26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов. Юдаков, А.Г. Внешний или внутренний обязанности [Текст] / А.Г. Юдаков // Управление персоналом. - 2009. - № 1.- С. 10 -14.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба - это лишь "верхушка айсберга", состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность "общественных бюро кадров", которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).

Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами - имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка "социального мира". Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров будущего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц существующих профессий, во втором - рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5-6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников. Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С.109-110.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих - 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 - неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях -от 2 до 5%). Солодянкина, О.В. Кадровая работа на промышленных предприятиях [Текст] / О.В. Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2. - С.109-110.

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в "силовом поле" службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров - от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Среди многих причин, влияющих на повышение эффективности работы кадровых служб, можно выделить развитие управленческой инфраструктуры, обеспечивающей помощь извне в реализации наиболее сложных направлений кадровой работы.

Управленческая инфраструктура - сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д. Это способствует значительному повышению профессионального уровня работы с кадрами и одновременно сдерживает рост численности кадровых служб в самих организациях. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2006.- С. 44.

Сравнение зарубежных систем управления персоналом с отечественными службами управления трудом показывает существенное различие в их организации. При общем сходстве функциональных направлений деятельности службы управления трудом они были и остаются децентрализованными.

На предприятиях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами: кадров, подготовки технического обучения, организации труда и заработной платы. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития или социологическую службу, если они имелись.

Необходимо отметить, что отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют отдельные функции управления кадрами. Подчиненность у данных отделов, как правило, разная. Наиболее типичным вариантом управления трудом на отечественных предприятиях является подчинение службы охраны труда и техники безопасности главному инженеру. Директор по экономике руководит подразделениями, занимающимися вопросами планирования и организации труда и заработной платы, а зачастую еще и вопросами условий труда. Заместитель директора по кадрам руководит отделами кадров и технического обучения. Директору по социально-бытовым вопросам подчиняются медицинские учреждения и нередко социологические службы. Такая структурная разобщенность подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, мало способствует скоординированным стратегическим действиям.

В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Обследования НИИ труда показали, что в должностных инструкциях отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровых служб, а также их технической оснащенностью. Левина, А.К. Управление временем организации [Текст] / А.К. Левина //Управление персоналом. - 2006. - №7. - С.17-21.

И еще одно обстоятельство необходимо подчеркнуть. Если в странах с развитой рыночной экономикой происходит усиление роли государства на предприятиях, растет уровень регламентации и контроля, то нечто противоположное имеет место в России. После нескольких десятилетий жесткого государственного регулирования предприятий произошло резкое фактическое ослабление этого вмешательства в функционирование даже государственных предприятий, не говоря уже об акционерных обществах и т.п. Угроза массовой безработицы, изменение трудового законодательства, снижение уровня влияния профсоюзов, утрата ими ряда функций и передача их государству, экономические трудности - все это специфическим образом сказалось на работе служб управления персоналом.

Из сказанного видно, что отделы, занимающиеся в наших организациях работой с персоналом, имеют иной статус и иные прерогативы, чем кадровые службы в фирмах индустриально развитых стран. Структура этих отделов не отвечает современным представлениям о системе управления персоналом. Они, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими из них являются: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление производственными и социальными конфликтами; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Чисто механическое объединение отделов кадров, подготовки, труда и заработной платы, изменение и приращение функций не дадут желаемого эффекта при нынешнем персонале этих служб. Здесь явный недобор специалистов с высшим образованием - психологов, плановиков, аналитиков работ и т.д.

1.3 Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом

Для оценки эффективности системы управления персоналом используются такие методики как: диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, Г.М. Мануйлова, тест «Мотивационный профиль» Шейна Ричи и Питера Мартина, Тест Кэттелла (16 PF) и др.

Рассмотрим данные методики более подробно:

Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой, "представляет собой опросник, который содержит 14 утверждений (приложение А). Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов:

1 - вполне удовлетворен; 2 - удовлетворен; 3 - не вполне удовлетворен; 4 - не удовлетворен; 5 - крайне не удовлетворен.

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов - вполне удовлетворены работой;

21-32 балла - удовлетворены;

33-44 балла - не вполне удовлетворены;

45-60 баллов - не удовлетворены;

более 60 баллов - крайне не удовлетворены".

Тест «Мотивационный профиль» Шейна Ричи и Питера Мартина "апробирован и разработан специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения, как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволяет выявить потребности и стремления работника, и, тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Для получения наилучших ответов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Тест содержит 33 утверждения, следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и вписывать свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями. (A-D)

Пример:

Вам нужно распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений, обозначенными буквами (а), (b), (c), (d). Если Вам кажется, что один из факторов наиболее важен для Вас, оцените его в 11 баллов; если Вы полагаете его вовсе несущественным, не присуждайте ему ни одного балла; в остальных случаях постарайтесь по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами.

Тест Кэттелла (16 PF), вам будет задан ряд вопросов, на каждый из которых Вы должны выбрать один из трех предлагаемых ответов, - тот, который в наибольшей степени соответствует Вашим взглядам, Вашему мнению о себе. Обязательно отвечайте на все вопросы подряд, ничего не пропуская. Не нужно много времени тратить на обдумывание ответов. Давайте тот ответ, который первым приходит Вам в голову. Отвечать надо приблизительно на 5-6 вопросов за минуту. Заполнение всего опросника должно занять у Вас около получаса. Возможно, некоторые вопросы покажутся вам неясными или сформулированными не так подробно, как Вам хотелось бы. В таких случаях, отвечая, старайтесь представить "среднюю", наиболее обычную ситуацию, которая соответствует смыслу вопроса, и на основе этого выбирайте свой ответ. Старайтесь не прибегать слишком часто к промежуточным, неопределенным ответам, типа "не знаю", "нечто среднее" и т.п. Отвечайте честно и искренне. Не стремитесь произвести хорошее впечатление своими ответами Здесь не может быть ответов "правильных" или "ошибочных". Люди различны, и каждый может высказать свое мнение. Ваши ответы должны соответствовать действительности - в этом случае Вы сможете лучше узнать себя.

2. Анализ и диагностика управления персоналом Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

2.1 Характеристика Дзержинского филиала ГП «КрайДЭО»

«Дзержинский филиал государственного предприятия Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация» (в дальнейшем Филиал), создано согласно приказа генерального директора ГП Край «ДЭО» от«_8_» апреля 2003г.В своей деятельности Филиал подчиняется государственному предприятию Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация» (в дальнейшем Край «ДЭО») и несет перед ним установленную законодательством Российской Федерации ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, качественное исполнение работ.

Филиал осуществляет свою деятельность, руководствуясь законодательством Российской Федерации, нормативными актами, определяющими порядок и особенности деятельности дорожных организаций, Уставом и настоящим Положением, приказами, инструкциями и указаниями вышестоящих органов. Филиал не является юридическим лицом. Руководитель назначается и действует от имени Край «ДЭО» на основании доверенности. Филиал функционирует на принципах хозрасчета в целях получения прибыли, обеспечивая покрытие расходов за счет получаемых им доходов, имеет круглую печать, штампы и бланки с обозначением своего полного названия и наименования государственного предприятия Красноярского края «Дорожно-эксплуатационная организация».

Ведет бухгалтерский учет в установленном законом порядке, его незаконченный баланс входит в сводный баланс Край «ДЭО» Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Край «ДЭО».

Для организации ведения деятельности Филиал вправе, по представлению Край «ДЭО», открывать расчетный и другие счета в одном из кредитных учреждений в установленном порядке. Структура и численность работников определяется Край «ДЭО», который также рассматривает и утверждает, планы и отчеты о деятельности Филиала и устанавливает необходимые для его хозяйственной деятельности нормативы.

Юридический адрес Филиала: 663700, с. Дзержинское Красноярского края ул. Больничная. 38.

Основной деятельностью Филиала является выполнение работ по содержанию и ремонту автомобильных дорог территориального и федерального значения, мостов и других искусственных сооружений.

В соответствии с основной деятельностью Филиал обеспечивает:

- В соответствии с титульным списком, создание на закрепленных за Филиалом автомобильных дорогах условий для бесперебойного и безопасного движения по ним транспортных средств с нормативными скоростями и нагрузками, обеспечение сохранности этих дорог и сооружений на них от преждевременного износа, порчи, разрушений, повышение пропускной способности и уровня благоустройства.

- Внедрение научной организации труда и управления, достижений науки и техники, передового опыта, комплексной механизации и автоматизации.

- Эффективное использование трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов для выполнения производственной программы в установленные сроки и надлежащего качества, на основе утвержденных Край «ДЭО» финансово-экономических показателей.

- Развитие и укрепление производственной базы, эффективное использование выделенных для этих целей средств и оборудования.

- Рациональные производственно-хозяйственные связи с промышленными предприятиями, транспортными организациями, смежными предприятиями и организациями.

- Безопасные условия труда, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работающих.

- Охрану подведомственных объектов.

- Охрану природы и надлежащее использование природных ресурсов, в том числе своевременную рекультивацию земель и уборку вырубленного леса, восстановление лесных насаждений и др.

Объемы работ закрепленных за Филиалом на плановый период отражаются в ежегодных производственных программах разрабатываемых на основании проектов предоставленных Филиалом и согласованных с Управлением автомобильных дорог по Красноярскому краю (КрУДор).

Расчет финансирования Филиала под утвержденные объемы работ будут производиться с использованием нормативов утвержденных для соответствующего вида работ и условий труда. Край «ДЭО» закрепляет за Филиалом имущество, в соответствии с актом приема-передачи. В случае производственной необходимости Край «ДЭО» вправе изъять основные средства на определенный срок или постоянно. Филиал вправе распоряжаться имуществом, только в пределах установленных в трудовом договоре (контракте) с директором Филиала и закрепленных в доверенности.

Управление Филиалом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом Край «ДЭО», настоящим Положением и трудовым договором (контрактом) с руководителем Филиала, генеральный директор в соответствии с законодательством, заключает трудовые договора (контракты) с директором и главным бухгалтером Филиала.

Штатное расписание сотрудников Филиала, включая работников производственных участков, подсобных и вспомогательных производств, разрабатывается на основе принятой и утвержденной приказом по «Край ДЭО» единой системы и форм оплаты труда. Разработанное штатное расписание сотрудников Филиала согласовывается службами и утверждается генеральным директором.

Директор Филиала осуществляет оперативное руководство хозяйственно-финансовой деятельности Филиала, Для чего на основании выданной доверенности представляет интересы на предприятиях, учреждениях, организациях, заключает гражданско-правовые сделки с лицами, осуществляет их исполнение, в том числе выполняет иные обязательства, вытекающие из деятельности Филиала.

На основе единоначалия организует работу Филиала, предусмотренную Уставом, настоящим Положением, заключенным трудовым договором и несет ответственность за результаты работы перед Край «ДЭО».

В пределах установленного лимита численности заключает (изменяет, расторгает) трудовые договоры, с сотрудниками Филиала за исключением тех категорий сотрудников, заключение трудовых договоров с которыми отнесено к номенклатуре Край «ДЭО».

На балансе Дзержинского филиала ГП Край ДЭО имеется:

- Производственная база в селе Дзержинском.

- Асфальтобетонный завод (АБЗ), место расположения Дзержинский район.

- Карьер «Чемурайский», находятся на территории Дзержинского района.

- Колбасный цех находящийся на территории ГП Край ДЭО.

Производственные базы в селе Дзержинском имеет в своем составе производственные помещения, ремонтные и стояночные боксы, для ремонта и стоянки автотранспорта и строительно-дорожной техники, ремонтно-механические мастерские (РММ), склады материальных ценностей, АЗС для заправки собственной техники и автотранспорта, административные и бытовые помещения, котельные.

Автомобильные дороги в нашем районе - это основное связующее звено между населенными пунктами района. Основное предназначение Дзержинского филиала Госпредприятия Край ДЭО - ремонт и содержание автомобильных дорог. Предприятие обслуживает 288.97 км дорог Дзержинского района, занимается ремонтом и содержанием 55 автомобильных мостов. Дорожники внесли большой вклад в экономику района:- заасфальтировали 220 км автомобильных дорог: ежегодно улучшается и обновляется обустройства автомобильных дорог; - вносят вклад в благоустройство района, принимали самое активное участие в строительстве Богучанской ГЭС. Работники дорожной отрасли стараются сделать дороги красивее, эстетичные, чтобы водители и пассажиры чувствовали себя безопасно и комфортно на дорогах.

Дзержинский филиал госпредприятия Красноярская дорожно-эксплуатационная организация имеет линейную структуру управления, которая представлена в Приложении А.

Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач любой организации. От стройности и логичности структуры, взаимодействия отделов друг с другом зависит, как скорость, так и качество работы организации. Рассмотрим более подробно организационную структуру Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.

Директору филиала подчиняются: заместитель директора, главный бухгалтер, служба по работе с персоналом, юридическая группа, канцелярия, штат при руководстве.

В организации действует линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Все решения в линейной структуре передаются по цепочке «сверху вниз», формируется своего рода иерархия руководителей организации, то есть, все подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества данной структуры:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простата управления;

- четко выраженная ответственность;

- оперативность в принятии решений;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Специалист по кадрам относится к категории специалистов, принимается и увольняется приказом директора Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО». Специалист по кадрам должен иметь высшее профессиональное (юридическое) образование без предъявления требований к стажу работы.

В своей деятельности он руководствуется; трудовым законодательством РФ, Красноярского края; уставными документами филиала; правилами внутреннего трудового распорядка; настоящей должностной инструкцией.

Специалист по кадрам должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам управления персоналом; трудовое законодательство;

- структуру и штаты филиала;

- порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников филиала;

- порядок установления наименований профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа работы, льгот, компенсаций, оформления пенсий работникам;

- порядок учета движения кадров и составления установленной отчетности;

- порядок ведения банка данных о персонале филиала; основы делопроизводства хранение документации;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности;

- методы и формы контроля за трудовой дисциплиной;

- порядок определения перспективных и текущих потребностей в кадрах.

Во время отсутствия специалиста по кадрам его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Выполняет работу по комплектованию филиала кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Ведет учет личного состава филиала, его отделов в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя филиала, а также другую установленную документацию по кадрам. Ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью, подготавливает необходимые материалы для представления работников к поощрениям и награждениям. Заполняет, ведет учет и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движение в банк данных о персонале филиала, следит за его своевременным обновлением и пополнением. Ведет учет и оформляет документы о предоставлении отпусков работникам, составляет графики очередных отпусков. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам филиала, установления льгот и компенсаций. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Специалист по кадрам должен соблюдать требования охраны труда, установленные законами и нормативными правовыми актами, а также правилами и инструкциями по охране труда. Проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда, оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда. Знакомиться с проектами решений руководства филиала, касающимися его деятельности.

2.2 Характеристика персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО

В современных рыночных условиях главным ресурсом любой организации является персонал. Эффективность и конкурентоспособность организации зависит в первую очередь от качественных характеристик персонала, таких как образование, опыт, потенциально-функциональные возможности, творческий подход к работе, умение предвидеть ситуацию и т.д. Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.

Анализ состава кадров организации по категориям работающих приведен в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ обеспеченности организации кадрами по категориям работающих (чел.)

Категории персонала	2008г.	2009 г.
	Численность, чел.	Удельный вес (%)	Численность, чел.	Удельный вес (%)
1 АУП	20	19,41	20	20
2 Основной	31	30,10	31	31
3 Вспомогательный	43	41,75	40	40
4 КЦ	9	8,74	9	9
Всего	103	100	100	100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы. За анализируемый период, то есть 2008 - 2009 год, в целом численность персонала организации изменилась незначительно, так в 2008 году она составляла 103 человек, а в 2009 уменьшилась на 3 человека, и составила 100. Наибольший удельный вес в организации составляет категория вспомогательный персонал 40% в 2009 году, далее основной персонал 31%, АУП 20% и КЦ 9%.

Наиболее наглядночисленность персонала по категориям рабочих

Рисунок 1 - Состав персонала по категориям рабочих (количество человек)

Проанализируем более подробно как изменилась численность персонала за 2008 - 2009 год. Из таблицы 1 видно, что в 2009 году число вспомогательного персонала снизилось на 3.В остальных подразделениях численность персонала за 2008 - 2009 годы осталась без изменения. Необходимо отметить, что Дзержинский филиала ГП Край ДЭО достаточно стабильный кадровый состав, что позитивно влияет на производительность труда.

Количественный состав организации обычно подразделяется на категории: по половому признаку (на мужчин и женщин). Качественный состав в свою очередь обычно подразделяется на сотрудников с высшим профессиональным, средним профессиональным, и послевузовским профессиональным образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками.

Структура персонала по половому признаку за 2009 год представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура сотрудников организации по половому признаку за 2009 г.

Данные таблицы 2 отражают преобладание мужчин в Дзержинском филиале ГП Край ДЭО.

Таблица 2 - Структура сотрудников по половому признаку Дзержинского филиала ГП Край ДЭО.

Пол	Год
	2008	2009
	муж.	жен.	всего	муж.	жен.	всего
1	2	3	4	5	6	7
Количество, чел.	92	11	103	89	11	100
Удельный вес, %	89,32	10,68	100	89	11	100

Удельный вес мужчин в Дзержинском филиале ГП Край ДЭО за 2008г составил 89,32%, что связано с физическим и технически сложным трудом, но в 2009г количество мужчин уменьшилось на 3 человека, следовательно, их удельный вес уменьшился, и составил 89%. Женщины работают в основном в аппарате управления и вспомогательном персонале, их удельный вес составляет 11%.

Важной характеристикой является структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования (Таблица 3).

Из таблицы 3 видно, что за 2009 год произошло уменьшение сотрудников со средним профессиональным образованием на 3 человека по сравнению с 2008 годом. В целом в организации наблюдается преимущественное преобладание среднего профессионального образования, что в общей доли сотрудников составляет 71%.

Более наглядно структура персонала по уровню образования за 2009 год можно проследить на рисунке 3.

Таблица 3 - Структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования за 2008 - 2009гг.

Уровень образования	Категории персонала	2008г.	Категории персонала	2009г.
	АУП	Основной	Вспомогательный	КЦ	Всего	Удельный вес, (%)	АУП	Основной	Вспомогательный	КЦ	Всего	Удельный вес, (%)
1	2	3	4	5	6	7	2	9	10	11	12	13
Среднее	-	26	40	8	74	71,84	-	26	37	8	71	71
Высшее	19	5	3	1	28	27,18	19	5	3	1	28	28
Послевузовское	1	-	-	-	1	0,97	1	-	-	-	1	1
Итого	20	31	43	9	103	100	20	31	43	9	100	100



Рисунок 3 - Структура персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО по уровню образования за 2009 год

Рассмотрев основные качественные и количественные характеристики персонала Дзержинского филиала ГП Край ДЭО можно сделать следующий вывод: за анализируемый период 2008 - 2009гг организация имеет достаточно стабильный кадровый состав. Наибольший удельный вес 40% занимает категория вспомогательный персонал. Образование в большинстве средне профессиональное, управленческие должности зачастую требуют наличия различных дополнительных тренингов и второго высшего образования. На должности низшего звена допускается среднеспециальное, среднетехническое образование, либо учащиеся, имеющие неоконченное высшее образование. Текучесть персонала небольшая, в среднем 1-3 % Край ДЭО предоставляет своим сотрудникам хорошие условия, полный социальный пакет, достойную оплату труда, возможность развития и карьерного роста, что служит отличным фактором для долгой работы в организации.

2.3 Исследование системы управления персоналом Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО»

Данное исследование было проведено 5 марта 2010 года. Для исследования в качестве примера послужил персонал Дзержинского филиала ГП Край «ДЭО». Задачами, способствующими достижению цели, является:

1. Постановка гипотезы.

2. Выбор испытуемых.

3. Тестирование испытуемых с помощью опросника «Шестнадцать личностных факторов».

4. Обработка полученных данных.

5. Интерпретация полученных данных.

Участвовать в исследовании, было предложено 20 сотрудникам организации.

Из 20 респондентов 7 женщин и 13 мужчин, в возрасте от 25 до 50 лет.

Для исследования персонала в рамках метода тестирования использовалась многофакторная личностная методика Р. Кеттелла (форма С) на 105 вопросов. В настоящее время различные формы 16 PF - опросника являются наиболее популярным средством экспресс-диагностики личности. Они используются во всех ситуациях, когда необходимо знание индивидуально-психологических особенностей человека. Опросник диагностирует черты личности, которые Р. Б. Кеттелл называет «конституционными факторами». Форма С опросника Р. Кеттелла - сокращенный вариант, который следует использовать для диагностики индивидуально-психологических особенностей личности в условиях дефицита времени.

Выявляются эмоциональные, коммуникативные, интеллектуальные свойства, а также свойства саморегуляции, обобщающие информацию человека о самом себе. В результате диагностики личность описывается шестнадцатью фундаментально независимыми и психологически содержательными факторами, каждый из которых имеет условное название и предполагает устойчивую вероятностную связь между отдельными чертами личности.

Результаты проведенного теста Кэттелла:

Ашурог А.В, 27 лет.

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Утонченный, опытный, светский, хитрый. Склонен к анализу. Интеллектуальный подход к оценке ситуации, близкий к Цинизму.

Предпочитает работать и принимать решения вместе с другими людьми, любит общение и восхищение, зависит от них. Склонен идти с группой. Необязательно общителен, скорее ему нужна поддержка со стороны группы.

Бородавка Э.Д, 46 лет.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. <Туповат>, предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию. Его <тупость> или отражает низкий интеллект, или является следствием снижения функций в результате психопатологии.

Утверждающий себя, свое <Я>, самоуверенный, независимо мыслящий. Склонен к аскетизму, руководствуется собственными правилами поведения, враждебный и экстрапунитивный (авторитарный), командует другими, не признает авторитетов.

Трезвый, осторожный, серьезный, молчаливый;

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Человек с развитым воображением, погруженный во внутренние потребности, заботится о практических вопросах. Богемный.

Безмятежный, со спокойным настроением, его трудно вывести из себя, невозмутимый. Уверенный в себе и своих способностях. Гибкий, не чувствует угрозы, иногда до такой степени, что не чувствителен к тому, что группа идет другим путем и что он может вызвать неприязнь.

Поглощен интеллектуальными проблемами, имеет сомнения по различным фундаментальным вопросам. Он скептичен и старается вникнуть в сущность идей старых и новых. Он часто лучше информирован, менее склонен к морализированию, более - к эксперименту в жизни, терпим к несообразностям и к изменениям.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Бруева В.В, 37 лет.

Все факторы даны в стенах (по десятибалльной шкале)

Склонность к добродушию, легкости в общении, эмоциональному выражению; готов к сотрудничеству, внимателен к людям, мягкосердечен, добр, приспособляем. Предпочитает ту деятельность, где есть занятия с людьми, ситуации с социальным значением. Этот человек легко включается в активные группы. Он щедр в личных отношениях, не боится критики. Хорошо запоминает события, фамилии, имена и отчества.

Склонен медленнее понимать материал при обучении. Предпочитает конкретную, буквальную интерпретацию.

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Сознательный, настойчивый, на него можно положиться, степенный, обязательный.

Общительный, смелый, испытывает новые вещи; спонтанный и живой в эмоциональной сфере. Его <толстокожесть> позволяет ему переносить жалобы и слезы, трудности в общении с людьми в эмоционально напряженных ситуациях. Может небрежно относиться к деталям, не реагировать на сигналы об опасности.

Недоверчивый, сомневающийся, часто погружен в свое <Я>, упрямый, заинтересован во внутренней психической жизни. Осмотрителен в действиях, мало заботится о других людях, плохо работает в группе. Этот фактор необязательно свидетельствует о паранойе.

Беспокоится о том, чтобы поступать правильно, практично, руководствуется возможным, заботится о деталях, сохраняет присутствие духа в экстремальных ситуациях, но иногда сохраняет воображение.

Имеет тенденцию к сильному контролю своих эмоций и общего поведения. Социально внимателен и тщателен; проявляет то, что обычно называют<самоуважением>, и заботу о социальной репутации. Иногда, однако, склонен к упрямству.

Венгерский С.В, 41 год.

Обращенный вовне, легкий в общении, участвующий аффективно (циклотимия).

Эмоционально зрелый, устойчивый, невозмутимый. Большая способность к соблюдению общественных моральных норм. Иногда смиренная покорность перед нерешенными эмоциональными проблемами. Хороший уровень позволяет адаптироваться даже при психических расстройствах.

Требователен к себе, руководствуется чувством долга, настойчив, берет на себя ответственность, добросовестен, склонен к морализированию, предпочитает работящих людей, остроумный.

Слабый, мечтательный, разборчивый, капризный, женственный, иногда требовательный к вниманию, помощи, зависимый, непрактичный. Не любит грубых людей и грубых профессий. Склонен замедлять деятельность группы и нарушать ее моральное состояние нереалистическим копанием в мелочах, деталях.