на обучение менеджеров среднего звена и специалистов.

- 20% HR-бюджета уходит в 47 % компаний на обучение топ-менеджеров, и 42% компаний тратят на эти цели от 20 до 40%.

- 75% фирм затрачивают на эти цели менее 20% от HR-бюджета,

столько же тратится и на обучение сотрудников обслуживающих подразделений. Обучение молодых сотрудников для компаний несколько менее затратное.

До 80 % основной части средств на обучение идет на оплату внешних тренинговых услуг.

До 11 % затрачивается на организацию внутреннего обучения.

До 27% всех средств на обучение занимают - прочие образовательные услуги: обучение по программе МВА и курсы по усовершенствованию английского языка.

- 42% компаний указали, что имеют систему оценки эффективности внешних тренинговых услуг.

- 29% компаний имеют такую систему и для оценки внутреннего обучения.

Во сколько же обходится компании обучение одного сотрудника на разных уровнях?

Обучение топ-менеджера: в бизнес-школах Москвы обучение в течение двух лет по программе МВА обойдется от 6 до 25 тысяч $. Средняя стоимость программ - 10 тысяч $. Много это или мало? Все зависит от той оценки, с которой подходить к данному образованию. Сами выпускники МВА считают, что обучение в бизнес-школе очень много им дало и с точки зрения приобретения определенных навыков, и относительно открытия нового взгляда на бизнес. Еще немаловажный аспект - приобретенные связи, которые позже используются выпускником МВА в течение долгих лет. К тому же, специальности, которым обучают в бизнес-школах, самые перспективные для бизнеса: искусство быть лидером, стратегическое моделирование, менеджмент и маркетинг всех уровней, психология, корпоративное управление и т.д. Например, Николай Николаев, генеральный директор "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть", считает, что если бизнес образование высокого качества и может принести реальную пользу компании, тогда оно для бизнесмена необходимо, и что все ведущие менеджеры его компании, кроме профессионального образования имеют бизнес-образование.

Обучение менеджера среднего звена: где и как можно учить менеджеров компании, и во сколько это обойдется? Учить лучше всего на краткосрочных тренингах и семинарах. Оторвать сотрудника на месяц-два от работы согласятся лишь в немногих компаниях, а вот послать сотрудника на тренинг, который продолжается день-два, вполне реально. Семинары, как правило, продолжаются один день.

Тренинг заказывается следующим образом: приглашается тренер из компании, оказывающей такого рода услуги, который изучает ту проблему, которая сложилась в компании, и уже потом рекомендует тот или иной тренинг. На сегодняшний день в Москве существует множество консалтинговых и тренинговых компаний, оказывающих образовательные услуги.

Как выбрать наилучшую? Можно по интернету, потому что образовательный рынок на сегодняшний день в Москве уже сложился, и основные игроки уже определились, они работают уже не один год на рынке и у них достаточно большой ассортимент различных тренингов. Можно посетить одну из образовательных выставок, которые постоянно проходят в Москве и где представлено, как правило, много интересных тренинговых компаний со своими тренингами.

Практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой кадров высшей квалификации (в частности, менеджеров), реализацией проблем качества, продуктивности, повышения мотивации работников. Отсутствие должного квалифицированного контроля над производством работ и недостаточный профессионализм персонала привели в последнее время к ряду крупнейших техногенных катастроф.

Профессиональное обучение во многих отраслях промышленности преследует цель не пополнить по-настоящему профессиональные знания и умения, а лишь получить очередной тарифный разряд, повысить тарифную ставку после упрощенных формальных процедур аттестования. При этом недооценивается реальный уровень мастерства, от которого зависит качество труда и социальная защищенность работников. Налицо тенденция развития функциональной неграмотности кадров, в то время как при рыночных отношениях предполагается тенденция и развитие спроса на рынке труда, ориентированного на высококвалифицированный труд.

При выборе тренинга, надо руководствоваться потребностями компании. Тренинги существуют самые разнообразные: это и тренинги по продажам, и умение разговаривать с клиентом по телефону, и различные маркетинговые технологии и т.д. Какова ориентировочная цена тренинга? Семинар на один день, для группы из 6-10 человек, обойдется около 5 тысяч рублей. Тренинг на один - три дня, для группы из 10 человек, ориентировочно будет стоить от 20 до 60 тысяч рублей. Цена варьируется в зависимости от количества человек в группе, от продолжительности тренинга, от темы тренинга.

Есть правило: чем больше группа, тем больше скидка. Если компания становится постоянным клиентом тренинговой компании, то для нее также возможны различные скидки. Самое главное, что можно заказать тренинг конкретно под специфику своей компании.

1.4. Сертификация персонала

Как любое обучение, тренинги нуждаются в оценке эффективности. Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса. Не забывайте о тренингах. Кадры решают всё/Жур. Технологии и опыт, - 2006. - №5.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

ь повышение эффективности труда;

ь быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

ь непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

ь определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Почему после процесса обучения возникает необходимость сертификации персонала?

Система сертификации специалистов существует во всем мире уже около ста лет. Для различных видов деятельности разработаны профессиональные стандарты (должностные инструкции), соответствие которым подтверждается получением сертификатов после прохождения специальных учебных программ и экзаменов. В процессе сертификации определяются реальные показатели качества работника в конкретной профессиональной деятельности с учетом его знаний, навыков, способностей.

Необходимо констатировать, что, во-первых, наш комплексный подход в завершающей стадии обучения повышает эффективность учебного процесса и в большей степени компенсирует материальные затраты, связанные с организацией обучения. Кроме этого, сокращаются временные потери, связанные с обучением и сертификацией персонала за счет частичного совмещения этих процессов. Да и на выходе этих двух процессов наряду с оценкой знаний появляется оценка профессиональных возможностей работника.

Во-вторых, очевидными результатами проведенной сертификации для руководителя организации (работодателя) станут:

Ш компетентность работника;

Ш возможность планирования карьеры работника;

Ш конкретизация ответственности и полномочий работника;

Ш степень вовлеченности работника в производственный процесс;

Ш надежность и объем доверия к нему;

Ш перспектива образования работника;

Ш структурные или штатные изменения;

Ш набор и селекция персонала.

Третьим положительным моментом комплексного подхода становится факт наличия у работника сертификата соответствия, что, без сомнения, повышает престиж организации, позволяет ей участвовать в совместных международных проектах (тендерах), ... что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Это особенно важно при деятельности предприятий в условиях рыночных отношений и наличия рынка рабочей силы, в условиях функционирования организаций и предприятий в едином экономическом пространстве Всемирной торговой организации.

Оценка уровня профессиональной подготовки работников по итогам обучения и сертификации своего персонала поможет руководителю организации (работодателю):

1. Оценить реальное соответствие специалиста занимаемой должности (кругу выполняемых обязанностей).

2. Наметить перспективу экономического развития производства с учетом имеющегося потенциала работников или произвести структурные (штатные) изменения под перспективу развития.

3. Определить перспективу профессионального роста конкретного работника с целью его максимального использования в управленческой деятельности предприятия.

4. Активизировать управленческие процессы во благо развития производства. Т.В. Волкова, Как влияет стадия развития организации на ее кадровую политику? Что является обязательным условием успешного развития компании?// Справочник по управлению персоналом// - 2005. - №11.

Становится очевидным, что совмещение процедур обучения и сертификации сокращает расходы предприятия на организацию внутрифирменного обучения и сертификацию своего персонала и повышает эффективность его подготовки, что положительно скажется на дальнейшей профессиональной деятельности сертифицированных работников.

1.5. Факторы, влияющие на обучение персонала

В наше время высоких скоростей многие компании стали задумываться об обучении персонала и повышении уровня профессионализма сотрудников. В ситуации быстро изменяющихся условий, увеличения объемов информации в различных областях социума, действительно появилась неизбежная потребность обучать персонал новым технологиям и приемам в различных видах деятельности, в целях быстрого реагирования на меняющиеся обстоятельства.

Обучение персонала и быстрая адаптация в новых условиях является эффективным шагом к успешному развитию компании и повышению конкурентоспособности, что в свою очередь требует, конечно же, вложения инвестиций. И зачастую, как показывает опыт, наиболее эффективным и своевременным оказывается подбор и обучение персонала молодого возраста без опыта работы, которым предоставляется обучение непосредственно по специальности. Те компании, которые, игнорируя обучение персонала, продолжают искать специалистов-волшебников, которых просто не существует в природе, по причине неадекватно завышенных и иллюзорных требований, наивно удивляются: «Почему же на компанию работают отдел персонала и не менее десяти кадровых агентств и до сих пор не могут найти золотого специалиста???». Отсюда и дурная слава кадровых агентств…

Обучение персонала - незаменимый вклад для качественных, эффективных результатов работы. Молодой, хорошо обученный персонал более способен к применению, освоению и внедрению полученных знаний и навыков.

Обучение персонала - возможность, которая приносит свои плоды и пользу, соответствующую современным притязаниям экономики и рынка. Темпы проявления нового в нашей жизни очень высоки, и поэтому обучение персонала и его регулярное развитие является и остается актуальной проблемой на сегодняшний день.

Важные факторы, оказывающие влияние на стратегию любой организации, - внутренняя и внешняя среда.

К внутренней среде - относится организационная культура, которая при правильном подходе объединяет усилия всех сотрудников и способствует эффективному решению стратегических задач предприятия. В зависимости от отношения руководства компании к человеческим ресурсам персонал рассматривается либо как издержки, подлежащие сокращению, либо как средство повышения прибыли, которое необходимо развивать.

Особое внимание необходимо уделять выявлению тенденций и изменений окружающей среды. Среди ее основных факторов выделяются следующие:

ь экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и по отраслям, платежеспособность организаций);

ь политические (таможенные правила, ограничения на получение кредитов, общая политическая обстановка);

ь рыночные (демографические условия, уровень доходов населения, емкость рынка, его доля, занимаемая организацией);

ь правовые (законодательство страны и его изменения, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирование экономики);

ь конкурентные (цели, стратегии и слабые стороны компаний-соперников, потенциальные угрозы с их стороны, уровень конкуренции в отрасли).

Степень воздействия отдельных компонентов внешней среды различна в зависимости от вида деятельности, размера организации, формы собственности и т. д. Для исследования влияния макросреды на предприятие должна быть создана специальная система анализа, включающая проведение наблюдений, социологических опросов, изучение материалов, опубликованных в периодической печати, научной литературе.

Компания не сможет выжить на рынке без учета конкуренции. Согласно опросу, проведенному среди ста руководителей предприятий сферы производства и продаж продуктов народного хозяйства, они считают конкурентный фактор наиболее важным.

Таким образом, интеграция стратегий управления персоналом и организацией является обязательным условием успешного функционирования и развития современной компанией, т.к. позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние и долгосрочные перспективы, способствуя максимизации прибыли и развитию трудового потенциала.

Часть 2. Обучение кадров в компании Teleperformance

Компания Teleperformance занимает особое место среди так называемых call-center, ввиду того, что является международной компанией и находится на рынке hot-lain более 10 лет. Специфика работы этой компании подразумевает постоянного обновления данных, а так же непосредственного обучения кадров.

Обучение кадров здесь проходит постоянно, но в несколько этапов.

Первый этап предназначен исключительно для новых сотрудников - наставничество, или обучение сотрудника на рабочем месте. При найме сотрудника определяется проект, на котором он будет работать, соответственно сотрудника обучают специфике этого проекта, подсаживая его к оператору, работающему на нем. Это позволяет на месте рассмотреть ситуации, возникающие на проекте, и так же повысить уровень ведения делового разговора.

Контроль обучения на данном этапе осуществляется непосредственно тем оператором, который обучал сотрудника и супервайзером проекта.

Второй этап обучения предназначен для сотрудников недавно приступивших к работе. На этом этапе сотрудник проходит ряд тренингов, на которых его обучают технике ведения делового разговора, принципам работы в данном офисе.

Контроль усвоения информации на этом этапе проводится постоянно, путем прослушивания разговора сотрудника и наблюдением за его поведением непосредственно его супервайзером.

Третий этап предназначен для сотрудников давно работающих в компании. На этом этапе проходит обучение новым проектам, иностранным языкам. В отличие от первых двух этапов, на которых обучение проходит исключительно внутри компании, этот этап может проходить как внутри компании, так вне нее. Сотрудника могут отправить в командировку в другой город или на стажировку в другую компанию, это осуществляется на усмотрение руководства.

Контроль на данном этапе проводит координатор проектов в компании, менеджер по контролю качества работы и супервайзер.

Несомненно, это требует больших затрат со стороны компании, но несмотря на это руководство все же проводит обучение каждого сотрудника на всех трех этапах.

Если оценивать обучение со стороны сотрудника, то могу отметить, что мне нравится такая специфика работы организации - чувствуется что ценят сотрудников, хотят дальше с ними работать. Обучение кадров способствует удержанию сотрудников в данной компании.

Заключение

Американские компании тратят на обучение сотрудников порядка 8-10% прибыли, а это миллиарды долларов! Именно поэтому они впереди. Российские руководители говорят: «Я не могу тратить деньги на обучение персонала, потому что я не так хорошо зарабатываю». Но истина в обратном: сложно хорошо зарабатывать, не выделяя средства на обучение своих сотрудников.

Существуют организации, «выращивающие» сотрудников на первые позиции изнутри, другие же предпочитают нанимать специалистов со стороны. Какой из этих методов наиболее типичен для предприятий России, и какой из них более эффективен для работы компании в целом?

Раньше многие организации в большинстве случаев набирали сотрудников на стороне, но сегодня крупные компании пошли по другому пути: они обучают сотрудников внутри собственной организации, и чем квалифицированней становится сотрудник, тем более высокую позицию в компании он занимает. Ведь любому даже очень хорошему специалисту, пришедшему со стороны, все равно требуется время, чтобы адаптироваться и влиться в коллектив, и не факт, что он когда-нибудь сможет стать частью этого коллектива.

Метод набора сотрудника по личным связям в российских организациях изжил себя. Если говорить о коммерческих структурах, то метод личных связей сегодня неактуален. Рынок сейчас направлен, прежде всего, на потребителя, а это значит, что потребитель диктует свои условия, и эти условия необходимо удовлетворять, иначе компанию ожидает разорение. Поэтому основополагающими факторами при трудоустройстве, безусловно, являются знания, опыт и личностные характеристики, но никак не связи. Сотрудники, начинающие в компании карьерный путь с самого низа, зачастую легче становятся командой, чем несколько «несыгранных звезд». Сегодня те руководители и топ-менеджеры, которые смотрят вперед, обязательно занимаются обучением своих потенциальных преемников - либо внутри компании, либо на внешнем уровне.

Если рассмотреть практику обучения сотрудников «внутри» компании через призму долгосрочной перспективы, оказывается, что компании экономят большие деньги, так как автоматически отпадают такие вопросы, как: поиски новых сотрудников, их ориентация в компании, адаптации к существующей корпоративной культуре и технологическим процессам; не страдает и отлаженная работа коллектива.

Итак, эффективность обучения кадров доказана. Каким методом и для чего обучать персонал - решение, зависящее только от руководства организации. Универсальных работников или как их называют «суперпрофильных специалистов» не существует. Может, стоит обратить внимание на тех, кто уже работает в организации?

Список литературы:

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002, стр.183

2. Т.В. Волкова, Как влияет стадия развития организации на ее кадровую политику? Что является обязательным условием успешного развития компании?// Справочник по управлению персоналом// - 2005. - №11.

3. Buddying, shadowing и другие новые методы обучения персонала// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №1

4. Персонал учится, компания считает прибыль// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №2.

5. Сыграем, господин директор?// Справочник по управлению персоналом", -2006. - №2.

6. Управление знаниями персонала // Справочник кадровика -2006. - №5

7. Как выбрать обучающую компанию // Справочник кадровика, - 2005. - №3.

8. В.А. Федоров. Аналитический обзор. Анализ и оценка существующей системы профессиональной подготовки муниципальных кадров / Ред. В.В. Ванчугов. Институт экономики РАН. М., 2003.

9. Не забывайте о тренингах. Кадры решают всё/Жур. Технологии и опыт, - 2006. - №5.

10. А. Карташева, Е. Кубишин Ситуация на рынке труда: направления развития //Экономист, -1992. - №12.

11. С. Котляр Методология оценки безработицы// Человек и труд, - 1993. - № 8.