Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия МУП "Яровской теплоэлектрокомплекс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Кафедра экономики и производственного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

«Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс»)»

Курсовую работу выполнил

студент гр. ЭУП-221: А.В. Чулюков

Введение

В современной деятельности предприятий различной отраслевой направленности всё чаще становится вопрос о разработке стратегии. Применение стратегического планирования на предприятии позволяет определить основные долгосрочные цели и задачи и выработать на их основе направления действий и распределение ресурсов, которые необходимы для достижения этих целей. В условиях усиливающейся конкуренции предприятиям необходимо выявлять у себя конкурентные преимущества и пользоваться ими на практике.

Целью курсовой работы является совершенствование стратегического управления на предприятии теплоэнергетики, а именно на муниципальном унитарном предприятии «Яровской теплоэлектрокомплекс».

Задачи работы:

1) изучить теоретические основы конкурентных стратегий, их классификации;

2) проанализировать стратегическое планирование на предприятии;

3) рекомендовать предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии.

Объектом исследования в курсовой работе является деятельность МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс».

Предмет исследования - анализ внутренней и внешней среды предприятия, стратегическая направленность деятельности и положение на рынке. Пути повышения эффективности деятельности за счёт формулирования стратегических целей.

В курсовой работе используются следующие методы: анализ элементов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ.

Теоретической основой работы стали работы таких авторов как М. Портер, А. Томсон и А. Стрикленд, А. Юданов, О.С. Виханский и другие.

Курсовая работа состоит из трёх глав. В первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты стратегического планирования, а именно конкурентные стратегии, их классификацию и подходы к разработке. Во второй главе описано исследование внешней и внутренней среды предприятия МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс», его положение на рынке, провели SWOT-анализ, PEST-анализ, на основе которых были сделаны выводы о стратегических проблемах предприятия. В третьей главе курсовой работы изложены разработанные предложения по совершенствованию деятельности предприятия, сформулированные стратегические цели предприятия, а также предложены мероприятия по достижению этих целей.

1. Конкурентные стратегии: классификация и подходы

В настоящее время предприятия понимают, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не только прибыль и успех на рынке, а разработка эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

1.1 Понятия конкурентной стратегии и конкурентного преимущества

Конкурентная стратегия предполагает разработку таких действий, которые обеспечивали фирме не только надежную защиту от конкурентов, но и создавали конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество, то есть те факторы, которые создают на рынке такую ситуацию, когда покупатели отдают предпочтение вашей продукции, а не товарам конкурентов, что обеспечивает повышение объёмов сбыта и прибыли. Выделяют три главных условия, определяющих конкурентные преимущества:

1) опора на специфические, оригинальные способности и ресурсы предприятия, не поддающиеся имитации со стороны конкурентов;

2) нацеленность на не удовлетворяемые запросы целевой группы потребителей;

3) способность выйти на рынок с продуктом, позволяющим длительное время удерживать конкурентные преимущества.

М. Портер сформулировал и выделил три фактора, способствующих формированию конкурентных преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости:

1) преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены;

2) к преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности;

3) к конкурентным преимуществам наивысшего порядка М.Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров и услуг, высокий профессионализм персонала и прочее.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях. Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства [6, с. 254].

Исходя из выше сказанного, необходимо отметить важность и необходимость разработки конкурентной стратегии. Рассмотрим позиции разных авторов по отношению к понятию конкурентная стратегия.

Таблица 1 - Понятие конкурентной стратегии данное различными авторами

Автор	Определение конкурентного преимущества
А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд	Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых [8, c. 118]. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей [8, c. 120]. Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества [8, c. 75].
М. Портер	Выделяет 3 вида конкурентных стратегий: минимизация издержек; концентрация; дифференциация [7, c. 115].
О.С. Виханский	Конкурентная стратегия - стратегия создания конкурентного преимущества. Выделяет три стратегии: лидерство в цене; дифференциация; концентрация внимания на интересы конкретных потребителей [4, c. 16].
А. Юданов	Выделяет 4 типа предприятий использующих различные конкурентные стратегии: коммутанты («мыши»), патиенты («лисы»), виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»), эксплеренты («ласточки»).
Ф. Котлер	Классификация конкурентных стратегий основывается на осознании роли и места определенной организации, ее конкурентов. Исходя из доли рынка, которую удерживает организация, различают четыре типа конкурентной стратегии: лидера, Челленджера, последователя и специалиста ("нишера") [5, c. 54]

1.2 Классификация конкурентных стратегий

Выделяют множество классификаций конкурентных стратегий. Наибольшей популярностью пользуются конкурентная стратегия Портера, конкурентная стратегия Котлера, современные конкурентные стратегии и частично международные конкурентные стратегии. Также хотелось отметить конкурентные стратегии А.А. Томсона и А.Дж. Стрикленда. Последние авторы выделяют различные стратегии в зависимости от конкурентных преимуществ предприятия и характера развития рынка и отрасли. В следующей таблице приведены наиболее распространённые конкурентные стратегии, разработанные А. Томсоном и А. Стриклендом и конкурентные стратегии М. Портера.

Таблица 2 - Типы конкурентных стратегий

Конкурентные стратегии
По А. Томсону и А. Стрикленду	По М. Портеру
Наступательные	Оборонительные
1действия, направ-ленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их	1 попытка помешать конкурентам начать наступательные действия	1 стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товара или услуги
2 действия, направленные на использование слабостей конкурента	2 доведение до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа, и фирма готова к атаке	2 стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов
3 одновременно наступление на нескольких фронтах	3 попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям	3 стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации
4 захват незанятых пространств		4 сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентированных на узкий сегмент покупателей
5 партизанская война		5 сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям
6 упреждающие удары

Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества основываются на том, что конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять [3, c. 85].

Следует отметить, что по Портеру, конкурентные стратегии базируются на жизнедеятельности пяти конкурентных сил:

1) Новые участники рынка;

2) Поставщики;

3) Конкуренты:

4) Покупатели;

5) Товары-заменители.

Рассмотрим основные конкурентные стратегии по М. Портеру более подробно.

Стратегия минимизации издержек. Стратегия минимизации издержек предполагает меньшее количество издержек на необходимое производство продукции и на ее сбыт. В связи с этим, менеджерам нужно уделять большое внимание подобному вопросу и найти путь, чтобы не ухудшить качество сырья и продукции, из которого она производится, но снизить при этом данный показатель. Подобные действия помогут снизить цену на продукцию и завоевать симпатию потребителей - их максимального количества [7, c. 209].

Стратегия концентрации. Стратегия концентрации состоит в принятии решения по концентрации в определенной рыночной нише или географическом регионе. Предприятие, при этом, может применять ранее созданные модели как раздельно, так и одновременно. Основная разница от предыдущих конкурентных стратегий заключена в том, что предприятие будет конкурировать в узкой нише рынка, вместо заманивания покупателей уникальностью и ценой или стремлением стать лидером, подавляя или вытесняя всех конкурентов [7, c. 211].

Конкурентная стратегия дифференциации. Конкурентная стратегия дифференциации демонстрирует отличие продукта производимого и изготовленного ранее в сторону большей полезности для потребителей. Минимизация затрат на производство, при этом, не является первичной задачей. Предприятия, которыми выбирается эта стратегия, должны стремиться создать самый что ни на есть уникальный продукт в своей рыночной отрасли. Чаще всего дифференциация приводит к увеличению расходов на производство. По этой причине, для привлечения потребителей производителю нужно использовать более качественное, а значит и более дорогое сырое. По виду продукция должна быть лучше, чем у конкурентов, а инвестиции для разработки новых технологий должны становится большими. Рискованность такой стратегии состоит в том, что за качество и уникальность не все потребители согласны переплачивать деньги [7, c. 213].

М. Портером рекомендуется выбор одной из вышеописанных моделей. Если пытаться применять одновременно все стратегии, то у фирмы скорее начинают появляться большие проблемы вместо достижения положительных результатов. Помимо этого, подобные действия могут разорвать предприятие изнутри или привести его к банкротству [7, с. 225].

Теперь рассмотрим классификацию конкурентных стратегий Ф. Котлера. По Котлеру конкурентные стратегии классифицируются относительно их роли на целевом рынке:

1) стратегия лидера рынка заключается в увеличении качественного уровня выпускаемой продукции, защите занимаемой рыночной ниши и стремлении поднять свою долевую часть на рынке;

2) стратегия претендента на лидерство заключается в увеличении своей долевой части рынка, а также притеснении позиции лидера;

3) стратегия последователя заключается в возможном дублировании, видоизменении и приспосабливании продукции лидера с ее последующим изготовлением и введением на рынок;

4) стратегия обитателя ниши - нишера, заключается в выборе предприятием узкой специализации, не представляющей интереса для больших компаний, и занимающей там монопольную позицию по причине отсутствия конкуренции [5, c. 59].

Интерес вызывает классификация конкурентных стратегий по А. Юданову, которая заключается в выделении четырёх типов конкурентных стратегий: коммутанты («мыши»), патиенты («лисы»), виоленты («львы», «слоны», «бегемоты»), эксплеренты («ласточки»). Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

1) Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. Коммутанты - самый распространенный и процветающий тип нового частного бизнеса в России. Не требуя для начала своей деятельности ни больших капиталов и производственных мощностей; ни опыта ноу-хау в изготовление продукции со специализированными потребительскими качествами; ни готовых к коммерциализации научно-технических новшеств, - словом, не нуждаясь в выполнении тех многочисленных и труднореализуемых условий, которые обязательны, для успеха на рынке другим типам фирм, коммутанты как бы самой природой созданы для «старта с нуля» [10, c. 140].

2) Патиенты (хитрые лисы) - узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. Несмотря на текущие трудности, тяга к патиентной стратегии заметна у многих, особенно высокотехнологических предприятий. Практически все российские авиастроительные фирмы, например, занялись производством спортивных или специализированных самолетов [10, c. 137].

3) Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) - гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей [10, c.131].

4) Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. Эксплеренты - единственный тип фирмы, полностью отсутствовавший в СССР. Плановая система органически не принимала возможность самостоятельной работы малых групп независимых людей, отвергающих устоявшиеся в науке и технике авторитеты [10, с. 139].

Относительно современных конкурентных стратегий отмечают, что они совмещают в себе взаимодействие по трем основным факторам:

1) позиции фирмы по отношению к конкурентам;

2) цели предприятия;

3) ситуация на рынке.

На сегодняшний день фактор цен достаточно часто играет основную роль, когда дело касается выбора продукции основным потребителем. По этой причине в выборе нынешних конкурентных стратегий крайне необходимо учитывать этот момент.

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия. Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования. Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии: применение глобальной стратегии низких издержек при производстве; усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых; следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них; выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка; передача прав на производство иностранным партнерам; создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий; франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

1.3 Процесс разработки конкурентной стратегии

Процесс разработки конкурентной стратегии включает в себя несколько этапов:

1) Разработка стратегии для предприятия (организации);

2) Внедрение стратегии на предприятии;

3) Реализация стратегии.

Разработка, внедрение и реализация стратегии организации - сложный, многоуровневый процесс, сильно растянутый во времени. Выделение миссии и целей организации, анализ организационной среды, просмотр возможностей для выбора того или иного сценария развития, направлений стратегического развития и установление критериев осуществимости одного из них, контроль, коррекция курса развития - эти и другие действия процесса стратегических изменений тесно взаимосвязаны, характеризуются глубоким взаимодействием и взаимовлиянием. Процесс разработки конкурентной стратегии обычно не завершается каким-либо немедленным действием, а устанавливает общие направления, продвижение по которым способствует росту и укреплению позиции компании на рынке. Стратегия означает выбор компанией путей развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Рассмотрим этапы разработки конкурентной стратегии более подробно. Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных задач:

1) Формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;

2) Постановка целей;

3) Разработка стратегии;

4) Реализация стратегии;

5) Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Реализация стратегии. План действий по реализации стратегии включает в себя:

постановку ежегодных задач и разбивку их выполнения по календарным периодам;

определение действий и обязанностей для каждого процесса или вида деятельности;

разработку бизнес-плана, оценку требуемого объема и рентабельности инвестиций;

разработку плана использования (перераспределения) ресурсов, включающего в себя рыночные, технологические, финансовые и людские ресурсы.

Для каждой стратегической задачи должен быть составлен детальный план ее реализации по форме, принятой на предприятии [3, с.74].

2. Бизнес-диагностика предприятия (на примере муниципального унитарного предприятия «Яровской Теплоэлектрокомплекс»)

Бизнес-диагностика - это инструмент для проведения качественного анализа текущего состояния предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует. Роль бизнес-диагностики предприятия заключается в формировании необходимой базы данных для планирования стратегических решений. Не менее важное назначение бизнес-диагностики заключается в том, что данные проводимого анализа являются основой системы раннего предупреждения критических ситуаций на предприятии и рынке продаж его продукции, что позволяет своевременно осуществлять корректировку финансовой, производственной и сбытовой деятельности.

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Муниципальное унитарное предприятие «Яровской теплоэлектрокомплекс» (сокращённое название МУП «ЯТЭК») располагается в Алтайском крае, город Яровое, Предзаводская площадь 1. Теплоэлектроцентраль предназначена для комбинированной выработки электрической и тепловой энергии и является единственным источником тепла для города Яровое с населением 22 тысячи человек со всеми организациями и предприятиями, крупного промышленного предприятия ОАО «Алтайский химпром». Указанные выше потребители получают электроэнергию через электрические сети, которая вырабатывается ТЭЦ. История предприятия началась 1 июня 1944 году, когда она была принята в эксплуатацию.

Теплоэлектроцентраль по организационно-правовой форме относится к унитарному предприятию, основанному на праве хозяйственного ведения. Муниципальное унитарное предприятие - коммерческая организация, не наделённая правом собственности на закреплённое за ней собственником имущество. Учредителем предприятия является Администрация города Яровое. Собственником имущества предприятия является муниципальное образование город Яровое Алтайского края. От имени муниципального образования город Яровое права собственника имущества осуществляет Администрация города. Уставной капитал предприятия составляет 326700 рублей. МУП «ЯТЭК» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчётный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, печать со своим наименованием, фирменные бланки, штампы, и иные средства индивидуализации.

Структурно ТЭЦ состоит из четырёх цехов: котлотурбинного, электроцеха, тепловой автоматики и измерений (ТАИ) и топливоподачи. Кроме того, есть производственно-технический отдел (ПТО), складское хозяйство. Котлотурбинный цех включает в себя котельное, турбинное отделение и производственную лабораторию. Производственная лаборатория является самостоятельным производственно-техническим структурным подразделением МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс». В её состав входят химводоочистка, угольная, сменная и дневная лаборатории. Создаётся для организации процессов водоподготовки и контроля за водно-химическим режимом работы оборудования электростанции.

Рассмотрим виды экономической деятельности предприятия.

Таблица 3 - Виды экономической деятельности МУП «ЯТЭК»

Код по ОКВЭД	Наименование по ОКВЭД
Основной вид деятельности
40.30.11	Производство пара и горячей воды (тепловой энергии)
Дополнительные виды деятельности
40.10.2	Передача электроэнергии
40.10.3	Распределение электроэнергии
40.30.2	Передача пара и горячей воды (тепловой энергии)
40.30.3	Распределение пара и горячей воды (тепловой энергии)
40.10.4	Деятельность по обеспечению работоспособности электростанций
40.10.5	Деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей
40.30.5	Деятельность по обеспечению работоспособности тепловых сетей
41.00	Сбор, очистка и распределение воды
40.10.11	Производство электроэнергии тепловыми электростанциями

2.1.1 Продукция, выпускаемая на предприятии

Основной продукцией данного производства является электроэнергия, горячая вода и пар. Объёмы производства и реализации продукции указанны в нижеприведённых таблицах.

Таблица 4 - Объёмы производства и реализации электроэнергии

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2012 год	2013 год	2014 год
Тариф реализации гарантирующему поставщику по договору купли-продажи, руб./тыс. кВт*ч	996,80	1005,10	1010,08
Объём реализации электроэнергии, тыс. кВт*ч	5900,00	5900,00	5900,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	5881,12	5930,09	5959,00
Средневзвешенный тариф реализации населению, руб./кВт*ч	2540,30	2788,20	2919,30
Объём реализации электроэнергии, тыс. кВт*ч	6018,00	6018,00	6018,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	15287,53	16779,39	17568,00
Средневзвешенный тариф реализации прочим потребителям, руб./кВт*ч	3120,50	3335,70	3566,48
Объём реализации электроэнергии, тыс. кВт*ч	9820,00	10250,00	11824,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	30643,31	34190,93	42171,00

Таблица 5 - Объёмы производства и реализации горячей воды

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2012 год	2013 год	2014 год
Тариф реализации гарантирующему поставщику по договору купли-продажи, руб./куб. м.	8,21	9,59	10,39
Объём реализации горячей воды, куб. м.	3000,00	3000,00	3000,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	24,63	28,77	31,17
Средневзвешенный тариф реализации населению, руб./куб. м.	12,86	15,75	18,67
Объём реализации горячей воды, тыс. куб. м.	3000,00	3000,00	3000,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	38,58	47,25	56,01
Средневзвешенный тариф реализации прочим потребителям, руб./куб. м.	18,90	20,40	23,69
Объём реализации горячей воды, тыс. куб. м.	1000,00	1000,00	1000,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	18,90	20,40	23,69

Таблица 6 - Объёмы производства и реализации пара

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2012 год	2013 год	2014 год
Тариф реализации гарантирующему поставщику по договору купли-продажи, руб./куб. м.	18,96	20,30	22,87
Объём реализации пара, куб. м.	2150,00	2150,00	2500,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	40,76	43,65	57,18
Средневзвешенный тариф реализации прочим потребителям, руб./куб. м.	25,89	28,90	33,75
Объём реализации пара, тыс. куб. м.	950,00	1000,00	1200,00
Выручка от реализации, тыс. руб.	24,60	28,90	40,50

2.1.2 Продуктово-рыночная классификация

На сегодняшний день в городе Яровое нет альтернативных источников электрической энергии, поэтому можно сказать, что предприятие МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс» является монополистом. До тех пор пока на рынке не появились конкуренты, можно рассчитывать, что количество постоянных клиентов не уменьшится. Анализируя спрос на электрическую энергию можно отметить, что потребление данного вида продукции будет расти.

Продукция муниципального унитарного предприятия «Яровской теплоэлектрокомплекс» предназначена для различных групп потребителей:

1) крупное промышленное предприятие ОАО «Алтайский химпром», используется электроэнергию, тепловую энергию и пар в своём производстве.

2) мелкие предприятия и организации города, также использующие продукцию ТЭЦ;

3) отдельные жители города;

2.1.3 Закупочная деятельность предприятия

В качестве основного сырья на предприятии используется артезианская вода. В качестве топлива используют каменный уголь и мазут, необходимый для растопки котлов. Уголь марки ССМСШ закупается у компаний ООО «Автотрейд» и ОАО ХК «СДС-Уголь», уголь марки ТМСШ у компании ООО «Ультра-Трейд», поставку мазута марки ТКМ-16 осуществляет НК «ЭНЕРГИЯ». Осуществляется закупка химических реагентов для подготовки воды, чтобы использовать в дальнейшем производстве, а именно закупается серная кислота, натриевая щёлочь и другие реагенты. Затраты на сырьё и материалы представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Расходы на основное сырьё для производства продукции

Наименование расходов	Значение показателей
	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
1.Расходы на топливо:	113232,96	115574,48	112521,00	116633,00
а) стоимость угля, тыс. руб.	108521,00	110925,00	110939,00	112582,00
- цена угля, руб./т	1627,00	1700,00	1755,00	1810,00
- количество угля, т	66700,00	65250,00	63218,00	62200,00
б)стоимость доставки угля, тыс. руб.	2800,00	2705,00	2223,00	2223,00
в)стоимость мазута, тыс. руб.	1731,96	1764,48	1582,00	1666,00
- цена мазута, руб./т	9622,00	9636,00	9659,00	9800,00
- количество мазута, т	180,00	180,00	166,00	170,00
г)стоимость доставки мазута, тыс. руб.	180,00	180,00	158,00	162,00
2.Расходы на приобретение холодной воды, используемой в технологическом процессе, тыс. руб.	5590,00	5590,00	5664,00	5780,00
3.Расходы на химические реагенты, используемые в технологическом процессе, тыс. руб.	665,00	660,00	528,00	780,00

Из таблицы 7 видно, что основную часть себестоимости продукции составляют затраты на топливо. Следует рассмотреть варианты новых поставщиком, по более низким ценам, но с сохранением качества. Также возможна замена устаревшего оборудования, которое использует много топлива, на более современное и экономичное.

2.1.4 Технология производства и основные фонды предприятия

Основополагающим оборудованием ТЭЦ являются такие составляющие как котел, турбина и генератор. При сжигании топлива в котле выделяется теплоэнергия, которая преобразуется в водяной пар. Энергия водяного пара в свою очередь поступает в турбину, которая вращаясь, превращается в механическую энергию. Генератор же эту энергию вращения преобразует в электрическую. Теплоэнергия при этом может также использоваться для нужд потребителя.

На станции установлено пять энергетических котлов: один БКЗ-50-39Ф Барнаульского котельного завода и четыре котла БКЗ-75-39ФБ Белгородского котельного завода. Все котлы спроектированы на твердое шлакоудаление и имеют П-образную компоновку. Расход угля одним котлом (БКЗ-75-39ф) при работе на номинальной нагрузке 10,5 т/ч, а за год в среднем на ТЭЦ сжигается 110-120 тыс. тонн угля. Общая мощность всех установленных на ТЭЦ котлов - 350 тонн пара в час.

Тепловая мощность станции - 150 Гкал/час. Производительность топливоподачи по углю - 180 тн/час.

На станции установлено две турбины Калужского турбинного завода с генераторами Лысьвенского генераторного завода: ПТ-12-35-10М, станционный №6, запущена в сентябре 1970 г. (в 2008 году турбина заменена на аналогичную того же типа) и Р-12-35/5, станционный №7, запущена в июне 1971 г. (в 2010 году турбина заменена на новою того же типа). Общая мощность всех установленных на ТЭЦ турбин - 24 МВт.

Общая производительность химводоочистки - 400 тн/час, в том числе: для подпитки котлов - 100 тн/час и для подпитки теплосети - 300 тн/час.

Таблица 8 - Основные средства предприятия МУП «ЯТЭК»

Вид основных средств	Стоимость основных средств, тыс. руб.
	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
1.Машины и оборудование	36456	35281	33808	34120
2.Транспортные средства	598	546	476	450
3.Передаточные устройства	7250	7015	6900	6820
4.Здания	5417	5525	5361	5219
5.Сооружения	2120	2102	2007	1980

2.1.5 Инвестиционная и инновационная деятельность предприятия

Инвестиционная программа, которую предполагается реализовать на муниципальном унитарном предприятии «Яровской теплоэлектрокомплекс» установлена в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 05.05.2014г. №410 "О порядке согласования и утверждения инвестиционных программ организаций, осуществляющих регулируемые виды деятельности в сфере теплоснабжения, а также требований к составу и содержанию таких программ (за исключением таких программ, утверждаемых в соответствии с законодательством Российской Федерации об электроэнергетике)".

Инвестиционная программа МУП "Яровской теплоэлектрокомплекс" на 2015-2017 годы:

1) согласована управлением Алтайского края по государственному регулированию цен и тарифов;

2) утверждена приказом управления Алтайского края по промышленности и энергетики от 23.10.2014г. №34/62-ап.

Цели и задачи инвестиционной программы:

1) замена устаревшего и изношенного оборудования;

2) повышение эффективности и надежности работы станции и систем теплоснабжения во время прохождения зимнего отопительного периода;

3) сокращение расходов на плановые и аварийные ремонты (экономия материальных ресурсов);

4) экономия топлива, обеспечение оптимальных технологических процессов;

5) экономия электроэнергии на собственные нужды.

Для технического перевооружения и реконструкции на предприятии в рамках энергосбережения и повышения энергетической эффективности предлагается приобретение молотковой дробилки СМ-170В для подачи дроблённого угля на сжигание в бункеры котлов со склада сырого угля цеха топливоподачи ТЭЦ, а так же после разгрузки вагонов с углём, на тракте топливоподачи для дробления крупных фракций угля. Стоимость дробилки составит 1730 тыс. рублей. Также инвестиционной программой предусматривается приобретение нового бульдозера на базе трактора Т-170, стоимость которого составит 3850 тыс. рублей. Общий объём финансирования инвестиционной программы на 2015-2017 годы в текущих ценах с НДС 5580 тыс. рублей. Источниками финансирования инвестиционных проектов являются амортизационные отчисления и сумма возмещения НДС, рассчитанная от суммы инвестиционной программы равной амортизационным отчислениям.

Проекты по внедрению инноваций на предприятии не реализуются.

2.1.6 Оценка персонала предприятия

Организационная структура управления МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс» и основные функции персонала. На электростанции имеют место административно-хозяйственное, производственно-техническое и оперативно-диспетчерское управление.

Административно-хозяйственным управителем является директор. В непосредственном подчинении его находится один из основных отделов ТЭЦ - планово-экономический отдел ПЭО. В ведении ПЭО находятся вопросы планирования производства. Основной задачей планирования производства является разработка перспективных и текущих планов эксплуатации ТЭЦ и контроль за выполнением плановых показателей. Бухгалтерия ТЭЦ осуществляет учет денежных и материальных средств станции; расчеты по заработной плате персонала (расчетная часть), текущее финансирование (банковские операции), расчеты по договорам (с поставщиками), составление бухгалтерской отчетности и балансов, и соблюдение финансовой деятельности. В ведении отдела материально-технического снабжения находится снабжение станции всеми необходимыми эксплуатационными материалами, запасными частями и материалами, инструментами для ремонта. Отдел кадров занимается вопросами подбора и изучения кадров, оформляет прием и увольнение работников.

Техническим руководителем ТЭЦ является первый заместитель директора - главный инженер. В непосредственном подчинении его находится производственно-технический отдел ПТО. ПТО ТЭЦ разрабатывает и осуществляет мероприятия по совершенствованию производства, производит эксплуатационно-наладочные испытания оборудования, разрабатывает эксплуатационные нормы и режимные карты оборудования, разрабатывает вместе с ПЭО годовые и месячные технические планы и плановые задания по отдельным агрегатам и ведет учет расхода топлива, воды, электроэнергии; составляет техническую отчетность ТЭЦ. В составе ПТО имеются три основных группы: технического (энергетического) учета (ТУ), наладки и испытаний (НИ), ремонтно-конструкторская (РК). К основному производству относятся цеха: электроцех, котло-турбинный цех, цех топливоподачи.

Кроме основного производства рассматривают вспомогательное производство. К вспомогательным цехам на ТЭЦ относятся: цех тепловой автоматики и измерений ТАИ, участок теплоснабжения и подземной канализации, в ведении которого находятся обще станционные мастерские, отопительные и вентиляционные установки производственных и служебных зданий, канализация. Ремонтно-строительный цех, который осуществляет эксплуатационный надзор за производственными и служебными зданиями и их ремонтом, ведет работы по содержанию в надлежащем виде дорог и всей территории ТЭЦ. Все цеха ТЭЦ (основные и вспомогательные) в административно-техническом отношении подчиняются главному инженеру. Руководителем каждого цеха является начальник цеха, подчиненный по всем производственно-техническим вопросам главному инженеру станции, а по административно-хозяйственным директору ТЭЦ.

Энергетическое оборудование цехов обслуживается цеховым эксплуатационным дежурным персоналом, организованным в сменные бригады. Работой каждой смены руководят дежурные начальники смен основных цехов, подчиненные начальнику смены станции (НСС). НСС осуществляет оперативное руководство всем дежурным эксплуатационным персоналом станции в течение смены. НСС в административно-техническом отношении подчиняется только дежурному диспетчеру энергосистемы и выполняет все его распоряжения по оперативному управлению производственным процессом ТЭЦ.

Химводоподготовка является структурным подразделением котло-турбинного цеха, осуществляет подготовку воды для котлов и тепловой сети, следит за водным режимом предприятия.

Рисунок 1 - Структура управления МУП «Яровской теплоэлектрокомплекс»

Основная часть работников предприятия - мужчины (82% от общего числа работающих). Мужчины в возрасте от 30 до 50 лет составляют 45%, поэтому предприятие заинтересованно в привлечении молодых специалистов. Рассматривая женский персонал, можно отметить, что женщин, старше 45 лет больше чем молодых специалистов, приблизительно 65%. Общая численность персонала указана в таблице 9.

Таблица 9 - Среднесписочная численность персонала по группам

Наименование группы персонала	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Административно-управленческий персонал	14	14	20	20
Основной производственный персонал	142	150	189	189
Персонал, обслуживающих производств	142	142	85	85

На предприятии тарифная система оплаты труда, повремённо-премиальная форма оплаты труда работников. В заработную плату работника сверх оплаты по тарифу за фактическое время работы включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям.

Таблица 10 - Фонд оплаты труда персонала предприятия

ФОТ различных групп персонала	Значение ФОТ, тыс. рублей
	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Расходы на заработную плату рабочих основного производства	9865	10967	25079	25079
Расчёт по социальному страхованию	2960	3220	8887	8887
Расходы на заработную плату административно-управленческого персонала	583	583	1662	1662
Страховые взносы от заработной платы	174	174	1136	1136
Расходы на оплату рабочих обслуживающих производств	2605	2605	977	977
Страховые взносы от заработной платы	762	762	122	122

Таблица 11 - Расходы, связанные с персоналом предприятия

Наименование расходов	Значения расходов, тыс. рублей
	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год
Расходы на служебные команди-ровки	25	26	38	40
Расходы на обучение персонала	20	34	47	42
Профвзносы	19	19	21	22

2.1.7 Издержки предприятия

Показатель издержки производства выпускаемой продукции позволяет оценить работу предприятия с качественной стороны, но одновременно отражает и количественные результаты его работы.

Таблица 12 - Основные расходы на производство и реализацию продукции

Показатели	Значения показателей, тыс. рублей
	2012 год	2013 год	2014 год
1.Расходы, связанные с производством и реализацией продукции, всего	86010,80	87060,81	108922,26
- расходы на сырьё и материалы	6658,81	8330,88	11599,50
- расходы на топливо	52156,37	65253,13	76452,10
- амортизация основных средств и нематериальных активов	737,10	922,19	1122,00
- оплата труда	13655,73	17084,76	23654,50
- отчисления на социальные нужды	4124,03	5159,60	6789,14
- расходы на оплату услуг, оказываемых организациями, осуществляющими регулируемую деятельность	5674,92	7099,93	7998,00
- расходы на выполнение работ и услуг производственного характера, выполняемых по договорам со сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями	1426,98	1785,30	1820,78
- расходы на оплату иных работ и услуг, выполняемых по договорам с организациями, включая расходы на оплату услуг связи, вневедомственной охраны, коммунальных услуг, юридических, информационных, аудиторских и консультационных услуг	316,09	395,46	420,45
- плата за выбросы и сбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, размещение отходов и другие виды негативного воздействия на ОС в пределах установленных нормативов и (или) лимитов	100,53	125,78	250,78
- арендная плата, концессионная плата, лизинговые платежи	1181,75	1478,50	1782,50
- расходы на страхование производственных объектов, учитываемые при определении налоговой базы по налогу на прибыль	418,37	523,42	597,50
- другие расходы, связанные с производством и (или) реализацией продукции	516,67	646,41	728,95
2.Внереализационные расходы, всего	14,10	17,64	25,75
- расходы, связанные с созданием нормативных запасов топлива, включая расходы по обслуживанию заёмных средств, привлекаемых для этих целей	4005,00	4122,50	5993,00
- расходы на услуги банков	14,10	17,64	18,00
- расходы на обслуживание заёмных средств	290,16	290,16	231,92

Как видно из таблицы основную массу издержек на производство составляют топливо и сырьё, материалы, то есть переменные издержки, зависящие от объёма выпускаемой продукции. Поэтому предприятию необходимо провести поиск поставщиков с аналогичным сырьём, но более низким ценам. Также отметим большие затраты на доставку сырья, возможно следует просмотреть маршруты доставки и транспорт и выявить более доступные маршруты, которые позволят сократить издержки в этой области. Ещё одной задачей является поиск ближайшего месторождения угля, для минимизации затрат на доставку. Значительные затраты на электростанции связаны с оплатой воды, используемой в производстве, независимо от того, поступает она из городского водопровода или берется из естественных источников - водоемов, артезианских скважин. Поскольку объемы воды в энергетическом производстве велики, и вода главным образом применяется для охлаждения конденсаторов турбин (так называемая циркуляционная вода), практически на всех станциях существует система оборотного водоснабжения - отстойники, брызгательные бассейны, градирни. Расходы на эксплуатацию этих водооборотных сооружений также относятся к этой статье затрат.

Следует производить контроль за постоянными издержками, а именно расходами на выполнение работ и услуг производственного характера, выполняемых по договорам со сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями. Рассмотреть возможность выполнения этих работ самостоятельно на предприятии.

Высокие издержки за выбросы и сбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, размещение отходов и другие виды негативного воздействия на ОС в пределах установленных нормативов и (или) лимитов. Рекомендуется разработать мероприятия по снижению негативного воздействия на окружающую среду, приобрести оборудование для очистки сточных вод производства и очистки дымовых газов, возможно внедрение оборотного водоснабжение, которое снизит затраты на покупку воды как сырья и снизит плату за выбросы сточной воды.

2.1.8 Финансовое состояние предприятия

Финансовое состояние это важнейшая характеристика экономической деятельности любого предприятия. Оно служит основой понимания истинного положения предприятия. Для оценки финансового состояния рассчитывают абсолютные и относительные показатели.

Таблица 13 - Оборотные активы предприятия

Наименование актива	Значение актива, тыс. рублей
	2012 год	2013 год	2014 год
Запасы	11805	10075	12584
Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям	1200	1579	1820
Дебиторская задолженность	6946	10696	9789
Финансовые вложения	0	0	0
Денежные средства	20	1553	1900
Прочие оборотные активы	0	0	0

Коэффициент абсолютной платежеспособности

К=(ДС+КФВ)/ТО;

К₁=(20+0)/8762=0,002; К₂=(1553+0)/7244=0,2; К₃=(1900+0)/6409=0,3;

Коэффициент абсолютной платежеспособности за 2013 и 2014 годы находится в пределе рекомендуемых значений.

Коэффициент быстрой платёжеспособности:

К=(ДС+КФВ+ДЗ)/ТО;

К₁=(20+0+6946)/8762=0,8; К₂=(1553+0+10696)/7244=1,7;

К₃=(1900+0+9789)/6409=1,8;

Рекомендуемые значения для данного коэффициента составляют 0,8-1.

Коэффициент текущей платежеспособности:

К=(ДС+КФВ+ДЗ+З)/ТО;

К₁=(20+0+6946+11805)/8762=2; К₂=(1553+0+10696+10075)/7244=3;

К₃=(1900+0+9789+12584)/6409=3,8;

Коэффициент оборачиваемости запасов: К=В/З_ср;

К₁=120690/10940=11; К₂=288869/11329,5=25;

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз за период (год) организация получила от покупателей оплату в размере среднего остатка неоплаченной задолженности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности: К=В/ДЗ_ср;

К₁=120690/8821=14; К₂=288869/10242,5=3;

Таблица 14 - Краткосрочные обязательства предприятия

Наименование	Значение, тыс. рублей
	2012 год	2013 год	2014 год
Заёмные средства	1570	1500	800
Кредиторская задолженность	2920	1805	1552
Доходы будущих периодов	3725	3700	3900
Оценочные обязательства	0	0	0
Прочие обязательства	547	239	157

Таблица 15 - Финансовые результаты деятельности предприятия

Наименование показателя	Значение показателя по годам, тыс. рублей
	2012 год	2013 год	2014 год
Выручка	120690	288869	360520
Себестоимость продаж	126559	314573	305217
Валовая прибыль	5869	25704	55303
Коммерческие расходы	3369	7940	5210
Управленческие расходы	0	0	0
Прибыль от продаж	9265	33644	50093
Прочие доходы	10345	7094	17895
Прочие расходы	5069	7211	4305
Чистая прибыль	19541	33761	63683

Рентабельность продаж:

Р= (ЧП/В)*100%;

Р₁=(19541/120690)*100%=12%; Р₂=(33761/288869)*100%=12%; Р₃=(63683/360520)*100%=18%;

Р_пр=(ЧП/Себ-сть)*100%;

Р_{пр 1}=(19541/126559)*100%=15%; Р_{пр 2}=(33761/314573)*100%=11%;

Р_{пр 3}=(63683/305217)*100%=21%;

Рост показателей рентабельности говорит о повышении конкурентоспособности предприятия.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда оказывает значительное влияние на деятельность любого предприятия или организации. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации. Сюда следует отнести компоненты макросреды и микросреды. Рассмотрим данные компоненты поподробнее на примере муниципального унитарного предприятия «Яровской теплоэлектрокомплекс».

Данное предприятие относится к отрасли теплоэнергетики. Теплоэнергетика является важнейшей составной частью страны, обладает рядом специфических черт, делающих ее непохожей ни на одну отрасль промышленности. В последние годы в теплоэнергетике осуществляется реструктуризация, вызванная неравномерным размещением генерирующих мощностей. Вместе с тем функционирование частично реформированной электроэнергетики выявило ее слабые стороны, которые наряду с неблагоприятными внешними факторами привели к снижению отраслевой эффективности. Существенно снизилась эффективность инвестиционного процесса. Сложные переходные процессы на предприятиях электроэнергетики требуют от инженерных кадров высокого уровня экономических знаний. Опыт показывает, что технические, организационные и управленческие решения, разрабатываемые и внедряемые без четкого и грамотного экономического обоснования, не только не приносят желаемого результата, но зачастую и тормозят развитие производства.

Макросреда включает в себя государственно-правовые, социально-демографические, технологические, природные и другие факторы. Для оценки влияния факторов макросреды провели PEST-анализ, который показывает факторы, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия.

Таблица 16 - PEST-анализ

Государственно-правовые факторы	Экономические факторы
Факторы, способствующие развитию	Факторы, тормозящие развитие	Факторы, способствующие развитию	Факторы, тормозящие развитие
1. энергетическая политика государства;	1. антимонопольная политика; 2. законы по охране окружающей среды;	1.доступность кредитов;	1.малый объём инвестиций; 2. рост цен на топливо;
Социально-демографические факторы	Технологические факторы
Факторы, способствующие развитию	Факторы, тормозящие развитие	Факторы, способствующие развитию	Факторы, тормозящие развитие
1. курсы по повышению квалификации персонала; 2.увеличение количества организаций, которым необходима электроэнергия;	1.отсутствие квалификационных специалистов; 2.низкий доход населения;	1.переход на новые виды топлива; 2.разработка новых методов водоподготовки;	1.физический износ оборудования; 2. морально устаревшее оборудование; 3.отсутствие инновационных проектов;

Из PEST-анализа видно, что наибольшее влияние на предприятие в первую очередь оказывают технологические факторы. От развития технологии и техники во многом зависит и развитие самого предприятия. Остальные факторы также не следует упускать и поля зрения.

При анализе микросреды рассматриваются поставщики сырья и материалов, потребители, конкуренты предприятия.

Поставщики. В качестве основного сырья на предприятии используется артезианская вода, которую поставляет Горводканал, это наиболее оптимальный поставщик данного вида ресурса на данной территории.

В качестве топлива используют каменный уголь и мазут, необходимый для растопки котлов. Уголь марки ССМСШ закупается у компаний ООО «Автотрейд» и ОАО ХК «СДС-Уголь», уголь марки ТМСШ у компании ООО «Ультра-Трейд», поставку мазута марки ТКМ-16 осуществляет НК «ЭНЕРГИЯ». Осуществляется закупка химических реагентов для подготовки воды, чтобы использовать в дальнейшем производстве, а именно закупается серная кислота, натриевая щёлочь и другие реагенты.

Потребители. Продукция выпускаемая на предприятии важна для жизни и работы населения города. Продукция муниципального унитарного предприятия «Яровской теплоэлектрокомплекс» предназначена для различных групп потребителей:

4) крупное промышленное предприятие ОАО «Алтайский химпром», используется электроэнергию, тепловую энергию и пар в своём производстве.

5) мелкие предприятия и организации города, также использующие продукцию ТЭЦ;

6) отдельные жители города;

Конкуренты. В городе Яровое муниципальное унитарное предприятие «Яровской теплоэлектрокомплекс» является единственным источником тепловой и электрической энергии. Также в ближайшем населённом пункте, городе Славгороде, нет крупных предприятий теплоэнергетики, поэтому можно говорить о выгодном положении ТЭЦ, а именно об отсутствии серьёзных конкурентов. При этом наблюдается направление расширения своего влияния, привлечение новых потребителей тепла и энергии из города Славгорода.