Управление персоналом и мотивация труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет»

Институт экономики и управления

Кафедра профессионально-экономического обучения

Курсовая работа

по дисциплине

«Прикладная экономика»

Управление персоналом и мотивация труда на предприятии

Исполнитель:

Студент группы ПД-302

Габуллазаде Д.

Руководитель работы:

Доцент, кандидат экономических наук

Овчинникова Л.Т.

Екатеринбург 2015

Оглавление

Оглавление

Введение

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цели и функции системы управления трудом в обеспечении эффективности деятельности предприятия

1.2. Организационная структура системы управления трудом

1.3 Классификация персонала предприятия

1.4 Поиск, отбор, наем персонала

1.5 Мотивация трудовой деятельности персонала

1.6 Аттестация

ГЛАВА II. Анализ системы управления трудом на ФГУП«СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 ФГУП «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.2 Структура управления на ФГУП «Серовский механический завод»

2.3 Стимулирование и мотивация персонала

2.4 Анализ численности работающих по категориям

2.5 Внутренние нормативные документы по работе с кадрами организации

ГЛАВА III. Выводы и предложения

Список литературы

Введение

управление труд мотивация персонал

Вступив в начале 90-х годов в эпоху рыночных реформ, большинство предприятий столкнулись с серьезными трудностями в осуществлении преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развития рыночных отношений предприятий с разными формами собственности. Разрешению данной проблемы должна способствовать система работы с персоналом.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления трудом, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение на предприятиях

Использование современных возможностей науки и техники и повышение эффективности труда в сегодняшнее время, как никогда, зависят от степени участия в этих процессах всех работников предприятия: от рабочего до директора.

Успех любого предприятия на рынке во многом зависит от того как, ведется работа с персоналом, как решаются вопросы мотивации работников, информированности о задачах предприятия и многое другое.

За всеми видами деятельности предприятия стоят конкретные работники предприятия, поэтому совершенствование методов управления персонала на примере ФГУП«Серовский Механический завод», главная цель данной работы.

Цель курсовой работы - изучение совершенствования стимулирования управленческого труда. Задачей курсовой работы является рассмотрение сущности и значения управленческого труда, классификации работников, системы мотивации труда.



ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Цели и функции системы управления трудом в обеспечении эффективности деятельности предприятия

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (конечный желаемый результат) - обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации.

Выделяют несколько целей организации :

экономическая - рост прибыли;

научно-техническая - внедрение достижений НТП, рост производительности;

производственно-количественная - эффективное производство и реализация.

социальная - удовлетворение социальных потребностей.

Задачи управления персоналом - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели:

обеспечить организацию высококачественными кадрами;

обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

согласовать производственные и социальные задачи.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач (Рисунок 1).

Рис 1 Методы управления персоналом

Функции управления персоналом - это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Общие функции управления персоналом показаны на рисунке 2.

Рис 2 Функции управления персоналом

1.2 Организационная структура системы управления трудом

Подразделения-носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом.

Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления предприятием определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя предприятия по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала. Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве предприятием.

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы:

- что нужно делать для реализации целей?

- каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

-функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения , по строкам которой указываются функции, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому - либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя, его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемостью учета для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

1.3 Классификация персонала предприятия

Рис 3 Классификация персонала

По характеру участия в процессе управления все работники подразделяются на пять групп: 1)руководители; 2)специалисты;3)технические исполнители (служащие), 4) основные рабочие, 5) вспомогательные рабочие.

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями.

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

1.4 Поиск, отбор, наем персонала

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с

разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные личности, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончанию сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный найм;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящим перед ним производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принципов пожизненного найма;

образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).



1.5 Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Основными задачами мотивации являются: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания заслуг; поднятия морального состояния через соответствующую форму признания; обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории.

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, которое определяется не только потребностями, а и восприятием, ожиданиями и последствиями выбранного поведения.

Существуют следующие способы мотивации:

1.Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2.Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3.Стимулирование - воздействие непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов.

1.6 Аттестация

Аттестация персонала предприятия - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размеров заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала , определения степени загрузки работников и использования их по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Главные задачи аттестации:

повышение эффективности деятельности организации;

развитие профессиональных, духовно-нравственных и личностных качеств служащих, для оптимального их использования в достижении целей и задач, стоящих перед органами управления;

формирование высокопрофессионального кадрового состава;

стимулирование роста профессионализма;

присвоение работнику квалификационного разряда;

определение уровня профессиональной подготовки и необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника ;

обеспечение возможности передвижения кадров, формирование резерва кадров.

Рис 4 Виды аттестаций

1 Очередная аттестация - проводится периодически и является обязательной для всех работников. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при следующих аттестациях.

2. Аттестация по истечению испытательного срока - имеет целью получение документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

3. Аттестация для продвижения по службе (или перевода в другое подразделение) - проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки.

ГЛАВА II. Анализ системы управления трудом на ФГУП «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

2.1 ФГУП «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Серовский механический завод» основано в 1931 году. Численность работающих на сегодняшний день составляет 1 267 человек.

ФГУП «Серовский механический завод» - предприятие, обладающее современным оборудованием и технологиями. На заводе постоянно проводится модернизация производства.

В настоящее время предприятие производит инструмент для нефтедобывающей и горнорудной промышленности, геологоразведки, электромонтажные изделия.

Приоритетным направлением деятельности предприятия является выполнение государственного оборонного заказа и выпуск основной и гражданской продукции.

Организационно-правовая форма: государственная;

Если анализировать жизненный цикл ФГУП «Серовский механический завод», то, несомненно, рассматриваемое предприятие находится на стадии зрелости - сейчас, для завода важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого он старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности, так как в связи с изменчивостью рынка потребителя цикл жизни выпускаемой продукции, предлагаемого предприятием, существенно ограничен.



2.2 Структура управления на ФГУП «Серовский механический завод»

Рис 5 Структура управления

Директор, его должностные обязанности.

Руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес планов.

Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам заместителям директора, руководителям производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений.

Заместитель директора по коммерческим вопросам.

Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за реализацией продукции, материально техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.

Главный бухгалтер, осуществляя организацию бухгалтерского и налогового учета на основе установленных правил его ведения, обязан обеспечить: рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля, руководство разработкой и осуществление мероприятий, направленных на соблюдение государственной и финансовой дисциплины, организацию учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, достоверный учет издержек обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции с использованием кассовых машин, точный учет результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами, учет финансовых, расчетных и кредитных операций, контроль: за законностью, своевременностью и правильностью оформления документов, руководство работниками бухгалтерии предприятия.

Главный бухгалтер совместно с руководителями соответствующих служб обязан тщательность контролировать: соблюдение установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей. Главный бухгалтер устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников с тем, чтобы каждый работник знал круг своих обязанностей и нес ответственность за их выполнение. требования главного бухгалтера в части порядка оформления операций и представления в бухгалтерию или на вычислительные машины необходимых документов и сведений, являются обязательными для всех подразделений.

ЗД по техническим вопросам занимается организацией обслуживания производства. В его функции входит работа отдела техники безопасности, промышленной санитарной лаборатории, очистных сооружений, а главное организация труда обслуживающих ремонтных баз и электроотделов в цехах завода. Бесперебойная работа оборудования - вот главная задача ЗДЗ по техническим вопросам. Кроме того он занимается ремонтом зданий и сооружений, и новым строительством.

Главный инженер - обеспечивает работу производственных коллективов, занимается подготовкой производства, разработкой планов технического перевооружения предприятия, внедрением новой техники.

ЗД по быту и услугам работает по организации труда, таких вспомогательных служб, как работа ЖКО, дошкольных учреждений, профилактикой и лечением трудящихся, в профилактории и заводском здравпункте, организацией отдыха детей работающих.

Начальник отдела труда и управлением персонала возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планировании я потребности в кадрах, с учётом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учётом перспектив его развития и расширения и самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. Проводит расчёт численности, фонда оплаты труда, готовит штатное расписание, должностные инструкции по отделам и работающим. Разрабатывает систему оплаты труда и стимулирования.

Структура управления ФГУП «Серовский Механический завод», типично линейно - функциональная, сложилась исторически. (Схема приведена в Приложении 1). Служба управления персоналом предприятия, некогда возглавляемая заместителем директора по кадрам, в результате преобразований структуры управления трансформировалось в бюро кадров в составе отдела организации труда и управления персоналом.

Основа линейно-функциональных структур управления - принцип построения, рационализация процесса управления по основным функциям: производство, исследование и разработка, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой службе формируется система служб, пронизывающая сверху донизу все предприятие, от директора на высшем уровне управленческой иерархии через систему отделов и цехов (каждый из которых имеет своего начальника до нижнего уровня мастеров или бригадиров.)

Такая оргструктура имеет определенные преимущества:

- специалисты обладают высокой компетентностью и квалификацией в выполнении своих функций;

- это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

- такие структуры нацелены на всемерное сокращение дублирование каких-либо функций в аппарате управления, в инженерно-технологической подготовке производства;

- в них легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия.

Недостатки присущие линейно-функциональным структурам, не позволяют внутрифирменному управлению быстро приспособится к новым условиям.

К числу слабостей таких оргструктур относятся:

1. Передача информации, коммуникаций между функциональными подразделениями здесь крайне затруднены и выполняются медленно.

2. Крайне замедлен и процесс принятия решений в целом.

3. Руководители и специалисты разных функциональных отделов часто просто не могут понять проблемы друг друга, так как говорят, в сущности, на разных языках.

4. Система материального поощрения, премии руководителям отделов, цехов и их продвижение по службе базируются в таких оргструктурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не точки зрения обеспечения высокого конечного результата в счет организации.

Таким образом, оптимум обеспечивается только по одной функции, а не на межфункциональной основе. При такой оргструктуре деятельность руководителя, специалиста принизывает стремление максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности.

2.3 Стимулирование и мотивация персонала

Для стимулирования персонала, на предприятии для всех категорий работников разработаны премиальные положения. Премия на предприятии выплачивается ежемесячно. Показатели для начисления премии рассматриваются на комиссии под руководством главного инженера для инженерно - технических работников, для мастеров цехов, рабочих на цеховых комиссиях под руководством начальников цехов. Система премирования в течение многих лет кардинально не менялась, показатели подвергались лишь косметическому пересмотру.

Таблица 1 Показатели премирования вспомогательных рабочих.

Профессии	Показатели	%
Слесарь-ремонтник, электромонтер, наладчик автоматов и полуавтоматов наладчик станков	-Отсутствие простоев в связи с несвоевременным ремонтом -отсутствие брака по причине некачественной настройки и ремонта	15 10

Формально показатели настроены на организацию добросовестного труда, но вот как завести индивидуальный учёт - решения нет. Поэтому показатели не стимулируют личностное отношение к труду.

Показатели премирования ИТР основных и вспомогательных цехов являются: выполнение плана по производительности труда 8,3%; темп роста товарной продукции - 8,3%; выполнение плана по реализации - 8,4%.

Премия инженерно - техническим работникам и руководителям всех подразделений предприятия выплачивается при наличии прибыли за отчетный период. Несмотря на то, что в качестве показателей для начисления премии, использованы основные показатели экономики, показатели работы конкретных подразделений и работников не учитывается.

Действие системы мотивации персонала направлено на удовлетворение работником своих потребностей в некоторых благах с помощью труда, направленного на достижение целей организации.

На Серовском механическом заводе сложилась определенная система мотивации со своими элементами. К таким элементам можно отнести отдел организации труда и управления персоналом (принимает участие в разработке Положений Коллективного договора), молодежную организацию (дает возможность общественной деятельности и самореализацию вне работы), руководители подразделений завода (дающие возможность работнику реализовать себя на рабочем месте).

В коллективном договоре прописаны моменты, являющиеся стимулами для работников:

- Бывшим работникам, вернувшимися на Предприятие не позднее, чем через 6 месяцев после увольнения с военной службы, выплачивается единовременное пособие в размере 10 минимальных зарплат по РФ.

- Выпускникам ВУЗов и техникумов за хорошую и отличную учёбу после оформления их на работу на предприятие выплачиваются единовременно подъёмные по ходатайству руководства и профсоюзного органа структурного подразделения в соответствии с Положением.

- Молодым работникам, вступившим в первый брак, предоставляется беспроцентная ссуда в размер 15 тыс. руб., если один из молодожёнов работник завода; в размере 30 тыс. руб., если оба молодожёна работники завода. Ссуда предоставляется на срок: до 3-х лет.

- При увольнении по старости, льготному пенсионному возрасту или инвалидности, выплачивается единовременное пособие в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии.

- Предоставление в первый день учебного года оплачиваемый отпуск матери (отцу) учащихся младших классов.

- К Международному женскому дню, Дню машиностроителя, Дню рождения завода, Дню защитника отечества работники премируются или награждаются ценными подарками. Суммы средств, направляемые на данные мероприятия, и размер выплат определяется совместным решением администрации и профсоюзного комитета.

- По совместному решению администрации и профсоюзного комитета работникам предприятия оказывается материальная помощь в случаях, определённых Положением.

- Женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком в возрасте от 1,5 до 3-х лет выплачивается пособие в размере 50% минимальной оплаты труда из прибыли предприятия (только в том случае если ребенок не устроен в дошкольное учреждение).

- Работодатель обеспечивает детей работников новогодними подарками за 50% полной их стоимости, а детей из многодетных семей, семей с детьми-инвалидами, детей одиноких родителей по ходатайству трудовых коллективов на льготных условиях.

- Работникам предприятия, нуждающимся в санаторно-курортном лечении, путёвки предоставляются на льготных условиях с частичной оплатой стоимости путёвки.

- Высококвалифицированным специалистам, внёсшим особый вклад в развитие предприятия, уволенным с предприятия в связи с достижением пенсионного возраста, совместным решением администрации и профсоюзного комитета устанавливается заводская пенсия.

- За рационализаторские предложения положена премия.

В коллективном договоре прописаны многие моменты, которые могут являться стимулами к качественной трудовой деятельности. Но, отсутствие четкой, спланированной системы оплаты труда нарушает принцип справедливости. Часто возникают конфликты в коллективе, недовольство со стороны работников оценкой их труда. Это сказывается на качестве выполнения заданий, постоянных нарушениях трудовой дисциплины, смене места работы.

Принцип подкрепления работает слабо. Не всегда приветствуется инициатива. Предложения по внедрению новых техпроцессов проходят без внимания и поощрения (как метод, можно написать репортаж в корпоративной газете «Трудовая вахта», чествовать работника в кругу коллектива).

Существуют компенсаторные отношения между мотивами. Например, низкая заработная плата - оплата половины стоимости содержания ребенка в детском саду, низкая заработная плата - возможность оплаты половины стоимости обучения за счет предприятия, тяжелые условия труда - возможность получить бесплатные медицинские услуги, низкая заработная плата - возможность пользоваться услугами парикмахерской и швейного ателье на территории предприятия по прейскуранту завода в счет заработной платы, низкая заработная плата - возможность приобрести товары швейного цеха (постельное бельё, одеяла, подушки, лыжные костюмы и другое) в счет заработной платы в рассрочку и так далее. Это говорит о том, что некоторые работники принимают предлагаемые условия оплаты труда, компенсировав их предоставляемыми льготами. В основном таким положением пользуются женщины.

2.4 Анализ численности работающих по категориям

Таблица 2

Структура ППП (промышленно-производственного персонала)

	2004	2005	2006
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес
Рабочие	1 210	82%	1 025	83%	1 025	82%
Производственные	820		735		735
Вспомогательные	375		275		275
МОП	15		15		15
ИТР (руководители, специалисты, служащие)	270	18%	216	17%	218	18%
Итого	1 480	100%	1 241	100%	1 243	100%



По категориям рабочих численность сократилась в 2005г. по сравнению с 2004г. Сокращение произошло по категориям как основных, так и вспомогательных рабочих.

Завод проводит техническое перевооружение, внедряется высокопроизводительное оборудование, вводится обязательное многостаночное обслуживание, что в свою очередь обеспечивает сокращение потребности в рабочих. Кроме того, снижение численности произошло по причине увольнения персонала в связи с выходом людей на пенсию, при ограниченном приёме.

В 2006 году коллективу было предложено работать меньшим составом, но со 100% выплатой ФОТ.

Анализ структуры численности персонала по возрасту, стажу и уровню образования проведен на данных 2006 года.

Таблица 3

Структура ППП по возрасту

Категории	итого, чел.	возраст	уд. вес по категориям
		до 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50-59 лет	60 лет и старше
Руководители	70	7	14	22	27	-	6%
Специалисты	126	46	31	22	27	-	10%
Служащие	22	3	3	7	9	-	2%
Рабочие	1025	331	147	230	317	-	82%
Итого	1243	387	195	281	380	0	100%
Удельный вес	100%	31%	16%	23%	31%	0%

Анализируя структуру возрастной численности персонала (таблица 3), видно, что большую часть предприятия 54% составляют работники в возрасте старше сорока лет, 31% составляют молодые люди в возрасте до 30 лет - последнее не может не радовать в перспективе. А вот работники самого работоспособного возраста, когда уже появилась квалификация, авторитет и уверенность в собственных силах, составляют 16% - это настораживающий фактор.

Средний возраст по заводу уже в течение 3-х анализируемых лет составлял примерно 42 года. У руководителей предприятия наблюдается тенденция к увеличению среднего возраста: в 2004 году - 49 лет; в 2005 году 50 лет; в 2006 - 51 год. Это говорит о необходимости планомерной работы с кадровым резервом для своевременного обеспечения потребности в компетентных управленческих кадрах.

Анализ структуры персонала по стажу и образованию приведен в таблицах 4 и 5.

55% от общей численности составляют работники, стаж работы которых более 10 лет. Среди руководителей стажистами являются более 85% от общей численности.

Таблица 4

Структура ППП по стажу

Категории	итого, чел.	стаж
		до 5 лет	5-10	10-15	15-20	более 20
Руководители	70	0	9	19	8	34
Специалисты	126	20	26	22	22	36
Служащие	22	12	8	2
Рабочие	1025	251	237	147	253	137
из них:- высококвалифицированные	402	40	22	24	186	130
Итого	1243	283	280	190	283	207
Удельный вес	100%	23%	23%	15%	23%	17%



Таблица 5

Структура ППП по уровню образования

Категории	итого, чел.	образование	повышение квалификации в 2006 г.
		Высшее профессиональное	Среднее профессиональное	Начальное профессиональное	Основное общее, среднее (полное) общее
Руководители	70	70				37
Специалисты	126	98	28			34
Служащие	22		18	4		5
Рабочие	1025	2	280	523	220	308
Итого	1243	170	326	527	220	384
Удельный вес	100%	14%	26%	42%	18%	31%

Уровень образования работников ФГУП «СМЗ» для промышленного предприятия достаточно высокий. Руководители подразделений все имеют высшее образование. В 2006 году для 384 работников была обеспечена возможность повышения квалификации, что составляет 31% от общей численности.

2.5 Внутренние нормативные документы по работе с кадрами организации

Общие организационно-распорядительные внутренние нормативные документы регламентируют: основные принципы работы завода, организационную структуру, порядок приема и увольнения, основные права работников, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применения к работникам меры поощрения и взыскания. К организационно-распорядительным документам Механического завода относятся: штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка, положение о порядке обработки персональных данных работников, правила и инструкции по охране труда.

Внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность по управлению персоналом, они не регламентируются законодательством, но их наличие упорядочивает работу с персоналом. К документам, регламентирующим деятельность по управлению кадрами предприятия, относятся: Положение об аттестации персонала, Положение об организации производственной практики, Положение об обучении персонала, Положение об оплате труда инженерно-технических работников предприятия, Положение об оплате труда и премировании работников предприятия, Положение о доплате инженерно - техническим работникам при работе меньшим составом, Положение о премировании рабочих сдельщиков, Положение о повременно-премиальной системе оплате труда рабочих-повременщиков, Положение о стимулировании рационализаторской работы, Положение о выплате вознаграждения за выслугу лет, Положение о присвоение звания «Мастер I, II, III класса» и т.д.

На мой взгляд, на предприятии не хватает документов, регламентирующих мероприятия по адаптации сотрудников (Положение об адаптации), по подбору и набору персонала (Положение о подборе персонала). В то же время разработано много отдельных положений по оплате труда и премированию. Для удобства в работе рациональнее разработать единое положение, в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников (система заработной платы, премиальная система, система социальных льгот).

Положительные стороны наличия единого положения об оплате труда:

1) наличие понятных правил формирования зарплаты делает персонал более лояльным и заинтересованным,

2) размер фонда оплаты труда делается предсказуемым и понятным,

3) появляется прозрачность в системе формирования заработной платы - работник может сам рассчитать, правильно ли ему выплатили проценты и бонусы,

4) вносится ясность и устанавливаются строгие правила в отношении формирования и выплаты заработной платы,

5) больше нет повода для неудовлетворенности,

6) снижается социальная напряженность в коллективе.

ГЛАВА III. Выводы и предложения

В ходе проведенного анализа системы и методов управления персоналом на ФГУП «Серовский Механический завод», можно сделать вывод , что существующие система и методы не являются эффективными так как в основном не соответствуют велениям времени и построены по давно устаревшим методикам.

Необходимо признать отсутствие перспективной стратегии работы с персоналом и кадровой политики

На основании анализа организации труда предлагаю:

Сформировать стратегию работы с персоналом и кадровую политику ФГУП «СМЗ» в соответствии со стратегией развития предприятия.

Пересмотреть структуру оплаты труда и систему материального поощрения

Необходимо разработать систему вознаграждений, которая будет складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы.

ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Постоянная часть	Переменная часть
Базовый оклад Надбавки и доплаты	Премии за промежуточные результаты Премии за конечные результаты



СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ
медстраховки, бесплатные обеды	Компенсация затрат на обучение
Материальная помощь	«Подъемные» молодым со трудникам

Премия за промежуточный результат	Премия за конечный результат работы компании
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника.	Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника.

Разработать действенные схемы мотивации персонала для снижения количества увольнений по собственному желанию из-за неудовлетворенности уровнем зарплаты

Разработать положение на оплату за наставничество

Разработать документы, регламентирующие мероприятия по адаптации сотрудников (Положение об адаптации), по подбору и набору персонала (Положение о подборе персонала). Усовершенствовать процедуры поиска и подбора квалифицированных сотрудников и внедрить методы привлечения и удержания молодых специалистов.

При исполнении данных рекомендаций творческий потенциал рабочих и служащих поднимется, что, в свою очередь, будет способствовать повышению производительности труда и увеличению дохода предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Маслова В.М.Управление персоналом предприятия,учебное пособие ,Юнити-Дана, 2012 г.

В.С.Веснин. Менеджмент, Учебник,М, 2005 г.

Базаров.Т.Ю. Еремина.Б.Л. Управление персоналом. «Юнити» ,2002 г.

Кибанов.А.Я. Управление персоналом организации. М. 2003 г.

Кибанов.А.Я. Учебно- практическое пособие, 2003 г.

Русинов.Ф.М. Менеджмент, Учебник,М ФБК-ПРЕСС,2000 г.

Размещено на Allbest.ru