Исследование финансовой отчетности ОАО "Промприбор" выявило негативное влияние на финансовое положение фирмы следующих показателей: сумма операционных расходов необоснованно велика, значительная задолженность по налогам, сборам и заработной плате.

Для улучшения качества организации финансовой деятельности предприятия, снижения дебиторской и кредиторской задолженностей, снижения операционных расходов, ускорения оборачиваемости денежных средств на ОАО "Промприбор" необходимо внедрить программу автоматизированной системы "Управление финансовыми потоками".

Несмотря на хорошую конкурентную позицию ОАО "Промприбор", основным направлением стратегии функционирования руководство выбирает расширение спектра товаров и завоевание рынка.

Стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование -- набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.[17]

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Хотя стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством фирмы, но ее практическая реализация опирается на активное участие всех уровней управления.

Общий стратегический план рассматривается как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная, постоянно изменяющаяся деловая и социальная обстановка делают неизбежными постоянные корректировки. Уже отмечалось, что самым существенным решением при планировании является выбор целей предприятия.

Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации. Важным инструментом стратегического планирования на ОАО "Промприбор" должен стать метод Balanced Scorecard. Balanced Scorecard увязывает эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. ОАО "Промприбор" перейдет на принцип исследования поведения, привычек, предпочтений существующих и потенциальных потребителей с тем, чтобы отразить результаты таких исследований в своей стратегии. Стратегия предприятия становится чрезвычайно важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Если обратиться к опыту ведущих корпораций, то можно заметить, что они переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя.

Тактические решения уступают место стратегическим, эффективность бизнес-процессов постоянно шлифуется с учетом пожеланий потребителя. Ключевое значение придается наращиванию интеллектуального и инновационного капитала, постоянному повышение квалификации и навыков работников, не только привлечению новых, но и удержанию старых потребителей за счет предоставлению более персонифицированного, "личного" продукта или услуги, повышению имиджа и репутации.

Рис.2. Влияние стратегии на перспективы развития фирмы

Если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия - Бюджет - Планирование и Принятие решений - Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия - Balanced Scorecard - с дальнейшим влиянием стратегии на 4 важнейших перспективы: финансы; потребитель; внутренние процессы; обучение и рост.

Финансовый аспект первый и наиболее важный аспект при формировании Balanced Scorecard, так как получение дохода все-таки является главной задачей любого коммерческого предприятия. Это направление включает все то, что влияет на текущее финансовое состояние предприятия. Основными критериями в пределах финансовой перспективы в ОАО "Промприбор" выступают стандартные показатели финансового менеджмента - увеличение рентабельности, увеличение эффективности использования собственного капитала, величина чистого денежного потока, а также такие показатели, как возможность увеличения цены или снижение средней стоимости складских запасов. В основном, это те показатели, которые ведут к увеличению т.н. "акционерной стоимости (ценности)", т.е. пользы и выгоды для владельцев и заинтересованных лиц. Выбор финансовых целей в ОАО "Промприбор" должен являться первой ступенью в создании Balanced Scorecard. Когда такие показатели будут сформированы, можно приступить к выбору целей и показателей для других перспектив. Главное в этом процессе то, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей, а не наоборот.

Потребитель - при поиске целей в этой перспективе мы должны ответить на один простой вопрос: "Что есть Потребительская ценность, которая создаст наше финансовое вознаграждение?" Если мы не продаете никаких товаров или услуг, мы не зарабатываем денег. Без денег, мы не можем удовлетворить желаний и нужд ни работников, ни инвесторов, ни банков, ни кого бы то еще. А единственный источник денег в бизнесе (естественно, за исключением различных займов и кредитов) - это продажи. Поэтому Потребительская перспектива ставит перед собой цель ответить на вопросы: Как потребитель оценивает продукт, услугу или предприятие в целом? Можно ли изменить эту оценку? Что необходимо для этого предпринять?

Из этого вытекают 3 характерных вида предложения потребительской ценности или прибыльных стратегий: лидерство по продукту; тесная связь с потребителем; операционная безупречность.

Лидерство по продукту означает то, что, мы позиционируем себя как лучшие. У нас наиболее продвинутый и качественный продукт или сервис в своем сегменте. В этом случае, предложение потребительской ценности базируется на продукте или услуге с характеристиками, которых нет у других, внедрение этого продукта на рынок проходит в максимально короткое время.

"Продуктовое" лидерство подразумевает стратегию "высокий риск - высокое вознаграждение". Необходимо вкладывать большие ресурсы в исследования и инновации, маркетинг, причем делать это до того, как ваши конкуренты реально смогут включиться в гонку. Иначе, если мы не сможем донести наши уникальные характеристики до потребителя, который платит повышенную цену за Вашу уникальность, или не сможете убедить общественность в своей уникальности - больших убытков не избежать.

Путем выбора специфических целей и показателей среди этих характеристик менеджмент предприятия может сконцентрироваться на таком предложении услуг, которое отвечает целевому рыночному сегменту предприятия. Таким образом, предприятие сможет приблизиться к достижению поставленных перед ним целей по клиентской перспективе, а в более широком смысле - по всей финансовой перспективе. Типичные цели потребительской перспективы: имидж; брэнд; дружественность, доверие, удобство, доступность; отношение к клиенту; выполнение обещаний; приветливый, дружественный, доступный и знающий персонал; профессиональный сервис и забота; удобство; цена; качество.

В рамках перспективы внутренних процессов менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы - главный шаг для достижения результатов, поставленных на этапе формирования финансовой и потребительской перспектив. Однако, ключевой момент - формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих потребительских и финансовых целей. Основной вопрос для анализа и выработки, целей в данной перспективе - "Какими действиями мы должны доставлять клиенту наши потребительские ценности, которые описаны в Потребительской перспективе, чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?" Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Улучшая существующие процессы и вводя новые, необходимо достигнуть эффективного выполнения всех операционных действий. [17]

Связующим звеном между всеми 4 перспективами в Balanced Scorecard служит причинно-следственная связь. Надо отметить, что Balanced Scorecard применяется не только в бизнесе, но также и в некоммерческих или государственных организациях. Для организаций, своей целью преследующих получение прибыли, перспективы выглядят примерно так: финансы (получение прибыли); потребитель (удовлетворение потребностей); внутренние процессы (способность предоставить потребительскую ценность); обучение и рост (иметь необходимые знания и инструменты)

Разработка таких стратегических областей может продолжаться, после чего между ними устанавливается зависимость и определяются показатели, контролирующие их выполнение. Как показывает практика, количество таких целей не должно превышать 20-25, так как при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно контролировать их взаимодействие и выполнение. Возможно, что одна стратегическая область может войти в противоречие с другой. Например, операционная эффективность может требовать сокращений стоимости, в то время как доля на рынке может требовать большего количества расходов. Если такие конфликты существуют, задача руководства ОАО "Промприбор" принять решения внутри стратегического плана.

Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого.

Balanced Scorecard позволяет: Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей. Оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей.

Следовательно, основными этапами разработки стратегии и внедрения Balanced Scorecard на предприятии ОАО "Промприбор" должны стать: разработка стратегии, планирование, интеграция и внедрение. Основными структурными единицами стратегии станут: Balanced Scorecard корпоративная, бизнес-единицы, отдела, командная и личная.

3.3 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления на предприятии ОАО "Промприбор"

Повысить эффективность финансовой деятельности поможет использование современных систем обработки информации. В качестве наиболее информативной можно предложить на ОАО "Промприбор" внедрение системы "Управление финансовыми потоками". Абсолютный показатель экономии определяют как разность между затратами на ведение учета при ручной обработке информации Со и при машинной Са. Сначала определяются затраты при обработке информации имеющимися системами.

Cо=До*Тс*(1+Н+Кд), (5)

где До - трудоемкость работ учетных работников при ручной обработке, чел./час

Тс - среднечасовая тарифная ставка 1-го учетного работника, руб.;

Н - коэффициент накладных расходов, 0,3-0,5 ;

Кд - коэффициент учета дополнений заработной платы, (0,39)

Расчет численности рабочих с целью определения суммы их заработной платы определяется по типовым нормам обслуживания и нормам времени, которые рассчитаны с учетом удельного веса учетных работ. Если операции по обработке информации вести с использованием старой системы, то для данного вида работ требуется 3 работника. Часовая тарифная ставка равняется Тс=168 руб.

Трудоемкость работ чел./час при использовании имеющегося оборудования:

До=М*176,4*Ч, (6)

где М- 12 месяцев

176,4 - месячный часовой фонд работника

Ч - кол-во учетных работников, чел.

Затраты предприятия после внедрения новой системы определяются по формуле:

См=Тм*См., (7)

где См - стоимость машинного времени (руб.).

Тм - затраты машинного времени (в час)

Тм =Кз*Твв (8)

где, Кз - время работы

Кз=1,7

См- стоимость машинного времени=25 руб./час

3.Трудоемкость работ

Др=Кр*До (чел/час) (9)

Кр=0,5

Стоимость работ, оставшихся для осуществления в старой системе:

Ср=Кр*Со (10)

Прямая экономия от внедрения:

Сп=(Со-С1) (11)

С1=Са+Ср (12)

Косвенная экономия имеет форму прироста прибыли.

Внедрение новой системы повышает интенсивность, оперативность работ и возможности снижения затрат, обеспечивает более действенный контроль за потерями и затратами, увеличивает выручку и снижает себестоимость.

Ск=Кв*ВР+Кс*СС (13)

где Кв =0,5% - процент прироста выручки от реализации, ВР - выручка от реализации;

Кс - 0,2% - процент снижения себестоимости, СС - себестоимость работ;

Ка - нормативный коэффициент ожидаемой экономической эффективности (прирост прибыли) капитальных вложений (0,12)

Общее изменение прибыли:

П=Сп+Ск (14)

Определим расчетный коэффициент экономической эффективности определяемый отношением прибыли (П) к затратам на приобретение специализированной программы с дополнительными затратами по запуску (К=540000)

Ер=П/К (15)

Величина, обратная расчетному коэффициенту экономической эффективности, характеризует срок окупаемости затрат на создание и внедрение проекта.

Ток - время окупаемости;

Ток=К/П (16)

Расчеты по оценке эффективности внедрения проекта оформим в таблице 7.

Таблица 7 - Расчет показателей по оценке эффективности внедрения проекта

При выполнении условий Ер=0,2 или Ток=5 лет, использование проекта считается экономически оправданным.

Итоговые показатели эффективности внедрения проекта рассмотрим в таблице 8.

Таблица 8 - Результаты расчета экономической эффективности по внедрению автоматизированной системы обработки информации в ОАО "Промприбор"

Внедрение автоматизированной системы обработки информации позволит увеличить прибыль на 131953 руб., при затратах на внедрение проекта 540000 руб. Таким образом, срок окупаемости составит 4,1 года.

Результаты вычислений, показанные в таблице удовлетворяют нормативным требованиям Ер=0,24 Ток=4,1 следовательно, внедрение данного проекта в ОАО "Промприбор" экономически оправдано.

Проект мероприятий по повышению эффективности системы управления включил внедрение автоматизированной системы "Управление финансовыми потоками" и применение метода стратегического планирования Balanced Scorecard. В ОАО "Промприбор" планируется внедрить программу автоматизированной системы "Управление финансовыми потоками", что позволит улучшить качество организации финансовой деятельности предприятия, снизить дебиторскую и кредиторскую задолженностей, снизить операционные расходы, ускорить оборачиваемость денежных средств. Срок окупаемости данного проекта составит 4 года.

Таким образом, важным инструментом стратегического планирования в ОАО "Промприбор" должен стать метод Balanced Scorecard, который позволит увязать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, станет серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности. ОАО "Промприбор" перейдет на принцип исследования поведения, привычек, предпочтений существующих и потенциальных потребителей с тем, чтобы отразить результаты таких исследований в своей стратегии.

Заключение

Проведенные теоретические исследования и практический анализ позволили сделать следующие выводы.

Финансовый риск проявляется на предприятии на всех этапах его жизненного цикла, при осуществлении всех функций финансового управления. Под финансовым риском понимает вероятность возникновения неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода или капитала в ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности. Многообразие форм рисков требует дифференцированного подхода к методам управления рисками. В основе оценки лежит нахождение зависимости между определенными масштабами потерь предприятия и вероятностью их возникновения.

Существуют следующие системы управления финансовыми рисками предприятия:

- система информационного обеспечения управления финансовыми рисками предприятия;

- система риск-анализа финансовой деятельности предприятия;

- система риск-планирования финансовой деятельности предприятия;

- система риск-контроллинга финансовой деятельности предприятия.

В работе проведена оценка рисков предприятия на примере ОАО "Промприбор".

На результаты деятельности ОАО "Промприбор" наибольшее влияние оказывает кредитный риск, риск неплатежеспособности, инфляционный риск. При этом размер потерь от влияния кредитного риска, риска неплатежеспособности и инфляционного риска оценивается как средний. Для определения уровня риска (риск возникает вследствие отсутствия, ограниченности или неопределенности информации относительно рискованной ситуации) были собраны такие статистические данные по результатам деятельности за последние три года.

Таким образом, основными направлениями развития предприятия ОАО "Промприбор" является выполнения комплекса мероприятий на увеличение капитализации предприятия:

- оптимизация структуры выпускаемой продукции и продвижение ее на рынке;

- разработка плана инвестиций и освоение новой продукции;

- разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции;

- внедрение новых систем управления и др.

Предложенные мероприятия по повышению эффективности деятельности и предложенная системы стратегического планирования позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям ОАО "Промприбор" осуществить систему мер, направленных на повышение аналитичности, оперативности анализа и планирования; усиление контроля за расходами; получать объективную информацию в соответствии с конъюнктурой, повысит эффективность деятельности и конкурентоспособность.

Список использованной литературы

1. Антикризисное управление предприятиями и банками : учеб. практ. пособие / В.Г. Балашов, В.В. Григорьев, В.И. Гусев и др. - Дело, 2001.

2. Антикризисное управление. Общие основы и особенности России : учеб. пособие для вузов / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев и др. - М.: Издат. дом "Дашков и К", 2001. - 247 с.

3. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Балдин, К.В. Управление рисками : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления(060000) / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

5. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - К.: Ника-центр, Эльга, 2002. - 736 с.

6. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление : учебник / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.