Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 2.1.

Таблица 2.1

PEST-анализ факторов макросреды

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей (знак «+»)	Препятствующие достижению целей (знак «-»)
1.Политические факторы
2.Экономические факторы
3.Социальные факторы
4.Технологические факторы

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2003. .

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции:

1. Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости); временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества); концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли) Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000. .

2. Потенциальные конкуренты: наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.

3. Товары - заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение «качество - цена»); издержки перехода для потребителя на товар - заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

4. Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком) Софриков А.В. Методика подготовки организационной диагностики систем управления в строительных организациях. - Ж. «Экономика строительства», №5, 2003..

5. Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам - заменителям.

Количественно оценить уровень конкуренции можно оценить с помощью индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний:

(1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме:

. (2)

Максимальное значение, которое может принимать , соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().

Оценить позиции конкурентов можно путем построения конкурентной карты рынка (таблица 2/2).

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики совокупного производства (совокупных продаж) товара, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Следует понимать, что понятия «объемы продаж» и «емкость рынка» тождественны, а понятия «объем производства» и «объемы продаж» имеют тесную корреляцию, но не всегда совпадают, т.к. не вся произведенная продукция продается в текущем году. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка Тренев Н. Н. Стратегическое управление учебное пособие для вузов. - М. Издательство «ПРИОР», 2000..

Емкость рынка - это возможный объём реализации товаров и услуг при текущем уровне цен в течение определенного отрезка времени, определяемый размерами и структурой фактически предъявляемого или будущего спроса. Характеризует ту часть совокупной общественной потребности, которая представлена на рынке, обеспечена денежным эквивалентом и удовлетворяется за счёт купли-продажи. Емкость рынка рассчитывается по отдельному товару или по ассортиментному списку товаров.

Таблица 2.2

Конкурентная карта рынка

Фирмы	I	II	III	IV
	Лидеры рынка	Фирмы с сильной конкурентной позицией	Фирмы со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
I	С быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
II	С улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
III	С ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
IV	С быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

Исследование емкости рынка обычно производится по пяти направлениям.

· Анализ вторичных данных включает в себя анализ всех источников, которые могут содержать сведения об интересующем рынке (статистические данные, данные органов управления, обзоры рынка, специализированные журналы и статьи, данные Internet и т. д.). Однако информация, получаемая таким способом, чаще всего оказывается неполной, довольно сложной для использования и часто сомнительной степени достоверности Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003..

· Анализ производства и реализации продукции включает в себя исследование предприятий-производителей, оптовой и розничной торговли. Информация, полученная из этого источника, позволяет определить реальные объемы сбыта и представленность производителей и торговых марок.

· Анализ затрат и поведения потребителей - исследуются либо затраты, которые совершили потребители на интересующую продукцию за определенный период времени, либо частота покупок и объемы покупаемой продукции совместно со средней розничной ценой продажи, либо нормы расхода данного товара. Вопрос точности такой информации заключается в том, насколько верно и правдиво покупатели воспроизведут данные о своем потреблении Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2003.

· Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара - этот подход используется, как правило, для продовольственных товаров, сырья и расходных материалов. Статистической основой для расчетов служат годовые нормы потребления на одного жителя и общая численность населения. Сопоставление емкости, рассчитанной по нормам, с емкостью, рассчитанной на базе анализа затрат и поведения потребителей, позволяет выявить перспективы развития рынка.

· Определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения). Подобную методику расчета используют в основном компании, имеющие значительный опыт на отдельных географических рынках. В расчетах используются данные о реальном объеме реализации продукции в одном регионе и факторы, определяющие продажи. С помощью последних определяются коэффициенты приведения продаж одного региона к другому (коэффициенты приведения численности населения, средней заработной платы, урбанизации, цены, особенности потребления и т. д.) Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001..

После определения емкости рынка необходимо проанализировать данные, полученные с помощью вторичных источников, и расчетные значения емкости и в случае возникновения объяснить расхождения.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т.е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2005..

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть - службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих наем, обучение и продвижение кадров оценка результатов труда и стимулирование создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает коммуникационные процессы организационные структуры нормы, правила, процедуры распределение прав и ответственности иерархию подчинения.

Производственный срез включает изготовление продукта снабжение и ведение складского хозяйства обслуживание технологического парка осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции стратегия продукта, стратегия ценообразования стратегия продвижения товара на рынке выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности создание инвестиционных возможностей и т.д.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004..

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение ее в различных аспектах. Наряду с условиями баланса всех ее ресурсов, необходимо рассматривать ее возможности в ключевых направлениях деятельности - разработке, производстве, маркетинге, доставке и послепродажном обслуживании продукции или услуг.

Для выявления ключевых преимуществ используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats - сила, слабость, возможности, угрозы) - совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз.

Сильные стороны могут включать в себя специальные навыки и умения аккумулированный опыт высокую профессиональную компетентность доступ к ресурсам репутацию географическое положение компании и торговых точек имеющиеся технологии и потенциал их обновления способность к адаптации Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2005..

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование

· организации тип организационной структуры руководящие кадры (интересы, квалификация, структура полномочий и ответственности) система координации (нормы, правила, регламенты, процедуры) система контроля система планирования

· персонала отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов) профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт) численность

· маркетинга знание потребителя (потребностей, вкусов, социального состава и динамики) гамма продуктов (целостность и полнота покрытия выбранного сегмента рынка) качество и новизна продукции качественный сервис репутация клиенты, их численность, удовлетворенность и лояльность

· технологий установленное оборудование производство усовершенствование продукции НИОКР

· финансов оборот отношение затраты/эффективность возврат на собственность, активы, инвестиции скорость роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя не только анализ каждого фактора по отдельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Рекомендуется систематически проводить анализ сильных и слабых сторон наиболее близких конкурентов Петропавлов И.А. Сетевые формы организации экономики. М., МАКС Пресс, 2003. - 49 с..

Возможности выход на новые рынки или сегменты рынка расширение производственной линии увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах добавление сопутствующих продуктов вертикальная интеграция (интеграция предприятий вдоль производственного процесса, системы распределения и продажи, т.е. приобретение или усиление контроля над поставщиками и посредническими структурами) ускорение роста рынка Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000. .

Угрозы возможность появления новых конкурентов рост продаж замещающего продукта замедление роста рынка неблагоприятная политика правительства возрастающее конкурентное давление рецессия и затухание делового цикла неблагоприятные демографические изменения.

Для установления связей слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2.4).

Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 2.4 Матрица SWOT

стратегия управление персонал прибыль

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которых выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля.

· Поле СИВ (сила и возможности) следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

· Поле СЛВ (слабость и возможности) стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

· Поле СИУ (сила и угрозы) стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

· Поле СЛУ (слабость и угрозы) организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

· После проведения SWOT-анализа необходимо предпринять соответствующие планы действий например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.ю: «Апалис», 2003..

3. Анализ внешнего окружения ООО «Авант»

Главной целью ООО «Авант» в 2011 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, осуществление долгосрочных финансовых вложений, оптимизацию затрат. Контроль за нормируемыми оборотными средствами позволил сохранить запасы сырья, материалов, незавершенного производства на нормативном уровне Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2003. .

Таблица 3.1

SWOT - анализ ООО «Авант»

Сильные стороны	Слабые стороны
Осуществление комплектных поставок на объекты.	Моральное старение продукции
Активное участие ООО «Авант» в качестве субподрядчика - поставщика систем вентиляции, кондиционирования, обогревателей при строительстве	Низкий уровень качества производимой продукции
	Низкая квалификация персонала
	Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции
Возможности	Угрозы
Возможность осуществления комплектных поставок для объектов	Вытеснение продукции ООО «Авант» с рынка продукцией конкурентов
Усиление позиций ООО «Авант» в сегменте платежеспособных потребителей на промышленных объектах, где на первый план выходит повышение безопасности и удобства обслуживания.	Снижение конкурентоспособности ООО «Авант»
	Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
	Риск получения предприятием убытков в результате несовершенства управленческих процессов, неверного выбора стратегии и поведения на рынке
	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей продукции

В своих работах Портер доказывал, что менеджерам, для разработки эффективной конкурентной стратегии необходимо мыслить в соответствии со следующими ключевыми концепциями Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005..

Ключевая концепция 1. Эта концепция определяет пять основных конкурентных сил, которые, по мнению Портера, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов. Изучение деятельности конкурирующих предприятий свидетельствует о начале укрупнения их бизнеса путем слияния предприятий в холдинги. Это позволяет комплексно решить потребности Заказчика, реализовав конкурентные преимущества всех участников холдинга.

Способность покупателей воздействовать на цену. Покупатели приобретают более дешевые аналоги, вследствие этого происходит вытеснение изделий ООО «Авант» с рынка.

Способность поставщиков воздействовать на цену. Нет влияния поставщиков на цены изделий ООО «Авант».

Угроза появления на рынке продуктов-заменителей. Покупатели приобретают более дешевые аналоги Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер. 2006..

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. В последнее время происходит вытеснение продукции ООО «Авант» с рынка продукцией конкурентов

Ключевая концепция 2: Существует две основные конкурентные стратегии, с помощью которых можно превзойти фирм-соперников - лидерство в издержках; дифференциация. У ООО «Авант» высокий уровень издержек, но в то же время продукция дифференцирована и ориентирована на потребителей из разных отраслей.

Ключевая концепция 3: Цепочка создания стоимости - источник конкурентных преимуществ фирмы. Фирма имеет конкурентные преимущества если создает ценности для своих клиентов, превышающие затраты на их создание. ООО «Авант» стремиться к этому, постоянно создавая новые виды продукции, более ценные для клиентов.

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ ООО «Авант» кроются в глубинах цепочки создания стоимости. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Менеджерам необходимо анализировать величину издержек своих компаний, проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия.

ООО «Авант» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать объемы продаж на 4 % ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

- увеличивать прибыль на 12 % ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Тем не менее, на наш взгляд, данные цели не могут приниматься за миссию предприятия. Данный вывод сделан из следующего. Различия между миссией предприятия и ее целями может быть определить в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

То есть цели предприятия, как правило, весьма конкретны. ООО «Авант» были разработаны цели, но они не являются миссией.

Долгосрочные цели ООО «Авант» включают в себя краткосрочные цели. На 2010 г. они сформулированы в следующих категориях:

- увеличение доли рынка на 4 %;

- повышение объемов продаж на 10 %;

- увеличение темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение доли собственного капитала на 10 %.

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества производимой продукции;

- сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до 5 дней.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что ООО «Авант» имеет краткосрочные и долгосрочные цели, но не имеет выраженной миссии Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. - М.: МГУ, 2003..

4. Анализ внутренней среды

4.1 Динамика основных технико-экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрим основные технико-экономические показатели общества в 2009-2011 гг.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели ООО «Авант»

№ п/п	Показатели, единицы измерения	2009 год
		План	Факт	Откл.в сумме	Выполнение плана, %
1	Выручка от реализации , т.р.	380582,15	382114,97	1532,85	100,40
2	Себестоимость, т.р.	360527,15	360847,96	320,81	100,09
3	Годовой фонд зарплаты, т.р.	93737,06	93820,47	83,41	100,09
4	Среднегодовая зарплата 1 работника, т.р.	208,3	212,7	4	102,13
5	Среднесписочная численность работников,чел	301	301	0	100,00
	в т.ч. рабочих, чел.	283	283	0	100,00
6	Среднегодовая выработка на 1 работника, т.р./чел.	863,00	866,47	3	100,40
	1 рабочего, т.р./чел.	993,69	997,69	4	100,40
№ п/п	Показатели, единицы измерения	2010 год
		План	Факт	Откл.в сумме	Выполнение плана, %
1	Выручка от реализации , т.р.	383568,97	385936,15	2367,18	100,62
2	Себестоимость, т.р.	358987,12	358125,87	-861,25	99,76
3	Годовой фонд зарплаты, т.р.	93336,65	93112,73	-223,93	99,76
4	Среднегодовая зарплата 1 работника, т.р.	207,4	210,2	3	101,34
5	Среднесписочная численность работников,чел	305	303	-2	99,55
	в т.ч. рабочих, чел.	286	287	1	100,26
6	Среднегодовая выработка на 1 работника, т.р./чел.	861,95	871,19	9	101,07
	1 рабочего, т.р./чел.	993,70	997,25	4	100,36
№ п/п	Показатели, единицы измерения	2011 год
		План	Факт	Откл.в сумме	Выполнение плана, °%
1	Выручка от реализации , т.р.	386489,12	374472,70	-12016,42	96,8
2	Себестоимость, т.р.	351579,45	346506,89	-5072,56	98,5
3	Годовой фонд зарплаты, т.р.	91410,66	90091,79	-1318,87	98,5
4	Среднегодовая зарплата 1 работника, т.р.	203,1	202,1	- 1	99,4
5	Среднесписочная численность работников,чел	307	306	-1	99,78
	в т.ч. рабочих, чел.	287	286	-1	99,74
6	Среднегодовая выработка на 1 работника, т.р./чел.	864,63	839,62	-25	97,11
	1 рабочего, т.р./чел.	998,68	970,14	-29	97,14

Как видно из таблицы 1, выручка от реализации за 2010 год возросла на 1%, настолько же увеличилась и себестоимость. В 2011 произошло снижение этих показателей относительно 2009 г. на 2%.

Рассмотрим абсолютные и относительные изменения в показателях ООО «Авант».

Таблица 2. - Анализ абсолютных и относительных изменений ООО «Авант»

Показатели	Изменение 2010 г. относительно 2009 г.	Изменение 2011 г. относительно 2010 г.	Рост 2010 г. относительно 2009 г.	Рост 2011 г. относительно 2010 г.
Выручка от реализации , т.р.	3821,15	-11463,45	101,00	97,03
Себестоимость, т.р.	-2722,09	-11618,98	99,25	96,76
Годовой фонд зарплаты, т.р.	-707,74	-3020,93	99,25	96,76
Среднегодовая зарплата 1 работника, т.р.	-2,56	-8,19	98,80	96,10
1 рабочего, т.р.	-2,30	-7,37	98,80	96,10
Среднесписочная численность работников, чел.	2,00	3,00	100,45	100,68
в т.ч. рабочих, чел.	4,00	-1,00	101,04	99,74
Среднегодовая выработка на 1 работника, т.р./чел.	4,71	-31,56	100,54	96,38
1 рабочего, т.р./чел.	-0,44	-27,11	99,96	97,28
Прибыль т.р.	7419,28	-4740,25	119,54	89,56
Стоимость ОПФ	10200,00	28324,04	108,02	120,61
Балансовая стоимость активной части ОПФ, т.р.	8898,00	25520,00	108,25	121,85
Уровень рентабельности	1,82	-0,91	118,36	92,30

Годовой фонд оплаты на ООО «Авант» за рассматриваемый период снизился. Негативным моментом является снижение коэффициента производительности труда на 4%

Валовая прибыль выросла на 7,4 млн.руб. в 2010 г. и снизилась на 4,7 млн. руб. в 2011 г.

Отметим изменение в большую сторону величины ОПФ предприятия. При этом выросла и активная часть ОПФ - как в абсолютном, так и относительном выражении.

Уровень рентабельности в 2009 г. вырос на 1,82%, а в 2011 г. снизился на почти 1% по сравнению с предыдущим годом, тем не менее составляю уровень 11%, что является очень хорошим показателем для строительной организации.

Таблица 3- Сводка характеристик финансового состояния ООО «Авант» за 2009-2011 годы

Характеристика, тыс. руб.	2009	2010	2011
Общая стоимость имущества
Стоимость недвижимого имущества (внеоборотных активов)	36738	75301	190713
Стоимость мобильных средств (оборотных активов)	3707	67921	182138
Стоимость материальных оборотных средств	33031	18303	29195
Величина собственных средств предприятия	8637	2382	2586
Величина заемных средств предприятия	549	72919	188127
Величина собственных средств в обороте	36189	-4998	-5989
Рабочий капитал	-3158	-4998	-5989

В целом в работе ООО «Авант» наблюдается стагнация основных показателей, а также отрицательная тенденция в 2009 году по объему подрядных работ, выручки и уровня рентабельности. Для более глубокого и подробного анализа сложившейся ситуации необходимо провести оценку финансового состояния ООО «Авант» с целью выявления основных причин стагнации основных показателей.

4.2 Анализ основных средств

В таблице 4рассмотрим состав и динамику изменения основных производственных фондов исследуемого предприятия за период 2009-2011 гг. Амортизируемое имущество представлено в таблице по первоначальной стоимости.

Таблица 4

Состав основных производственных фондов ООО «Авант»

Наименование основных средств, млн. р.	По состоянию на
	01.01.2009	01.01.02010	01.01.2011
	знач.	в % к общей стоим ОС	знач.	в % к общей стоим ОС	знач.	в % к общей стоим ОС
1. Здания и сооружения	59165	26,60	79364	28,00	79578	23,62
2. Передаточные устройства и др	10669	4,80	10802	3,45	11367	3,67
3. Машины и оборудование	146287	65,80	187597	66,16	238721	70,26
4. Транспортные средства	3460	1,50	3426	1,21	4214	1,25
5. Вычислительная техника и оргтехника	2389	1,10	2884	1,02	3305	1,00
6. Другие виды основных средств	437	0,20	458	0,16	518	0,20
Итого	222407	100,00	283531	100,00	337703	100,00

Как видно из табл. 4, ООО «Авант» постоянно обновляет свои основные средства. Прирост основных средств в 2010 г. составил 27,5% по отношению к 2009 г., в 2011 г. - 19,1% по отношению к 2010 г. При этом состав основных средств в процентном отношении в течении исследуемого периода практически не изменился, исключение составляют здания и сооружения, стоимость которых в процентном отношении к общей стоимости основных фондов понизилось на 4,38% в 2011 г. по сравнению с 2010 г., при этом произошло увеличение стоимости машин и оборудования на 4,1% к итогу 2010 г. В среднем за исследуемый период ?70% общей стоимости основных средств иммобилизовано в стоимость машин и оборудования.

Далее в таблице 5 рассмотрим динамику изменения нематериальных активов предприятия и доходных вложений в материальные ценности за исследуемый период.

Таблица 5 - Структура основных нематериальных активов и доходных вложений в материальные ценности ООО «Авант»

Наименование нематериальных активов, доходных вложений в материальные ценности, млн. р.	По состоянию на
	01.01.2009	01.01.02010	01.01.2011
	знач.	в % к общей стоим	знач.	в % к общей стоим	знач.	в % к общей стоим
1	2	3	4	5	6	7
1. Нематериальные активы, т.ч.:	1035	100,0	1524	100,0	2208	100,0
1.1. Имущественные права на объекты промышленной собственности	136	13,1	6	0,4	8	0,4
1.2. Имущественные права на объекты авторского права и смежных прав	17	1,6	-	-	-	-
1.3. Имущественные права на программы для ЭВМ и компьютерные базы данных	4	0,4	-	-	-	-
1.4. Имущественные права на использование объектов интеллектуальной собственности	34	3,3	40	2,6	40	1,8
1.3. Имущественные права на пользование природными ресурсами и землей	3	0,3	10	0,7	11	0,5
1.4. Прочие имущественные права	841	81,3	1468	96,3	2149	97,3
2. Доходные вложения в материальные ценности, в т.ч.:	150	100,0	285	100,0	405	100,0
2.1. Предмет проката	150	100,0	285	100,0	405	100,0

Как видно из табл. 2, исследуемое предприятие постоянно увеличивает стоимость нематериальных активов и доходные вложения в материальные ценности: в 2010 г. нематериальные активы - на 47%, а доходные вложения в материальные ценности - на 90% по отношению к 2009 г. В 2011 г. так же наблюдается тенденция увеличения исследуемых показателей по сравнению с 2010 г. ?40%. При этом с 2010 г. предприятие значительно увеличивает прочие нематериальные активы, сокращая стоимость имущественных прав на объекты промышленной собственности, объекты авторского права и смежных прав, права на использование объектов интеллектуальной собственности. Доходные вложения в материальные ценности в течение всего исследуемого периода сосредоточены на 100% в предметы проката.

Далее, для расчета общей рентабельности необходимо рассчитать среднегодовую стоимость основных фондов и норматив оборотных средств.

В табл. 6 приведем расчет среднегодовой стоимости основных фондов.

Таблица 6 - Расчет среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Стоимость основных произв. фондов на начало отчетного периода	93353	126157	155427
Стоимость основных произв. фондов на конец отчетного периода	126157	155427	195447
Среднегодовая стоимость основных фондов	109755	140792	175437

Как видно из табл. 6, среднегодовая стоимость основных фондов имеет тенденцию к увеличению из года в год пропорционально увеличению первоначальной стоимости основных производственных фондов. В 2010 г. прирост составил 28,3% по отношению к 2009 г., а в 2011 г. - 24,6% по отношению к 2010 г. Такой рост обусловлен за счет постоянной модернизации производства, закупкой нового дорогостоящего оборудования.

Далее рассчитаем норматив оборотных средств. Расчет норматива оборотных средств сведем в табл. 7.

Таблица 7 - Расчет норматива оборотных средств ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделий и полуфабрикаты, вспомогательные материалы и другие ценности (принимаются в размере 15-дневного расхода)	925	2200	2181
Незавершенное производство (принимаем в размере 1-2-дневного объема продукции цеха)	1521	1659	1766
Готовая продукция (принимаем в размере 5-дневного объема произведенной продукции цеха)	3800	4148	4415
Норматив оборотных средств	6246	8007	8362

Как видно из табл. 7 норматив оборотных средств в 2010 г. увеличился на 28,2% по сравнению с 2009 г. В 2011 г. увеличение составило 4,4% по сравнению с 2010 г. В состав оборотных средств входят: сырье и основные материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, незавершенное производство, готовая продукция, прочие материалы: тара, запасные части для текущего ремонта оборудования, малоценный производственный и хозяйственный инвентарь, малоценные и быстроизнашивающиеся инструменты. В связи с общим увеличением производства, увеличиваются и показатели среднедневного объема выпуска продукции цеха, что оказывает существенное влияние на показатели при расчете нормативов оборотных средств.

4.3 Анализ выручки от продаж, прибыли и рентабельности

Проанализировав изменение показателей среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормативов оборотных средств, рассчитаем общую рентабельность производства за период 2009-2011 гг. Расчет приведем в табл. 8.

Таблица 8 - Расчет общей рентабельности производства ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	109755	140792	175437
Норматив оборотных средств	6246	8007	8362
Рентабельность производства, %	8,40	2,67	---

Как видно из табл. 8, производство работает нерентабельно, в 2010 г. рентабельность производства снизилась на 68,2% по отношению к 2009 г. Сложившаяся ситуация в 2010 г. объясняется снижением балансовой прибыли на 59,5% и одновременно увеличением стоимости основных производственных фондов на 28,3%. Как уже отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2011 г. имеет отрицательное значение, при этом среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на 24,6%.

Далее рассчитаем значение уровня рентабельности реализованной продукции по формуле

(2)

где - прибыль от реализации продукции, млн. р.;

- себестоимость реализованной продукции, млн. р.

Расчет уровня рентабельности реализованной продукции проведем по формуле (2), расчет сведем в табл. 9.

Таблица 9 - Расчет рентабельности реализованной продукции ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Прибыль за отчетный период от реализации	12188	6469	1609
Себестоимость реализованной продукции	150154	220720	166066
Рентабельность реализованной продукции, %	8,12	2,93	0,97

По данным табл. 9 можно сделать следующие выводы: в 2010 г. уровень рентабельности реализованной продукции снизился на 63,92% по сравнению с 2009 г., в 2011 г. - на 66,9% по сравнению с 2010 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2010 г. произошло главным образом за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% по сравнению с 2009 г. и одновременном увеличении себестоимости реализованной продукции на 46,7%. В 2011 г. одновременно со снижением прибыли от реализации на 75% произошло снижение себестоимости реализованной продукции на 24,8%, однако это не повлияло на общую тенденцию значительного снижения показателя уровня рентабельности реализованной продукции.

Далее рассчитаем значение уровня рентабельности продаж реализованной продукции по формуле

(3)

где РП - реализованная продукция, млн. р.

Расчет данного показателя приведем в табл. 10.

Таблица 10 - Расчет уровня рентабельности продаж реализованной продукции ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Прибыль за отчетный период от реализации	12188	6469	1609
Реализованная продукция	163948	263381	203086
Рентабельность реализованной продукции, %	7,43	2,46	0,79

Как и все рассчитанные выше показатели рентабельности, уровень рентабельности продаж реализованной продукции имеет тенденцию снижения: на 66,9% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. и на 67,89% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Снижение рассчитываемого показателя в 2010 г. происходит за счет снижения прибыли от реализации на 46,9% при одновременном увеличении реализованной продукции на 60,6%, в 2011 г. происходит снижение прибыли от реализации на 75% при одновременном снижении реализованной продукции на 23%.

Далее рассчитаем уровень рентабельности продаж по формуле

 (4)

Расчет приведем в форме в табл. 11.

Таблица 11 - Расчет уровня рентабельности продаж ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Реализованная продукция	163948	263381	203086
Рентабельность продаж, %	5,97	1,51	-

Как видно из табл. 8, значение уровня рентабельности продаж имеет тенденцию снижения: в 2010 г. на 74,7% по сравнению с 2009 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2010 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении реализованной продукции на 60,6%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2011 г. имеет отрицательное значение, при этом показатель реализованной продукции также снижается на 22,9% по сравнению с 2010 г. Прежде чем приступить к анализу основных показателей рентабельности собственного и заемного капитала, необходимо изучить состав и динамику изменения источников собственных средств, средств бюджетного и внебюджетного финансирования, движение заемных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности.

В табл. 12 рассчитаем рентабельность собственного капитала предприятия за период 2009-2011 гг. по формуле

(5)

где Ксо - среднегодовая стоимость собственного капитала, млн.р./год.

Таблица 12 - Расчет рентабельности собственного капитала ООО «Авант»

Показатель, млн. р.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Балансовая прибыль	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала	92400	124122	128701
Рентабельность собственного капитала, %	4,85	1,50	-

Как видно из табл. 12 уровень значения рентабельности собственного капитала имеет тенденцию снижения: в 2010 г. на 69% по сравнению с 2009 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2010 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли на 59,5% при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2011 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно.

В табл. 14 рассчитаем рентабельность перманентного капитала предприятия за период 2009-2011 гг. по формуле

(6)

где Кпе - среднегодовая стоимость перманентного капитала, млн.р./год.

Таблица 13 - Расчет рентабельности перманентного капитала ООО «Авант»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Балансовая прибыль, млн. р.	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р.	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р.	92400	124122	128701
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р.	36937	43134	51742
Рентабельность перманентного капитала, %	4,1	1,3	---

Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности перманентного капитала имеет тенденцию снижения: в 2010 г. на 68,3% по сравнению с 2009 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2010 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, а так же увеличения среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала на 16,8%. Как уже неоднократно отмечалось ранее, показатель балансовой прибыли в 2011 г. имеет отрицательное значение, при этом значение среднегодовой стоимости основного и оборотного капитала увеличивается на 24,6% и 3,7% соответственно, а показатель среднегодовой стоимости долгосрочного заемного капитала увеличивается на 20%.

В табл. 14 рассчитаем рентабельность общего инвестированного капитала предприятия за период 2009-2011 гг. по формуле

(7)

где Кин - среднегодовая стоимость общего инвестированного капитала, млн. р./год.

Таблица 14 - Расчет рентабельности общего инвестированного капитала ООО «Авант»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Балансовая прибыль, млн. р.	+9795	+3966	-1401
Среднегодовая стоимость основного капитала, млн. р.	109755	140792	175437
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, млн. р.	92400	124122	128701
Среднегодовая стоимость долгосрочного заемного капитала, млн. р.	36937	43134	51742
Среднегодовая стоимость краткосрочного инвестированного капитала, млн. р.	39226	48214	50299
Рентабельность общего инвестированного капитала, %	3,5	1,1	---

Как видно из табл. 14, уровень значения рентабельности общего инвестированного капитала имеет тенденцию снижения: в 2010 г. на 68,6% по сравнению с 2009 г. Снижение рассматриваемого показателя в 2010 г. происходит главным образом за счет снижения балансовой прибыли при одновременно увеличении следующих показателей: среднегодовой стоимости основного и оборотного напитала на 28,3% и на 34,3% соответственно, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - на 16,8%, краткосрочного инвестированного капитала - на 4,3%. В 2011 г. при отрицательном значении балансовой прибыли происходит увеличение показателей: среднегодовой стоимости основного капитала - на 24,6%, среднегодовой стоимости оборотного капитала - на 3,7%, среднегодовой стоимости долгосрочного инвестированного капитала - 20%, краткосрочного инвестированного капитала - 4,3%.

4.4 Анализ использования персонала

В табл.15, показано как происходит организация заработной платы на ООО «Авант».

Проанализируем данную таблицу. Исходя, из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основной вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

На анализируемом предприятии используется простая повременная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Таблица 15 - Организация заработной платы

№	Наименование заработной платы	Зарплата тыс.руб.
1	Повременная оплата труда	29,689
2	З/п работников работающих по договорам	8,630
3	Начисления стимулирующего характера -за работу в ночное время -доплата за сверхурочные -доплата за работу в праздники	8,290 3,240 2,734
4	З/п во время учебных отпусков	2,209
5	Оплата отпусков текущего месяца	26,785
6	Выплата пособий по временной нетрудоспособности	3,480
7	Надбавки, обуслов. район. регулир. труда в т.ч. -начисл. по район коэф. за отраб. время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	2,281 1,914 2,268 5,803
	Итого:	97,323

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основный вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.

Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала. Весь персонал организации можно разделить на две групп:

1. управленцы (главный бухгалтера, главный экономист, управляющий сбытом, менеджер по рекламе, менеджеров по оптовой и по розничной торговле);

2. работники.

Таблица 16 - Элементы заработанной платы по категориям персонала

Должность отдел	Кол-во человек	Отработанное время, час	Размер зарплаты, тыс.руб.	Премия, %
			2006	2009	2010
Директор	1	24	30,0	35,0	40,0	10
Гл. бухгалтер	1	24	25,0	30,0	35,0	10
бухгалтерия	7	24	75,0	80,0	84,0	10
Управляющий сбытом	1	24	13,0	17,0	20,0	10
Гл. экономист	1	24	20,0	25,0	30,0	10
Плановый отдел	5	24	75,0	80,0	85,0	10
Менеджер по рекламе	1	20	15,0	20,0	25,0	10
Отдел маркетинга	10	24	130,0	150,0	170,0	10
Менеджер оптовой торговли	1	24	15,0	20,0	25,0	10
Менеджер розничной торговли	1	24	15,0	20,0	25,0	10
Маркетолог	1	15	13,0	15,0	18,0	10
Склад	50	24	650,0	700,0	750,0	10
Торговые агенты и продавцы	51	12	1356,0	1400,0	1450,0	10
Рабочие	170	30	2210,0	2250,0	2300,0	10
Итого	301	-	4642,0	4842,0	5057,0	140

Из данных табл.6 видно, что заработанная плата на протяжении трех лет меняется, но не значительно, хотя предприятие является прибыльным.

Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени - это 90% от общей суммы зарплаты.

Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% . Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Соответственно, у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Из данных табл.16 можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не развита.

Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ООО «Авант».

5. Разработка стратегии развития ООО «Авант»

Целью предприятия является укрепление своего положения на рынке и увеличение доли рынка на 4% в течение года региона.

Для достижения этой цели необходимо реализовать следующие подцели:

расширить ассортимент предлагаемой продукции - разработка и введение новых ассортиментных позиций;

провести рекламную кампанию - выбор наиболее эффективных для данного рынка рекламных средств и их использование при проведении рекламной кампании;

максимально покрыть рынок - расширить присутствие в сетевой рознице;

сформировать лояльность потребителей - провести опрос потребителей с целью выявления их удовлетворенности продукцией ООО «Авант», выстроить систему взаимоотношений с розницей с целью максимального приближения к конечным потребителям, выявить ключевые критерии лояльности потребителей к продукции, разработать систему мероприятий по формированию лояльности потребителей Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.- М.: ИНФРА-М, 2003..

Иными словами, все указанные выше цели ООО «Авант» должны быть сформулированы по элементам комплекса маркетинга:

product - расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;

price - формирование цены на основе закупочных цен на сырье, а также цен конкурентов

place - приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки;

promotion - комплексное продвижение продукции предприятия на рынке региона.

Судьба произведенной продукции во многом зависит от ее востребованности потребителями. Когда речь идет о предприятиях-потребителях, производитель может полностью контролировать свои продажи (потребителей немного, большие объемы закупок, тесные связи). Если же говорить о конечных потребителях, необходимо учитывать появление в цепочке распределения розничных посредников, от которых во многом будут зависеть объемы продаж производителя, поскольку потребители во многом ассоциируют приобретение продукции производителя с местом ее покупки.

При взаимодействии между производителем и розничным посредником на первый план должны выходить известность марки и ее качество, среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика производителя, а также условия поставок (бесперебойные поставки, кредиты, расфасовка, условия складирования и хранения). Розничный посредник может «помочь» потребителю выбрать именно товары производителя, а не конкурентов, стоящие рядом. В этом и должны заключаться взаимоотношения между производителем и розничным посредником, когда посредник берет на себя функцию доведения продукции до конечного потребителя, а производитель обеспечивает востребованность своей продукции собственными маркетинговыми усилиями и совместными с посредником мероприятиями Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2001. .

Таким образом, с учетом того, что качество продукции и цены у ООО «Авант» и основных конкурентов примерно одинаковы, а расширение ассортимента требует значительных временных затрат, ООО «Авант» следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с розничными операторами, что позволит приблизиться к своему конечному потребителю и сформировать его лояльность.

Дерево целей для ООО «Авант» представлено на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Дерево целей ООО «Авант»

С учетом проведенного ранее анализа, стратегия развития ООО «Авант» в рамках достижения желаемой генеральной цели на ближайший год нацелена на взаимодействие с розничными операторами рынка, что позволит не только расширить сбытовую сеть предприятия, но и значительно повысить осведомленность конечных потребителей об ООО «Авант» и выпускаемой им продукции.

Стратегия предполагает индивидуальный подход к каждому розничному оператору и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 5.2). При этом нужно учесть, что для существующих клиентов этап 1 пропускается.

Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ООО «Авант» и его продукции у конечных потребителей посредством традиционного маркетинга (реклама, личные продажи и связи с общественностью). На текущий момент осведомленность о компании на рынке составляет около 79% . Кроме того, ООО «Авант» выбирает из всех потенциальных розничных посредников тех, в работе с которыми он заинтересован, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес посредника, пока он принимает решение.