Управление трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы

Период	Высшее	Средне специальное	Другое
			Всего	Из них обучающихся в ВУЗах и техникумах
2011	80	101	374	8
2012	66	72	290	4
2013	69	80	245	3

Из представленных данных можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в общей численности занимают работники с образовательным уровнем ниже среднего, т.к. это в основном рабочие преклонного возраста с длительным стажем работы, которые не имели возможности повысить свое образование по разным причинам.

Повышение удельного веса работников со средним специальным образованием в общем количестве (2011г. - 18,2%, 2012 - 16,8%, 2013 - 20,3%) связано со спецификой работы на железнодорожном транспорте, а также с тем, что эта категория составляет основу промышленно - производственного персонала.

Таблица 2.2.3

Распределение работников ЛВЧД Свердловск по образованию

Категории персонала	2011	2012	2013
	высш	с/спец	другое	высш.	с/спец	другое	высш.	с/спец	другое
Рабочие	31	92	372	17	62	289	22	66	242
Руководители	26	6		23	5		23	6	1
Специалисты	23	3		26	5		23	7
Служащие			2			1	1	1	2
Итого:	80	101	374	66	72	290	69	80	245

Как видно из таблицы 2.2.3 общее количество работников с высшим образованием в 2012 году снизилось с 80 человек до 66, но уже в 2013 году не смотря на общее снижение численности, увеличилось на 3 человека.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для предприятия уровень образования является важным фактором успешного функционирования, т. к. за 2011-2013 гг. процент роста работников с высшим образованием опережает процент роста работников со среднеспециальным образованием на 1% (высшее образование - 3,1%, ср.специальное. - 2,1%).. Это свидетельствует о достаточно высокой оснащенности предприятия инженерно-техническими кадрами.

Процент изменения количества работников с низким образовательным уровнем в общей численности персонала имеет тенденцию к снижению с течением времени: 2011 г. - 67,4%, 2012 г. - 67,8%, 2013 год - 62,2%. Это говорит о том, что оптимизация персонала происходила в первую очередь среди наименее квалифицированных работников. Наиболее квалифицированные кадры находятся в аппарате управления. Об уровне квалификации рабочих судят по их тарифным разрядам и количеству совмещаемых профессий. Большое влияние на результативность труда оказывает постоянство состава работающих, что характеризуется распределением работников по рабочему стажу. Проанализируем ситуацию на основании представленных данных.

Таблица 2.2.4

Распределение работников ЛВЧД Свердловск по рабочему стажу

Категории персонала	2011	2012	2013
	До 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	Более 10 лет	До 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	Более 10 лет	До 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	Более 10 лет
Рабочие	89	331	40	14	21	74	225	41	15	13	60	72	160	25	13
Рук-ли	8	23		1		5	22		1		11	7	11	1
Спец-сты	3	21	2			18	8	5			14	9	6	1
Служащие		2					1				3		1
Итого:	100	377	42	15	21	97	256	46	16	13	88	88	178	27	13

Из таблицы 2.2.4 видно, что среди руководителей в 2011-2012 годах наибольший удельный вес имеют работники со стажем работы от 1 года до 3 лет, а в 2013 году - от 3-х лет до 5, что говорит о частой смене руководящего состава в рассматриваемый период времени. В то же время значительна доля молодых специалистов со стажем работы до 1 года, которые вносят новые идеи, решения, выступают новаторами и экспериментаторами, дают толчок развитию предприятия.

Повышение с течением времени удельного веса работников из числа рабочих с опытом работы более 3 лет говорит о стабильности, постепенном «прикипании» работников к предприятию.

Наиболее сбалансированной является категория служащих, которая с течением времени мало подвергается изменению в ту или иную сторону.

Таблица 2.2.5

Распределение работников ЛВЧД Свердловск по рабочему стажу

Стаж работы, лет	2011	2012	2013
	чел.	уд. вес. %	чел.	уд. вес. %	чел.	уд. вес. %
До 1 года	100	18,0	97	22,7	88	22,3
От 1 до 3 лет	377	67,9	256	59,8	88	22,3
От 3 до 5 лет	42	7,6	46	10,8	178	45,2
От 5 до 10 лет	15	2,7	16	3,7	27	6,9
Более 10 лет	21	3,8	13	3,0	13	3,3
Всего	555	100,0	428	100,0	394	100,0

При сведении полученных результатов в сводную таблицу 2.2.5, можно судить о том, что за 2011-2013 гг. в вагонном депо Свердловск в целом наблюдалось снижение количества работников со стажем работы до 3-х лет и более 10 лет. Все остальные возрастные категории показывают положительную динамику за прошедшие три последних года. Можно отметить и незначительный сдвиг удельного веса работников с накапливанием стажа работы: 2011, 2012 год - наибольший удельный вес при стаже работы от 1 года до 3-х лет, а в 2012 году - при стаже работы от 3-х до 5 лет.

Это связано с сокращением приема работников в эти годы и изменением стратегии организации по «удержанию» работников и наращиванию темпов привлекательности компании с одновременным уменьшением текучести кадров.

Далее рассмотрим распределение работников ЛВЧД Свердловск по возрасту в 2011-2013 гг (табл.2.2.6. и табл. 2.2.7).

Таблица 2.2.6

Распределение работников ЛВЧД Свердловск по возрасту

Категориииа	2011	2012	2013
	18-30	31-35	36-45	46-50	Св. 50	18-30	31-35	36-45	46-50	Св. 50	18-30	31-35	36-45	46-50	Св. 50
Рабочиее	122	54	120	63	136	78	51	85	46	108	70	44	75	41	100
Рук-ли	4	9	10	2	7	3	5	11	2	7	7	4	11	1	7
Спец-ты	15	3	1	4	3	15	4	6	3	3	14	6	7	1	2
Служ.				2					1			1	1	2
Итого:	141	66	131	71	146	96	60	102	52	118	91	55	94	45	109

Как видно из таблицы 2.2.6 среди руководителей преобладают работники в возрасте от 36 до 45 лет - наиболее энергичная и продуктивная категория работников. Это люди уже получившие образование, набравшиеся опыта работы в своей отрасли, готовые и желающие работать и достигать высокие результаты.

Среди рабочих в 2011-2012 годах преобладает возрастная категория более 50 лет, что однозначно говорит о важности присутствия в самом процессе производства в первую очередь опыта и профессионализма. Абсолютно противоположная ситуация складывается со специалистами: обособленно контрастно смотрится категория работников в возрасте от 18 до 30 лет, что еще раз подтверждает приток в организацию молодых новых сил.

Несущественная разница в возрасте между руководящим составом и специалистами депо очевидно говорит о балансе между молодостью и опытом, т. е. на руководящие должности и должности специалистов назначают как молодых, которые обычно занимаются разработкой новых идей и выступают как правило новаторами, так и стабильных, постоянных работников, имеющих большой опыт работы в данной области, для накопления которого необходимо долгое время.

Таблица 2.2.7

Распределение работников ЛВЧД Свердловск по возрасту

Возраст, лет	2011	2012	2013
	чел.	уд. вес. %	чел.	уд. вес. %	чел.	уд. вес. %
От 18 до 30	141	25,4	96	22,4	91	23,1
От 31 до 35	66	11,9	60	14,1	55	14,0
От 36 до 45	131	23,6	102	23,8	94	23,8
От 46 до 50	71	12,8	52	12,1	45	11,4
Свыше 50	146	26,3	118	27,6	109	27,7
Всего	555	100,0	428	100,0	394	100,0

В соответствии с расчетами, наибольший удельный вес имели работники в возрасте свыше 50 лет. Примерно одинаковые доли в общей численности за 2011-2013 гг. имеют работники от 18 до 30 лет и от 36 до 45 лет. Это говорит о том, что предприятие имеет достаточно уравновешенную структуру персонала по возрасту и его сбалансированное распределение.

По данным таблицы 2.2.8 проанализируем распределение работников вагонного депо по полу.

Таблица 2.2.8 Распределение работников ЛВЧД Свердловск по полу

Категории персонала	2011	2012	2013
	всего	муж.	жен.	всего	муж.	жен.	всего	муж.	жен.
Рабочие	495	404	91	368	284	84	330	250	80
Руководители	32	27	5	28	22	6	30	24	6
Специалисты	26	6	20	31	9	22	30	9	21
Служащие	2		2	1		1	4		4
Итого:	555	437	118	428	315	113	394	283	111

Как видно, наибольший удельный вес среди числа рабочих и руководителей в рассматриваемый период принадлежит мужскому полу, это обусловлено спецификой работы на железнодорожном транспорте и связано с тяжелыми и вредными условиями труда, требующими значительных физических усилий.

И если на руководящих постах предприятие предпочитает видеть мужчин, то женщины заняты в основном в аппарате управления в качестве специалистов.

Проведя анализ состава и структуры кадров вагонного депо Свердловск можно сделать выводы.

В 2011-2013 гг. прослеживается тенденция сокращения численности персонала, в основном за счет уменьшения численности рабочих, которые заняты ремонтом и обслуживанием электрической части пассажирских вагонов в связи с их выходом из состава депо в рамках реструктуризации с образованием новой компании «ТРК».

В 2011-2013 гг. значительное количество работающих вагонного депо имели только среднее образование, что в дальнейшем могло принести не самые лучшие результаты. Одновременно мы видим постепенное уменьшение доли этих работников, поскольку прогрессивное развитее техники и технологий, массовая автоматизация производства требует высококвалифицированных специалистов.

Возможно тенденция повышения уровня образования в 2011-2013 гг. скорее результат снижения общего количества наименее квалифицированных работников, вследствие которого произошло повышение удельного веса квалифицированных работников, численность которых изменилась незначительно.

Персонал предприятия в целом можно охарактеризовать как сбалансированный, сплоченный коллектив, возрастной диапазон которого колышется от 18 лет и до выхода на пенсию, т.к. только при наличии опытного персонала возможно успешное функционирование предприятия.

Значительная доля молодых кадров в возрасте до 30 лет и со стажем работы до 5 лет объясняется активной политикой руководства по привлечению молодых специалистов.

Также нужно отметить, что специфика деятельности предприятия в железнодорожной отрасли предопределяет преобладание мужчин в общей численности персонала, как среди руководителей, так и среди рабочих [1].

Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства.

2.3 Анализ движения персонала

Персонал предприятия находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Поэтому наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения.

Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери [11].

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Движение трудовых ресурсов предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в руде соответствующего качества.

Особое внимание при анализе движения рабочей силы уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам относят: призыв в армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод на другие предприятия, окончание сроков договора найма, смерть работника, по собственному желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины [2].

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест, потребности в труде соответствующего качества. Показатели движения рабочей силы вагонного депо Свердловск в 2011-2013 гг. представлены в таблице 2.3.1.



Таблица 2.3.1 Показатели движения рабочей силы ЛВЧД Свердловск

Должности	2011	2012	2013
1. Принято всего	82	167	75
в т.ч:
-рабочие	75	158	63
-руководители	2	3	4
-специалисты	5	6	6
-служащие	0	0	2
2. Выбыло всего	160	294	109
в т.ч:
-рабочие	147	278	95
-руководители	6	4	7
-специалисты	7	12	7
-служащие	0	0	0

Как видно из таблицы 2.3.1, количество принятых и выбывших в каждый из рассматриваемых периодов находится в примерном соотношении 1 /2. Т.к. численность предприятия в большинстве своем состоит из рабочих, то и большее количество трудящихся имело движение именно в этой категории.

Из числа рабочих в 2011 году число выбывших вдвое больше числа принятых по факту реструктуризации: в конце года началось выведение категории работников из состава ОАО «Федеральная Пассажирская Компания» в ОАО «Транспортно-ремонтная компания», которое завершилось только в 2012 г. В 2012-2013 гг. большой процент выбывших среди рабочих и специалистов свидетельствует о политике предприятия по оптимизации численности персонала. Как видно оптимизация не коснулась лишь руководителей предприятия [7].

Уменьшение общего числа принятых в 2013 году свидетельствует об ограничении приема в ОАО «ФПК» в целом по компании распоряжением генерального директора М.П.Акулова. Принятых по каждой категории работников в анализируемом периоде примерно одинаково (табл.2.3.2)

Дополним таблицу 2.3.2 следующими данными, касающимися среднесписочной численности по категориям работников:

2011 год:

- рабочих - 512,

- руководителей - 33,

- специалистов - 23,

- служащих - 2.

2012 год:

- рабочих - 432,

- руководителей - 31,

- специалистов - 27,

- служащих - 1.

2013 год:

- рабочих - 350,

- руководителей - 28,

- специалистов - 27,

- служащих - 2.

Таблица 2.3.2 Выбытие по причинам

Периоды / Должности	Нарушение трудовой дисциплины	По собственному желанию	По соглашению сторон	По сокращению численности штата	Призыв в армию	Перевод на другие предприятия	По другим причинам
		По причинам, неподлежащим воздействию	По причинам, подлежащим воздействию
2011 год всего	0	11	30	40	13	5	7	54
Рабочие	0	10	28	40	13	5	5	46
Руководители	0	1	0	0	0	0	0	5
Специалисты	0	0	2	0	0	0	2	3
служащие	0	0	0	0	0	0	0	0
2012 год всего	2	10	27	34	95	2	6	118
Рабочие	2	9	24	34	94	2	4	109
Руководители	0	0	1	0	1	0	0	2
Специалисты	0	1	2	0	0	0	2	7
служащие	0	0	0	0	0	0	0	0
2013 год всего	0	9	21	22	17	0	6	34
Рабочие	0	8	17	22	16	0	2	30
Руководители	0	1	3	0	0	0	3	0
Специалисты	0	0	1	0	1	0	1	4
служащие	0	0	0	0	0	0		0
Среднесписочная численность	2011 год - 570	2012 год - 491	2013 год - 407

Проанализируем табличные данные, касающиеся причин выбытия. Увеличение удельного веса сокращенных работников в 2012 году подтверждает обособленность части персонала в отдельное ОАО «ТРК», что составляет 32,3% от общей численности выбывших в этом году с предприятия.

За все исследуемые года мы видим большое количество работников, которые уволились по собственному желанию - 25,6%, 12,6% и 27,5% в 2011, 2012 и 2013 гг. от общего количества выбывших соответственно. В эту категорию вошли уволившиеся в связи с выходом на пенсию, которые в свою очередь составили следующий удельный вес от общего числа выбывших по собственному желанию: 22%, 22%, 30% соответственно.

Среди причин, подлежащих воздействию, имеют место быть следующие: тяжелые условия труда, неудовлетворенность заработной платой, отсутствие перспектив роста, перемена места жительства, болезнь, отдаленность от места жительства, неудовлетворенность соц. пакетом и др. А т.к. их количество превышает количество причин, неподлежащих воздействию в данный период времени, предприятию необходимо тщательно проанализировать причины ухода работников, т. к. это может негативно сказаться на его деловой репутации.

За анализируемые периоды низкий процент уволенных за нарушение трудовой дисциплины: 2 человека, что говорит об активной работе с кадрами, об эффективных профилактических мерах по предупреждению нарушений.

Примерно одинаковый удельный вес от общего количества уволившихся занимают выбывшие по собственному желанию и по соглашению сторон. Это говорит о гибкости политики предприятия идти навстречу к потребностям и желаниям трудящихся.

Количество выбывших рабочих с течением времени варьирует и если не брать во внимание 2012 год (образование ОАО «ТРК»), то удельный вес из общего числа среднесписочного численности рабочих имеет тенденцию к снижению: 28,7% и 27,1% соответственно в 2011 и 2013 гг.

Подобная ситуация сложилась и с категорией специалистов: 2011 год - 30,4%, 2013 год - 25,9%. И только с категорией руководителей складывается обратная ситуация: 2011 год - 18,2%, 2013 год - 25%. Это еще раз доказывает частую смену руководящего состава с перевесом в сторону выбытия. Ведь только за последние три года на предприятии сменилось четыре начальника депо.

На основе табл. 2.3.1 рассчитываются коэффициенты общего оборота, оборота по приёму, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров.

1) Коэффициент оборота по приему:

Коб.пр. = чп /чср. (1)

где чп - численность работников, принятых на предприятие за рассматриваемый период;

чср. - среднесписочная численность работников.

2011 год: Коб.пр. = 82 /570 = 14,4

2012 год: Коб.пр. = 167 / 491 = 34,0

2013 год: Коб.пр. = 75 / 407 = 18,4

2) Коэффициент оборота по выбытию:



Коб.в. = чв /чср. (2)

где чв - численность работников, уволенных за рассматриваемый период.

2011 год Коб.в. = 160 / 570 = 28,1

2012 год Коб.в. = 294 / 491 = 59,9

2013 год Коб.в. = 109 / 407 = 26,8

3) Коэффициент текучести кадров:

Ктек. = чн /чср. (3)

где чн - численность работников, уволенных по неуважительным причинам.

2011 год Ктек. = 41 / 570 = 7,2

2012 год Ктек. = 37 / 491 = 7,5

2013 год Ктек. = 30 / 407 = 7,4

4) Коэффициент постоянства кадров:

Кпост. = 100 - Ктек (4)

2011 год Кпост. = 100 - 7,2 = 92,8

2012 год Кпост. = 100 - 7,5 = 92,5

2013 год Кпост. = 100 - 7,4 = 92,6

Сведем полученные данные в таблицу 2.3.3.

Таблица 2.3.3 Коэффициенты оборота рабочей силы ЛВЧД Свердловск в 2011-2013 гг.

Коэффициенты	2011	2012	2013
Общего оборота	42,5	93,9	45,2
Оборота по приему	14,4	34,0	18,4
Оборот выбытию	28,1	59,9	26,8
Текучести кадров	7,2	7,5	7,4
Постоянства кадров	92,8	92,5	92,6

За 2011, 2013 г. наблюдается некоторое увеличение коэффициента общего оборота, который характеризует интенсивность движения рабочей силы, что объясняется увеличением числа принятых и выбывших работников. 2012 г. в вагонном депо Свердловск характеризуется наибольшим количеством принятых и наибольшим количеством выбывших работников. Как уже говорилось, это связано с выведением непрофильных подразделений, а также политикой оптимизации численности персонала в условиях экономического кризиса.

2013 г. характеризуется повышением уровня оборота по приему, что превысило уровень этого оборота 2011 г. на 4%. Коэффициент выбытия в этом году снизился по сравнению с предшествующими периодами, что говорит о наступлении стабилизации трудовых ресурсов.

Текучесть кадров, имеющая незначительное повышение в 2012 году, к 2013 году опять пошла на спад. Оптимальное ее значение в год составляет до 5%, что в нашем случае является завышенным во всех анализируемых периодах. Обычно текучесть характерна для молодых сотрудников и после 3-х лет работы существенно снижается. В соответствии с этим в 2013 году начинает набирать обороты коэффициент постоянства кадров.

Таким образом, проанализировав движение рабочей силы вагонного депо Свердловск в 2011-2013 гг. можно сказать, что во всех периодах оборот выбытия превышает оборот приема. В анализируемый период оказалась значительна доля работников, уволившихся по собственному желанию от общего количества выбывших, что повлияло на текучесть кадров, что негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Незначительное увеличение этого показателя может быть связан с тем, что в течение года организация принимает и готовит новых специалистов, которые, как правило, не сразу начинают выполнять нормы выработки. Их производительность ниже, чем у постоянных кадров в силу отсутствия или недостатка опыта. Порой возникает необходимость переучивания или продолжения обучения уже на практической основе.

Делая выводы по проведенному анализу обеспеченности пассажирского вагонного депо Свердловск трудовыми ресурсами в 2011-2013 гг., следует отметить, что прослеживается тенденция сокращения численности персонала, в основном за счет уменьшения численности производственно-промышленного персонала, следовательно, и численности рабочих. В настоящее время это связано с уменьшением объемов производства, повышением конкуренции среди ремонтных депо, ослаблением материальной базы, ухудшением условий труда и уменьшением финансирования со стороны ОАО «ФПК» (оказание плановых государственных субсидий).

На достаточную обеспеченность предприятия высококвалифицированными кадрами в анализируемом периоде повлияло прогрессивное развитие техники и технологий, повышение автоматизации производства. Одной из возможных причин повышения удельного веса работников с высшим образованием стало уменьшение общего количества наименее квалифицированных кадров, связанное с увольнениями по причинам, не подлежащим воздействию (уход на пенсию, по состоянию здоровья, перемена места жительства, уход за ребенком и т.д.).

На предприятии достаточно уравновешенная половозрастная структура и структура персонала по рабочему стажу. Эту структуру можно охарактеризовать как сбалансированную с учетом специфики деятельности ремонтного пассажирского вагонного депо, с некоторым преобладанием зрелых и опытных работников.

Велика доля и молодых кадров, в возрасте до 30 лет и со стажем до 10 лет, что объясняется активной политикой по привлечению молодых специалистов в целом по ОАО «ФПК». Также нужно отметить, что специфика деятельности предприятия в области железнодорожного транспорта предопределяет преобладание мужчин в общей численности персонала, как среди руководителей, так и среди рабочих.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину.

В рассматриваемый период времени процент текучести кадров довольно высок, что является отрицательным показателем работы предприятия и следствием плохой работы руководителей по улучшению условий труда и быта трудящихся, чья частая смена наложила свой отпечаток на данный фактор.

Причинами ухода чаще всего являются: слабая работа по улучшению условий труда, недостатки в организации оплаты труда рабочих, нормировании труда, отсутствие жилья, детских учреждений и др.

2.4 Анализ трудовой мотивации персонала и стимулирования труда на предприятии

Система мотивации и стимулирования строится на понятии потребности.

Мотив - внутренний импульс активности - побуждает его действовать. Таким образом, руководитель, воздействуя стимулом, может повысить результативность своих работников, то есть руководитель, стимулируя работника, добивается желаемого результата, а работник испытывает удовлетворение от труда.

Основными целями системы стимулирования персонала являются:

1) привлечение новых работников высокой квалификации;

2) закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;

3) минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;

4) поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;

5) создание и поддержание корпоративной культуры.

Как и на всех других предприятиях железнодорожного транспорта, для работников вагонного депо Свердловск, на основании Трудового кодекса РФ [3] и Положения о дисциплине работников разрабатываются «Правила внутреннего трудового распорядка» [5]. В них определяются порядок приема и увольнения работников, основные обязанности работников и администрации, рабочее время и его использование, время отдыха и перерывов, очередность предоставления ежегодных отпусков, порядок поощрений за успехи в работе, а так же ответственность работников за нарушение трудовой дисциплины.

Требовательное и бережное отношение к кадрам стало характерной чертой руководства ЛВЧД Свердловск. Правильность подборки и расстановки кадров во многом зависит от того на сколько полно учтены социально-психологические требования. При приеме на работу, а особенно при назначении на руководящие должности, учитываются психологические особенности работника [7]. Особое внимание уделяется молодым работникам, вступающим в трудовую жизнь. От того, как встретит коллектив новичка, как отнесутся к его первым успехам и неудачам, зависит становление специалиста. Вошло в практику проводить с вновь принятыми работниками после 3 месяцев испытательного срока работы собеседование и учитывать их претензии и мнения в управлении производством.

Для качественного анализа системы стимулирования труда в вагонном депо Свердловск и создания необходимых стимулов для эффективной работы в достижении целей ЛВЧД, рассмотрим результаты проведенного анкетирования в августе 2013 года, которые определили степень заинтересованности работников вагонного депо в повышении эффективности деятельности предприятия (табл. 2.4.1).

Таблица 2.4.1 Оценка признаков для мотивации работников вагонного депо Свердловск

Мотивационные признаки	Значимые для работников промышленной группы	Значимые для управленческого персонала
	Величина выбора	Средняя оценка	Величина выбора	Средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6	4
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0	4
5	Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22	3
6	Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22	4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78	1
10	Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22	4

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности рабочих (83% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Для более эффективной работы персонала ЛВЧД Свердловск и его заинтересованности в труде разработан и действует Единый тарифно -квалификационный справочник (ЕКТС) по оплате труда работников, занятых в основной деятельности железных дорог [18]. Единая тарифная сетка (ЕТС), во-первых, обеспечивает оплату по тарифу, как гарантированную часть заработка; во-вторых, во избежание «уравниловки» в оплате труда, обеспечивает достаточную дифференциацию оплаты труда различных категорий работников в зависимости от тяжести, напряженности и квалификации труда, и, в-третьих обеспечивает возможность избежать необоснованных (завышенных или заниженных) разрывов в оплате труда. ЕТС подразделяется на 18 разрядов и предусматривает дифференциацию оплаты труда с соотношением 18-го разряда к первому - 10,07. Тарифные ставки и оклады работников определяются на основе ЕТС в соответствии с установленными им разрядами.

14 ноября 2013 года вступило в силу новое Положение о системе оплаты труда работников филиалов ОАО «ФПК», которое включает в себя:

1) оплату труда рабочих, руководителей и специалистов,

2) выплаты компенсационного характера,

3) выплаты стимулирующего характера,

4) региональное регулирование,

5) систему премирования.

На основании Положения об оплате труда для определения штатной численности предприятием разрабатывается штатное расписание [17], в котором закрепляются должностной и численный состав предприятия, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, тарифных ставках, разрядах, надбавках и месячном фонде зарплаты.

Расписание составляется на год. При составлении штатного расписания численность определяется исходя из предполагаемых объемов работ, финансовых возможностей по содержанию того или иного количества должностей, хозяйственной целесообразности с использованием разработанных нормативных материалов.

В соответствии с этим документом оплата труда рабочих на предприятии осуществляется на основе тарифной сетки (ТСР) по оплате труда (приложение 1). ТСР состоит из двух уровней:

первый - оплата труда рабочих, занятых на работах, не связанных с движением поездов,

второй - оплата труда рабочих, связанных с движением поездов.

Разряды по оплате труда работников устанавливаются руководителем предприятия или обособленного структурного подразделения по результатам тарификации рабочих и аттестации руководителей, специалистов и служащих. Аттестация руководителей, специалистов и служащих производится в соответствии с законодательством РФ и Положением о порядке проведения аттестации (квалификационного экзамена) и установления должностных рангов руководителям и специалистам, проходящим профессиональную службу на Федеральном железнодорожном транспорте [6].

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала ЛВЧД является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (59%). С целью усиления материальной заинтересованности руководителей в улучшении охраны труда размер премии, начисляемой за выполнение основных показателей, корректируется на коэффициент безопасности труда:

от 1 и выше - премия увеличивается на 10 %,

от 0,99 до 0,81 - премия без изменения,

от 0,8 до 0,66 - премия уменьшается на 5 %,

от 0,65 и ниже - премия уменьшается на 10 %.

Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 48%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 38%. Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 24% работников.

Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 32% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (76%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (по 55% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ЛВЧД. Чтобы руководитель мог осуществлять успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без знания основных факторов мотивации труда персонала.

Для изучения данной проблемы и нахождения путей её решения на базе вагонного депо Свердловск было проведено развернутое социологическое исследование. Исследование проводилось путем опроса сотрудников при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки. В ходе исследования было опрошено 220 работников. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием труда. Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты.

Вопрос о видах, применяемых в организации мотиваций, со свободным конструированием ответа дал следующие результаты: чаще всех остальных респонденты упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (55%), к которым, в частности, относили премии, выплаты и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет и другие) - 30%, а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) - 10%.

Рис. 1 - Удовлетворенность сотрудников предприятия действующей системой мотиваций

Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций в организации лишь 15% респондентов. 35% опрошенных высказали свое частичное одобрение, а 30% - посчитали проводимую мотивационную политику скорее неудовлетворительной. И 10% респондентов вовсе не довольны проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями (см. Рисунок 1).

Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных - 45% - оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов и 30% - на «6» баллов. Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно, ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею и неверность проводимой руководством организации мотивационной и стимулирующей политики.

Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% - наибольшее количество опрошенных - из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации (см. Рисунок 2).

Рис 2. - Основные факторы трудовой мотивации персонала

Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год и в целом за весь срок рабочей деятельности.

В целях обеспечения материальной заинтересованности работников открытого акционерного общества "Российские железные дороги" в повышении эффективности деятельности и качества работы, стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников, закрепления профессионального кадрового состава, в вагонном депо Свердловск введено в действие с 1 июля 2008 г. Положение о выплате работникам ОАО "РЖД" [4] единовременного вознаграждения за преданность компании. Преданность компании определяется способностью работника организовывать свою профессиональную деятельность в соответствии с целями компании и повседневным трудом обеспечивать их достижение.

Единовременное вознаграждение за преданность компании выплачивается единовременно работникам ОАО "РЖД", соответствующим требованиям, указанным в пункте 2 настоящего Положения, и проработавшим в ОАО "РЖД" непрерывно 3 года, 5 лет, 10 лет, 15 лет и далее через каждые 5 лет в следующих размерах:

2-месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы 3 года;

3-месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы 5 лет;

4-месячные тарифные ставки (оклада) - при продолжительности работы 10 лет;

5-месячные тарифные ставки (окладов) - при продолжительности работы 15 лет и далее через каждые 5 лет.

При продолжительности работы в ОАО "РЖД" более 5 лет размер единовременного вознаграждения работнику может увеличиваться до 50 процентов с учетом оценки эффективности его работы.

Ежегодный мониторинг деятельности работника проводит отдел по управлению персоналом филиала (структурного подразделения филиала) или другого структурного подразделения ОАО "РЖД".

Единовременное вознаграждение за преданность компании может быть с согласия работника и по решению руководителя филиала (структурного подразделения филиала) или другого структурного подразделения ОАО "РЖД" заменено памятным подарком, санаторно-курортной или иной путевкой, перечислением вознаграждения на личный счет в негосударственный пенсионный фонд "Благосостояние", материальным поощрением в иной форме стоимостью в пределах суммы вознаграждения.

Работникам, по вине которых в оценочном периоде допущены аварии, крушения, хищения грузов и имущества, появлявшимся на рабочем месте в нетрезвом виде и допускавшим прогулы, вознаграждение за преданность компании не выплачивается.

В целях дополнительного стимулирования труда в вагонном депо предусмотрены ежегодные надбавки за профессиональное мастерство и классные знания. Конкретный размер надбавки (от 16 до 24 %) устанавливается работнику с учетом квалификации, роста производительности труда, повышения эффективности и качества выполняемой работы. За последние два года в условиях развития мирового кризиса, такая квалификация присваивается только 10% от численности каждого производственного участка.

Кроме того, в составе дополнительной зарплаты учитывается повышение тарифных ставок на 10% в период особо сложных метеорологических условий (метели, заносы, морозы) на работах, выполняемых на открытом воздухе [17].

25% - признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). Оплата труда рабочих вагонного депо осуществляется по часовым тарифным ставкам по повременно-премиальной и сдельно-премиальной системам организации оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов, служащих осуществляется по месячным должностным окладам. Должностные оклады заместителей устанавливаются на 10% ниже оклада соответствующего руководителя.

Мотивационным моментом в системе оплате труда является то, что заработная плата каждого отдельного работника при применении тарифной системы оплаты труда зависит от установленного квалификационного уровня и коэффициента трудового участия. Однако во всех случаях необходимым условием остается установление минимальной тарифной ставки (оклада) или минимальной оплаты труда не ниже предусмотренной Отраслевым тарифным соглашением. Отраслевое тарифное соглашение предусматривает приближение минимальной тарифной ставки к величине прожиточного минимума.



Таблица 2.4.2 Отношение средней зарплаты к прожиточному минимуму по Свердловской области в 2013г.

Категории работников	Средняя зарплата, руб.	Прожиточный минимум на душу населения, руб.	Абсолютное отклонение, руб	Относительное отклонение, %
Рабочие	1 кв. - 7 987 2 кв. - 8 147 3 кв. - 8 310 4 кв. - 8 725	1 кв. - 7 005 2 кв. - 7 170 3 кв. - 7 315 4 кв. - 7 681	1 кв. - 982 2 кв. - 977 3 кв. - 995 4 кв. - 1 044	114
Руководители	1 кв. - 27 571 2 кв. - 28 122 3 кв. - 28 685 4 кв. - 30 119		1 кв. - 20 566 2 кв. - 20 952 3 кв. - 21 370 4 кв. - 22 438	392
Специалисты	1 кв. - 15 500 2 кв. - 15 810 3 кв. - 16 126 4 кв. - 16 933		1 кв. - 8495 2 кв. - 8 640 3 кв. - 8 811 4 кв. - 9 252	221

Исходя из этого, можно видеть, что прожиточный минимум ненамного отстает от уровня средней зарплаты рабочих, и лишь уровень средней зарплаты руководителей и специалистов опережает прожиточный минимум на душу населения Свердловской области в 2 и 4 раза соответственно. Такая оплата труда позволяет категории рабочих и некоторой части категории специалистов только выживать, но никак не обеспечивать свою семью. Поэтому они и уходят с предприятия, что приводит к повышению текучести кадров. Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить. Все эти факторы вызывают экономические потери.

Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к труду.

В вагонном депо Свердловск разработана и действует шкала премирования работников. Это позволяет материально стимулировать и совершенствовать инициативу персонала, направленную на достижение высоких результатов работы. Премирование работников осуществляется в соответствии с Положением о премировании руководителей, специалистов и служащих и Положением о премировании рабочих, разрабатываемым на предприятии и утверждаемым руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом.

Таблица 2.4.3 Средний процент премиальных выплат, %

Категория работников	2011	2012	2013 г
ИТР	20	22	23
руководитель	10	10	10
рабочие	31,5	33	38
В т.ч. по группам:
бригадир	35	30	40
слесарь РПС	40	45	50
дефектоскопист	25	30	35
стропальщик	30	25	25
токарь	35	45	55
мастер	24	23	23

Премирование рабочих производится:

1) за обеспечение рентабельной работы предприятия,

2) за высокие достижения в труде,

3) вклад в обеспечение безопасности движения,

4) улучшение качества выполняемых работ,

5) выполнение общего простоя неисправных вагонов,

6) уровень личного трудового вклада с учетом оценки.

К конкретным показателям и условиям премирования руководителей, специалистов и служащих вагонного депо Свердловск относятся:

· не превышение лимита эксплуатационных расходов, по отношению к Праву отраслевого линейного предприятия, на возмещение эксплуатационных расходов от участия в основной деятельности железных дорог;

· выполнение задания по производительности труда;

· выполнение объемов ремонта;

· не превышение лимита численности контингента по основной деятельности,

· отсутствие актов и рекламаций по неудовлетворительному качеству выполнения ремонта.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по результатам работы предыдущего месяца. Учет выполнения показателей премирования производится по результатам работы за месяц.

В вагонном депо Свердловск размер премии, начисленной за выполнение основных показателей, может быть снижен или премия не выплачивается полностью за следующие производственные упущения:

· допущение браков и ухудшение состояния безопасности движения поездов;

· не выполнение приказов и указаний, связанных с выполнением должностных обязанностей;

· нарушение трудовой и производственной дисциплины,

· рост уровня дебиторской задолженности;

· превышения задания запаса ТМЦ;

· невыполнение задания по взысканию выручки денежными средствами;

· допущение случаев производственного травматизма с тяжелым исходом, общее ухудшение состояния охраны труда;

· не соблюдение учетно-отчетной и финансовой дисциплины,

· нарушение правил внутреннего распорядка,

· наличие дисциплинарного взыскания.

Премия начисляется на тарифную ставку (оклад) за фактически отработанное время отчетного месяца. Условием премирования является наличие средств фонда оплаты труда, выделенных на эти цели. Размер премии может измениться в зависимости от состояния фонда заработной платы по предприятию.

Порядок выплаты премий определяется на основании приказа (распоряжения) администрации, в котором указываются наименование премии (за что?), ее размеры и источники финансирования.

На данном предприятии трудовая деятельность регулируется путем принятия внутренних нормативных документов. К важнейшим из них относятся коллективный договор, трудовые договоры (контракты), локальные нормативные акты.

Коллективный договор представляет собой правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональны отношения между работодателем и работниками организации [4, стр.18].

В вагонном депо Свердловск коллективный договор (отраслевое тарифное соглашение) заключается между администрацией и районным комитетом профсоюза ОАО «ФПК» каждые три года [4].

Коллективный договор включает в себя основополагающие вопросы социальной политики. Принятый к действию коллективный договор распространяется на всех работников вагонного депо, он является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения между сторонами, нормы которого обязательны для применения.

В этом соглашении оговорены обязанности администрации в сфере:

· оплаты труда и рабочего времени;

· обеспечения занятости и социальной защиты высвобождаемых работников;

· обеспечения условий охраны труда;

· меры усиления социальной поддержки работников железнодорожного транспорта;

· меры по социальной поддержке ветеранов труда (из числа не работающих пенсионеров).

Поэтому из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения - 25%; бесплатное медицинское обслуживание - 20%; а также гарантии занятости (15%) и длительный оплачиваемый отпуск (15%). Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях (10%), обучение на различных курсах при поддержке фирмы (5%) оказались менее востребованными.

Для повышения мотивации труда в вагонном депо предусмотрена система дополнительных выплат с целью оказания материальной помощи к очередному отпуску раз в год на лечение и отдых, размер которой зависит от стажа работы.

Таблица 2.4.4

Размер доплнительных материальных выплат на оздоровление, %

Стаж работы	Размер материальной помощи (по категориям персонала)
	Руководители, специалисты, служащие	Рабочие
От 1 года до 5 лет	До 10 % месячного должностного оклада	До 20 % месячной тарифной ставки
От 5 лет до 10 лет	До 15 % месячного должностного оклада	До 30 % месячной тарифной ставки
От 10 лет до 15 лет	До 20 % месячного должностного оклада	До 40 % месячной тарифной ставки
От 15 лет до 20 лет	До 30 % месячного должностного оклада	До 50 % месячной тарифной ставки
От 20 лет до 25 лет	До 40 % месячного должностного оклада	До 60 % месячной тарифной ставки
От 25 лет	До 50 % месячного должностного оклада	До 70 % месячной тарифной ставки

Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами (30%) и ощущение своей необходимости людям (55%).

В целях сохранения социально-экономической защищенности работников, привлечения и закрепления квалифицированных кадров, учитывая региональные особенности рынка труда, в вагонном депо существует региональное регулирование оплаты труда, в.т.ч. устанавливается ежемесячная надбавка работникам в форме уральского (15%) и железнодорожного (до 22%) коэффициентов.

А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо.

С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30% респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников организации.

Таким образом, на основе проведенного социологического исследования и полученных результатов можно сделать следующие выводы:

· самым основным, актуальным и эффективным фактором трудовой мотивации персонала являются материальные стимулы;

· гарантии пенсионного обеспечения и бесплатное медицинское обслуживание являются наиболее важными стимулов безопасности;

· ощущение своей необходимости людям сало ведущей социальной потребностью для персонала организации;

· среди потребностей высшего порядка для сотрудников организации наиболее востребованной является потребность успеха;

· значительная часть опрошенных сотрудников организации либо частично, либо в полной мере не удовлетворена проводимой в организации системой мотиваций;

· большая половина работников согласна с тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации.

Однако, вместе с тем, на предприятии наблюдаются внутриорганизационные перемещения работников, что является исключительно положительным явлением. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Для анализа причин текучести кадров во втором квартале прошедшего года во всех цехах, отделах и службах вагонного депо Свердловск было проведено закрытое анкетирование руководства, ИТР и рабочих по значимости каждого из предложенных факторов по 10-бальной шкале, в котором приняло участие 268 респондентов. Факторы и результаты анкетирования приведены в таблице 2.4.5.

Таблица 2.4.5 Критерии оценки удовлетворенности персонала

Факторы	Оценка, балл	Оценка, %
Хорошая зарплата	9,07	90,7
Надежность рабочего места	7,62	76,2
Хорошие условия труда	7,27	72,7
Интересная работа	6,99	69,9
Человеческое признание	6,28	62,8
Заступничество руководителя за сотрудников перед вышестоящим начальством	6,06	60,6
Владение более полной информацией	5,32	53,2
Помощь в личных делах	5,24	52,4
Возможность служебного роста	5,01	50,1
Справедливая критика	4,7	47,0

Проведем реальную оценку удовлетворенности персонала работой на данном предприятии. Как упоминалось выше, средняя заработная плата инженерно-технических работников в текущем году составляет 16 092 руб., рабочих массовых профессий 8 292 руб. Учитывая, что средний прожиточный минимум за 2013 год составил 7 293 рубля, зарплата ИТР превышает прожиточный минимум в 2,2 раза, зарплата рабочих в 1,1 раза. Следовательно, материальное положение рабочих при существующих ценах относительно низкое. Это сказывается на качестве работы и текучести кадров.

Что касается надежности рабочего места, здесь имеет место стабильность и гарантия занятости. Каждый работник имеет должностную инструкцию, согласно которой он выполняет свои обязанности. Быстрое развитие средств связи, замена морально устаревшего оборудования на современные технологии снижает потребность работников с низкой квалификацией, необходимы специалисты с более высокой квалификацией.

В связи с этим в вагонном депо периодически проводятся курсы повышения квалификации (табл. 2.4.6).

Таблица 2.4.6 Повышение квалификации кадров

Категории работников	2011	2012	2013
Осмотрщик-ремонтник	1	5	3
Слесарь по ремонту подвижного состава	47	59	53
Руководители	5	3	6
Мастера	10	7	14
Специалисты	8	9	12
Бригадиры	1	10	5
Прочие	68	49	47

Как видно, стечением времени в зависимости от потребности, достаточно большое количество из числа списочного состава ежегодно проходит повышение квалификации. Различные категории работников могут пройти обучение или переподготовку с целью совершенствования профессиональных знаний. Высокий уровень подготовки персонала позволяет организовать бесперебойное обслуживание клиентов.

Руководству вагонного депо и его работникам выплачивается единовременные вознаграждения за достижение высоких результатов в работе, выполнение особо важных заданий и т.д. При этом обязательно учитываются качественные показатели.

За добросовестный и безупречный труд, выполнение стратегических целей, миссии компании, личный вклад в повышение эффективности развития ФПК, высокое профессиональное мастерство, своевременное качественное выполнение должностных обязанностей и иные заслуги к работникам применяются определенные Правительством РФ, правлением ОАО «РЖД», руководством ФПК следующие виды наград и поощрений [5]:

· объявление благодарности за безупречный труд с выдачей свидетельства и денежной премии,