Управление трудовой мотивацией персонала клиентоориентированной фирмы

· денежное премирование к юбилейным датам и в связи с уходом на пенсию,

· награждение ценным подарком,

· награждение Почетной грамотой, Благодарностью,

· награждение знаком «Почетный железнодорожник ОАО «РЖД»,

· награждение знаком «За безупречный труд на железнодорожном транспорте».

Кроме того, всем работникам выплачивается годовое вознаграждение. Отдельным работникам за высокие достижения в труде (определение трудновыявляемых дефектов, внедрение новой техники, информационных технологий) выплачивается специальная дополнительная премия.

Немаловажным компонентом являются условия труда. Обеспечивая условия труда работающим, руководство вагонного депо Свердловск постоянно проводит работу по улучшению условий труда работников на базе внедрения автоматизации и модернизации производства.

Среди мероприятий по охране труда особое место занимают санитарно-гигиенические мероприятия, обеспечивающие надежную гарантию отсутствия неблагоприятных факторов трудового процесса на здоровье работающих. В ЛВЧД ведется учет травматизма и заболеваний. В качестве основных мероприятий после происшедших несчастных случаев практикуется проведение внеочередного инструктажа с данной категорией работников, с разбором причин, послужившим получению травмы. За последние три года случаев травматизма не было установлено.

Все работники железнодорожного транспорта обеспечиваются спецодеждой, спецобувью и другими средствами индивидуальной защиты, согласно утвержденным нормам их выдачи. Выдается молоко или другие равноценные пищевые продукты при работе с вредными условиями труда. Ведется постоянный контроль режима труда и отдыха работников.

Кроме того, контролируется уровень санитарно-гигиенических параметров производственных помещений. Раз в году проводится аттестация рабочих мест по условиям труда. По результатам аттестации рабочих мест начисляется в процентах к тарифной ставке (окладу) доплата в размере 4 - 12 % за время фактической занятости рабочим, занятым на работах с тяжелыми и вредными условиями труда.

И все же, не все санитарно-гигиенические параметры соответствуют нормам. Наиболее острым вопросом для руководства вагонного депо Свердловск является несоответствие нормам температурного режима в помещениях, особенно в летний период, когда температура воздуха в производственных цехах достигает +35 градусов. В зимний период в некоторых кабинетах холодно, требуется ремонт отопительной системы. Нарушение работы приточно-вытяжной вентиляции усугубляет микроклимат помещений. В связи с эти принимаются меры по устранению этих недостатков: сделана заявка на реконструкцию отопительных и вентиляционных систем, на приобретение кондиционеров. Кроме того, вредное и опасное воздействие на здоровье работника оказывают такие факторы, как производственные шумы, низкая освещенность, электростатические и электромагнитные поля и др. Для снижения производственного шума за последние годы большая часть механического оборудования заменена на электронное.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. Очевидно, что действующая в вагонном депо Свердловск система мотиваций по большей части не устраивает персонал организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений. Перечень таких возможных нововведений, дополнений и рекомендаций отражен в третьем разделе.

2.5 Анализ рыночных факторов, влияющих на управление трудовой мотивацией персонала предприятия

Данный анализ направлен на изучение влияния внешних факторов на организацию, а так же выявление возможностей и угроз. Возможности - это положительные элементы и явления внешней среды, которые могут привести к продвижению организации в бизнес, которые ведут к росту продаж и прибыли. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при отсутствии на них соответственной реакции организации, к уменьшению объемов влияния организации на внешнюю среду.

Среди множества факторов макросреды можно выделить те, которые имеют прямое или косвенное влияние на мотивацию персонала:

1) политические факторы: уровень стабильности правительства, возможность государственной поддержки,

2) экономические факторы: уровень инфляции; уровень конкуренции в отрасли; экономическая стабильность; уровень налоговых ставок; уровень насыщенности рынка сбыта; наличие новых рынков сбыта; изменение цен на сырье и энергию, плановые поступления гос.субсидий из фонда ОАО «РЖД»,

3) социальные факторы: уровень мобильности населения; уровень доходов населения; вкусы и предпочтения; уровень образования и подготовки специалистов; численность квалифицированных кадров в регионе,

4) технологические факторы: возможность разработать новые технологии; техническая безопасность продукции для населения; появление новых поставщиков уникальных комплектующих; уровень износа подвижного состава,

5) прочие факторы: экология производства и его воздействие на окружающую среду, изменение требований к качеству продукции (качество продукции проверяется на федеральном уровне), природные и техногенные факторы; географическое расположение.

Политический фактор. В настоящее время можно говорить о стабилизации политической ситуации в России, что положительно сказывается на деятельности предприятия. Например, это может проявляться в привлечении зарубежных инвесторов, расширении базы клиентов или в появление новых возможностей для использования импортных технологий. Также со стабилизацией политической системы, повысится возможность получения гарантированных субсидий на развитие бизнеса со стороны ОАО «РЖД», которые за последние три года претерпели изменения в сторону многократного уменьшения.

Экономические факторы. В целом, экономическая ситуация в стране имеет тенденцию к улучшению, что вполне может положительно сказаться на работе вагонного депо. В настоящее время темп роста экономики России невысокий (до 6 % в год), но наблюдается тенденция к его увеличению в ближайшей перспективе, что может впоследствии оказать влияние на рост платежеспособности населения, а также несколько ослабить уровень конкурентного давления. В конечном итоге это положительно повлияет на деятельность ЛВЧД. Что касается налоговой ставки, то сейчас резких изменений в данной области не происходит. Данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность предприятия и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли только при снижении налогового бремени. Изменение налоговых ставок ведет либо к положительному влиянию, либо к отрицательному влиянию на деятельность организации.

Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов произведенной продукции, комплектующих и сырья, денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению себестоимости оказания услуг, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей предприятия. Также изменение тарифов на сырье, транспорт, энергию - все это заставляет повышать цены на весь спектр услуг, которыми располагает вагонное депо.

При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее регулируется МПС РФ. Поэтому данному предприятию выгоднее работать с предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к. при реализации продукции таким заказчикам цены устанавливаются по договоренности сторон (см. табл. 2.5.1)

Таблица 2.5.1 Средняя цена ремонта вагона при производстве КР-1

Принадлежность (предприятие приписки)	2011	2012	2013
	Цена без НДС, руб	Цена без НДС, руб	Цена без НДС, руб
Вагоны Центральной дирекции инфраструктуры ОАО «РЖД»	529 863,53	536 299,12	543 913, 92
Вагоны прочих собственников	577 892,71	584 911, 65	593 216, 68



Как видно из приведенных данных, средняя цена ремонта вагона в объеме капитального вида ремонта (КР-1) обходится для собственников на порядок дороже, чем для инфраструктуры ОАО «РЖД» (примерно на 50 тыс руб или на 10%).

Таким образом, вагонному депо следует стремиться укреплять такие отношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому с начала деятельности вагонного депо Свердловск как структурной единицы ОАО «ФПК» с 2010г. По настоящее время, произошло существенное расширение рынка услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС, и их доля возросла до 10 % (в 2010г отремонтировано 10 вагонов различной собственности, в 2013 году - около 90 вагонов в скупе всех видов ремонта). Наиболее крупным сторонним заказчиком по ремонту вагонов является ОАО «Почта России». В 2013 г. было отремонтировано: 44 вагона этого собственника на сумму 25 102 тыс. руб., 46 вагонов других сторонних заказчиков на сумму 21 625 тыс. руб. В 2013 г. было отремонтировано 4705 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций - 869 колесных пар. Для предприятий, входящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 3836 к.п.

В целом ОАО «ФПК» на данный момент времени считается нерентабельной компанией. Это объясняется тем, что пассажирские перевозки убыточны для ОАО «РЖД» и субсидируются из государственного (в связи с государственным регулированием тарифов на перевозки пассажиров в дальнем следовании) и федерального (в связи с установлением льгот на перевозки пассажиров в дальнем следовании) бюджетов РФ. Поэтому ежегодно разрабатывается программа по субсидированию ОАО «ФПК», в т.ч. и его структурных подразделений. За текущий год наметилась тенденция роста рентабельности пассажирских перевозок, имея отрицательное значение в 2010 году, к 2012 году увеличилась в 13 раз по сравнению с 2011годом. Таким образом существует перспектива развития Федеральной Пассажирской Компании независимо от грузооборота ОАО «РЖД» (табл. 2.5.2).

Таблица 2.5.2 Государственная помощь и субсидии

Основание для возникновения	Отражение в отчетности	2012	2011
Государственное регулирование тарифов на перевозку пассажиров в дальнем следовании (плацкартных и общих вагонах)	Признание в составе прочих доходах по мере поступления средств	29 559 082	29 544 000
Установление льгот по тарифам на перевозку обучающихся и воспитанников общеобразовательных учреждений	Погашение дебиторской задолженности	991 579	688 272
Выравнивание тарифов при перевозке пассажиров в сообщении из Калининградской области в другие регионы РФ	Погашение дебиторской задолженности	468 471	312 100
Итого		31 019 132	30 544 372

Прямыми конкурентами вагонного депо Свердловск регионального значения являются вагонные депо Челябинск (годовая мощность 700 вагонов), Пермь (годовая мощность 350 вагонов), Тавда (годовая мощность 200 вагонов). Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед вагонным депо Свердловск. С другой стороны, ЛВЧД Свердловск является единственным предприятием, где серийно налажен капитальный ремонт пассажирских вагонов (доля ЛВЧД Свердловск на рынке КР-1 в 2011 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия также начали освоение КР-1).

Однако в связи с прогнозированием роста развития промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.

Социальные факторы проявляются в уровне образования населения, уровне безработицы в стране, мобильности населения. Мобильность населения может, с одной стороны, косвенно повлиять на увеличение спроса (увеличение пассажиропотока на железнодорожном транспорте приведет к увеличению оборота подвижного состава и как следствие расширит горизонты спроса на его ремонт), а с другой, отток населения из региона может привести к дефициту квалифицированных кадров, что негативно скажется на деятельности предприятия и потребует дополнительных затрат по их поиску и обучению. Такая угроза станет возможной при осуществлении строительства новых ремонтных предприятий, в связи с чем станет возможен отток квалифицированных кадров из города в другие регионы (основной причиной может стать более выгодные условия работы и высокий уровень оплаты труда).

Технологический фактор. Этот фактор имеет достаточно большое значение для развития данного предприятия. Анализ технологической компоненты внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства, что с одной стороны означает улучшение качества и технических характеристик производимого ремонта вагонов, и это позволяет более полно удовлетворить запросы клиентов, которые в свою очередь ориентированы на пассажиров. Ведь для каждого пассажира железнодорожного транспорта главное - комфорт, приемлемые цены на перевозки, сервис, безопасность в пути следования и т.д. С другой стороны данный фактор может рассматриваться как угроза для деятельности предприятия (например, ужесточение технологических требований производства продукции, появление современных технологий у конкурентов и др.).

Прочие факторы. Среди прочих факторов огромное значение имеет географическое расположение предприятия. Вагонное депо находится в непосредственной близости от железнодорожного вокзала, что является привлекательным моментом при выборе работы периферийной части населения. Изменение требований к приемке вагонов после выполнения ремонта имеет как положительную сторону (улучшение качества предоставляемых услуг), так и отрицательную (необходимость срочного обновления оборудования при снижении государственного финансирования). Влияние природного фактора на деятельность ЛВЧД незначительно, поскольку при его влиянии не происходит ущемления интересов работников, а лишь наоборот это подразумевает дополнительные выплаты, связанные с климатическими и природными условиями, о чем упоминалось выше.

Власть поставщика имеет для данного предприятия очень большое значение, связанное со спецификой работы железнодорожного транспорта. Каждый отдельно взятый материал и комплектующие могут закупаться только в соответствии с ГОСТом и определенными стандартами. Это сказывается на политике ценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно у поставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. В 2012 г. их доля составила 61,2%, а в 2013 увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%).. Поэтому депо следует стремиться снижать удельный вес различных поставщиков и увеличить долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшем удерживать позицию низких цен на комплекс услуг. Кроме того, «власть поставщиков» просматривается со стороны поставщиков уникальных комплектующих.

На основе проведенного анализа непосредственного макроокружения данного предприятия, можно определить круг возможностей и угроз и сформировать SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. При проведении swot-анализа к сильным и слабым сторонам отнесем внутренние факторы, т.е. факторы, на которые управленческая команда предприятия может воздействовать, оставаясь в рамках своей структуры. Возможности и угрозы выявим в сфере внешних факторов, т.е. факторов, действие и влияние которых напрямую и полностью не подвластно непосредственному и оперативному управлению и регулированию.

К возможностям, которые необходимо обязательно использовать, можно отнести следующие: получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса при возрастающей потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенности ранка сбыта. К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры по их устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровня конкуренции; снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока населения и спад уровня образования и подготовки специалистов; внедрение новых технологий и стандартов качества; рост цен на сырье и тарифов на энергию и, как следствие, рост себестоимости продукции и др.

В заключении можно отметить, что механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме. В связи с этим наряду с методом SWOT-анализа необходимо использовать и другие инструменты и методы менеджмента, совершенствуя их и адаптируя к современным российским условиям.

Таблица 2.5.3 SWOT-анализ системы мотивации вагонного депо Свердловск

	Возможности	Угрозы
	- получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе; - высокая потребность в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей; - наличие лучшей стратегии персонала в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами; - выгодное местонахождение организации; - возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности; - приятные в общении, доброжелательные сотрудники; - преимущество в производстве капитального вида ремонта перед конкурентами; - увеличение объемов ПВД (привлечение собственников вагонов для ремонта подвижного состава); - индивидуальный подход к выполнению интерьера вагона; - преобладание власти поставщиков при закупки уникальных запчастей.	- высокий уровень конкуренции; - снижение численности квалифицированных кадров в регионе; - рост уровня цен на продукцию; - рост цен на сырье и тарифов на энергию; - не благоприятная социально-экономическая политика в стране; -ухудшение системы соцобеспечения в городе; - слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами; - высвобождение рабочих мест из-за сокращения объемов производства; - более выгодные условия по оплате труда конкурентов.
Сильные стороны	1) Используя новые производственные мощности, повысить объем производства и выйти на новые рынки (увеличив приток собственников вагонов), используя имеющиеся налаженные каналы сбыта. 2) Повысить качество выпуска плановых видов ремонта при уменьшении отцепок текущего ремонта с одновременным уменьшением перепростоев вагонов с первого предъявления. 3) По факту привлечения высококвалифицированных работников и в связи с планируемыми поступлениями субсидий, приступить к разработке нового проекта по организации ведения в условиях депо планового капитально-восстановительного ремонта, что привлечет еще большее количество клиентов и позволит улучшить условия работы и поднимет уровень стимулирования труда на предприятии. 4) При индивидуальном подходе к выполнению госзаказа (разграничение функций и обязанностей) поднять качество выпуска вагонов с продлением сроков их службы и пробега.	1) Благодаря закупке новых технологий, имиджу предприятия, а так же налаживанию выполнения ремонта вагонов нового поколения, можно выиграть в конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке. 2) Благодаря системе обучения и развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня с целью повышения среднего уровня образования в регионе. 3) При разработке новых проектов с привлечением высококвалифицированных кадров, приступить к их массовому внедрению с укомплектованием штата до уровня необходимости с предоставлением в Уральский филиал ОАО «ФПК» технического обоснования по данному факту. 4) Разработать программу с предоставлением гарантий по сроку выплат за преданность компании с прогрессирующей ставкой индексации.
- полный спектр услуг в данной области; - наличие обучения и развития персонала; - повышение качества продукции за счет использования новых технологий; - стабильное конкурентное положение; - высокий уровень компетенции руководителей; - высокий уровень квалификации специалистов; - высокий уровень удовлетворенности трудом у работников; - развитая система мотивирования персонала: - наличие системы соцзащиты; - внутриорганизационные перемещения; - признательность компании, выраженная в присвоении классных званий, что влечет за собой материальное вознаграждение.
Слабые стороны	1) Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую поддержку государства и произвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования. 2) Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество - цена - надежность» добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. 3) За счет обновления материально-технической базы облегчить труд женщин и поставить вопрос перед ОО «ФПК» о повышении оплаты за вредные и межсезонные работы. 4) Пересмотреть систему премирования по факту выплат по конечному результату, без привязки основных и вспомогательных цехов, применив более гибкость и маневренность по отношению к различным категориям работников. 5) Произвести ремонт бытовых помещений с соблюдением санитарных норм с привлечением не списочного состава с оплатой выполненных работ по факту выхода в нерабочее время (ст.153 Трудового кодекса РФ [1] не менее чем в двойном размере) с целью экономии средств при привлечении работников «из вне». 6) Наладить ритмичность поставок комплектующих от поставщика ОАО «Чермет Инвест» с прокладыванием дополнительной ветки железнодорожного полотна от станции до депо ввиду их наилучшего расположения по отношению друг к другу, что позволит в конечном итоге повысить производительность труда и снизить себестоимость ремонта вагона.	1) Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов. 2) Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде. 3) Обеспечить неснижаемый запас запчастей и материалов во избежание их экстренной закупки при необходимости, что сэкономит время на поиск и оплату при действующем повышении цен. 4) При принятии стратегии кадровой политики на 2014 год обратить особое внимание на постепенное омолаживание персонала, предоставление «первого чтения» проекта должностной инструкции непосредственно исполнителям с целью налаживания «мостов» работник - руководитель для «ощущения» нужности и значимости. 5) С привлечением новых технологий и увеличением мощностей появится возможность поднятия статуса вагонного депо с присвоением первой категории, что в конечном счете повлечет повышение благосостояния работников (положительная динамика роста тарифов).
- техническая оснащенность производства (износ и устаревание оборудования); - недостаток финансовых средств; - высокая себестоимость продукции; - наличие вакантных должностей; - устаревшие должностные инструкции и требования к работникам; - низкий уровень оплаты труда рабочих основного производства, приравненный к прожиточному минимуму Свердловской области; - высокий уровень текучести кадров; - преобладание работников в возрасте старше 50 лет; - низкий уровень образования рабочих; - неритмичность поставки ремонтного фонда; - тяжелые условия труда; - неравномерное распределение премиальных выплат; - заниженный уровень санитарно-гигиенических параметров.

3. Предложения по совершенствованию управления трудовой мотивации персонала и стимулированию труда

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития может служить переход на временной основе к оплате труда с повременного вида на сдельный. Это относится к ряду профессий в депо. Сдельный вид оплаты труда приводит к повышению производительности труда и становится основополагающим моментом в трудовой деятельности токарей, слесарей РПС, титанщиков и ряда др. профессий.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. При реализации внедрения системы дифференциации заработной платы работников, привлечение значительного объема дополнительных денежных средств не потребуется, поскольку будет осуществляться перераспределение существующего фонда оплаты труда между работниками депо с использованием критериев, определенных в положении о заработной плате.

Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

2. Эффективность использования рабочего времени связана с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ. Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему. До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени. В настоящее время в вагонном депо внедряется система менеджмента качества, которая предусматривает использование принципов «бережливого производства». Первоочередной задачей системы 5С является ликвидация простоев и потерь времени в результате наведения порядка в расположении предметов труда и излишних перерывов, не связанных с производством, что в конечном итоге приведет к повышению производительности труда и увеличению выработки. Немало важным моментом служит обновление рабочих мест новыми прогрессивными технологиями. Что так же заинтересует работника в получении конечного результата, выраженного в денежном выражении и не только.

3. Условия труда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Рабочего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Сейчас вагонное депо располагает ресурсами для доставки обедов в обеденный перерыв, т.к. на предприятии отсутствует столовая. Но пользуется спросом это не часто по причине стоимости. В основном желающие «отобедать» находятся только из числа ИТР. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, что опять же влияет на производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации персонала. Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает каждому работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом. Подготовка квалифицированных кадров имеет важное значение для данного предприятия, связанное со спецификой работы на железнодорожном транспорте.

5. Создание условий для социальной активности работников организации. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести гибкую систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы. Вознаграждая и поощряя своих починенных, руководитель увеличивает производительность труда и поднимает интерес к выполняемой работе.

7. С целью повышения эффективности организации стоит привлекать непосредственных исполнителей с опытом работы к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы, его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления. Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда. Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда

Наименование мероприятий	Ожидаемый результат
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.	Заинтересованность работника в выполнении своих обязанностей.
2. Эффективное использование рабочего времени.	Повышение производительности труда.
3. Условия труда.	Работник чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности.
4. Постоянное повышение квалификации персонала	Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места.
5. Создание условий для социальной активности	Создание на рабочих местах духа единой команды.
6. Оценка и поощрения достигнутых результатов.	С целью повышения результата.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.	С целью повышения эффективности организации.



В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах. Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение - санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.

Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.

8. Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.

9. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей. Раз в неделю проводить корпоративные собрания, на которых все участники могли бы обсуждать проблемы предприятия и выдвигать свои предложения по их решению, объявлять итоги работы всего Уральского филиала ОАО «ФПК» в целом и отдельных сотрудников в частности по проделанной работе.

В общем холле установить информационный стенд, на котором будут освещаться результаты работы отделов и секторов, цехов и участков, особые достижения отдельных сотрудников. Обновление информации должно осуществляться ежемесячно или по особым информационным поводам (получение наград).

10. Разработка социальной программы позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы сотрудников. На реализацию предлагаемой социальной программы руководство депо готово выделить необходимый объем средств из чистой прибыли филиала, при наличии таковой. Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда. В социальную программу можно включить соц. выплаты, представленные в табл. 3.1.2.



Таблица 3.1.2 Возможные социальные выплаты работникам вагонного депо Свердловск

№	Факты	Размер (руб.)
1.	Рождение ребенка	30 000
2.	Заключение брака	25 000
3.	Доплаты при несчастных случаях	до 50 000
4.	Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
5.	Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные комплексы	до 10 000
6.	Приобретение подарков по праздникам:
	23 февраля	до 2 000
	8 марта	до 2 000
	Новый год (подарки детям)	до 1 000
	1 сентября	до 2 000
	Юбилей сотрудников	до 3 000
	Уход на пенсию	до 5 000
7.	Кредит на неотложные нужды (не чаще 1 раза в год)	до 50 000
8.	Медицинская страховка	до 20 000
9.	Оплата мобильного телефона в пределах установленных лимитов	до 1 000

11. Кроме того, материальное вознаграждение должно сочетаться с моральным, с обеспечением необходимых условий труда и отдыха, гарантий занятости, развития карьеры. Как показал анализ системы мотивации в компании отсутствует четко разработанная программа карьерного роста. А ведь карьера является одним из главных мотивирующих факторов. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

12. Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.

Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:

- наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;

- принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.

Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладного исследования. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника. В ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника. В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:

· деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);

· профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);

· личные качества (чувство справедливости, работоспособности);

· авторитет.

Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.

Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы: основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

- предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

- формирование реалистичных ожиданий,

- управление персоналом по целям,

- постановка реальных целей,

- активное использование дополнительных навыков сотрудников,

- внимание к идеям и предложениям сотрудников,

- формирование организационной культуры,

- поощрение и оценка достижений сотрудников,

- развитие системы управления карьерой.



Заключение

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Интересы руководства в эффективной деятельности работников очевидны, как очевидно и то, что время и средства, вложенные в формирование мотивации сотрудников максимально эффективному труду, будут окуплены.

Результатом своего успеха в данной отрасли железнодорожного транспорта, руководство вагонного депо Свердловск видит в хорошо подобранной команде высококлассных специалистов, а также сильной материально-технической базе.

Исследование мотивации работников пассажирского вагонного депо Свердловск было проведено с использованием следующих методов: анализ документов, имеющих отношение к системе мотивации специалистов филиала, анкетирование работников отдела продаж на выявление основных мотивационных профилей и трудовых ценностей.

В результате проведенного исследования были выявлены проблемы существующей системы мотивации, такие как отсутствие четких критериев дифференциации заработной платы, отсутствие работающей программы социальной поддержки, отсутствие сочетания материального стимула с моральным, охрана труда занимает далеко не лидирующее место в стратегии предприятия, плохо развита система карьерного роста, повышенная текучесть кадров и др.

В настоящее время действует ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы стимулирования по различным направлениям, над внедрением которых трудится весомая часть коллектива. В результате постепенного развития предприятия, вкладываются финансовые средства в обеспечение сотрудников благоприятными условиями труда. С 2012 года стартовал капитальный ремонт фасада здания вагонного депо Свердловск, а также некоторых офисных помещений предприятия, требующий денежных затрат в размере 15 000 000 руб., в 2013 году провели капитальный ремонт тележного отделения вагоносборочного участка, затраты которого составили около 5 256 000 руб.

Также в дополнение можно заметить, что в данной организации руководство идет на встречу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности [4]. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Приоритет, конечно, по решению начальника депо отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Руководство стремится внедрить в каждый работающий отдел не менее 45% сотрудников в возрасте от 25-35 лет. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

С каждым годом предприятие развивается и набирает, как экономическую силу, так и социальную. Поэтому возникает потребность в развитии и регулировании эффективного использования потенциала всего коллектива. В этом, несомненно, поможет внедрение новшеств в систему мотивации труда персонала и правильное ее проектирование.

Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование. Главная задача менеджеров - поиск эффективных способов мотивации труда, обеспечивающих активизацию человеческого фактора [21]. В свою очередь функционирование механизма мотивации, его разработка преимущественно зависит от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик. Одной из целей проводимой сегодня реформы на транспорте является мотивация труда сотрудников железных дорог, которая, позволит прекратить отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности, повысить производительность труда, привлечь молодых перспективных специалистов.

Анализ системы мотивации трудовой деятельности работников вагонного пассажирского депо Свердловск показал, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда выступает в первую очередь система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы. Анализ средней заработной платы по категориям работников показал рост заработной платы по всем категориям работников.

Регулирование тарифной части заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в отраслевом тарифном соглашении и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются предприятием самостоятельно на основе своих финансовых возможностей в размерах, не меньше предусмотренных действующим законодательством, а порядок выплаты премий указывается в положениях о премировании. Кроме того, осуществляется награждение работников знаками отличия. Вопросы, связанные с оплатой труда, на железнодорожном транспорте являются сегодня жизненно важными.

Один из значимых элементов социальной защищенности железнодорожников является система отраслевого негосударственного обеспечения. ОАО "РЖД" выступает гарантом негосударственного пенсионного обеспечения работников в части финансирования корпоративных пенсий до их назначения, а Фонд - в части выплаты назначенных корпоративных пенсий. Корпоративная пенсия - негосударственная пенсия, ежемесячно выплачивается Фондом Участнику - Вкладчику в соответствии с условиями договора. Она создана, прежде всего, с целью закрепления кадров, повышения заинтересованности работников в результатах труда и базируется на механизме накопления работодателем средств на их будущие пенсии [17].

Ключевую роль в деле управления трудовой мотивации персонала призван играть руководящий состав организации [8]. Существующий механизм материального стимулирования требует коренного улучшения. В первую очередь необходимо упорядочить перечень стимулирующих доплат и надбавок, оставив те из них, которые непосредственно влияют на безопасность и качество перевозочной и ремонтной деятельности предприятия.

По итогам анализа трудовой мотивации работников вагонного депо Свердловск, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, предлагается: реализовать принцип равной оплаты за равный труд; стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения; повышать значимость заработной платы в обеспечении социальной защищенности работников.

Трудовые ресурсы являются неотъемлемой частью каждого предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.



Список используемых источников

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.12.1996г. №14-ФЗ.

2. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. - 1993.

3. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001г. №197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации (в последней редакции от 01.12.2007г.). - 2002.

4. Коллективный договор Свердловской железной дороги - филиала ОАО «РЖД» вступил в силу с 01.01.2011

5. . Приказ Президента ОАО «РЖД» Фадеева Г.Н. №34 от 23.12.2003 Об учетной политике ОАО «РЖД».

6. Положение о порядке проведения аттестации (квалификационного экзамена), утвержденным Указанием МПС РФ от 18.10.96г. № А - 914у.

7. Инструкция Службы управления персоналом Свердловской железной дороги от 12.03.2001 Учет руководителей и специалистов Свердловской железной дороги.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. - №4, 15-18.

10. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала./ Б.Н.Герасимов, В.Г.Чумак, Н.Г.Яковлева. -Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 448с.

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2006. - №23.

14. Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях./ Л.Миляева, С. Пьянков //Человек и труд.-2003,-№10.

15. Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений./ Т. Озерникова //Человек и труд.-2003.-№9.-С.40-44.

16. Паршина В.С. Мотивация как элемент управления персоналом./ В.С. Паршина // Экономика железных дорог. -2003. -№12.-С. 54-60.

17. Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта./ В. Предыбайлов //РЭЖ.-1999.-№5-6.

18. Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система.//Человек и труд.-2004.-№2.-с.-74-78.

19. Ревенков А. Мотивация трудовой деятельности./ А.Ревенков Экономист.-2005.-№7.-С.68-74.

20. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: Чем заинтересовать работника 21 века?/ А. Сардарян. //Управление персоналом. 2008, №8. С.58 - 61.

21. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия./ Г. Цветкова //Экономист.-2000.-№4.-С.51-56.



Приложение 1

Единая тарифная сетка по оплате труда работников, занятых в основной деятельности железных дорог (ЕТС)

Категории работников	Разряды
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Рабочие	1,0	1,35	1,60	1,82	2,00	2,14	2,35	2,55	2,80	3,08
Рабочие, связанные с движением поездов, ремонтом подвижного состава и технических средств	1,2	1.62	1,92	2,18	2,40	2,56	2,82	3,07	3,36	3,68
Служащие		1,62	1,92	2,18	2,45	2,65	2,95	3,20
Специалисты структурных подразделений			2,00	2,27	2,55	2,76	3,07	3,33	3,50	3,82	4,30	4,87	5,41
Специалисты отделений ж/д				2,38	2,68	2,89	3,22	3,49	3,68	4,01	4.52	5,11	5,68	6,30
Специалисты управлений ж/д				2,50	2,81	3,04	3,38	3,67	3,86	4,21	4,75	5,37	5,96	6,62
Руководители структурных подразделений						3,22	3,57	3,85	4,06	4,42	4,99	5,61	6,26	6,95	7,71	8,17
Руководители , отделений ж/д							3,75	4,04	4,26	4,64	5,24	5,92	6,57	7,30	8,10	8,58	9,09	9,59
Руководители управлений ж/д							3,93	4,24	4,47	4,87	5,50	6,22	6,90	7,66	8,50	9,01	9,55	10,07

Размещено на Allbest.ur