Методы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной экономики (на примере ЗАО "Блик")

· премия выступает в качестве "гигиенического" фактора и напрямую не стимулирует повышение эффективности труда, так как она является переменной частью заработной платы и платится в основном за исполнение своих обязанностей.

Обоснование изменение в системе стимулирования работников

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудового коллектива. В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное применение систем стимулирования труда.

Разработаем иную систему премирования, которая будет направлена на устранение перечисленных выше недостатков, которая существенно упростит процедуру поощрения работников предприятия, а также новая система премирования будет конкретна и проста в восприятии каждым работником.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) и коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует чёткая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.

Премирование из дохода позволяет увязать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. Премирование из дохода является главной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение главного экономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает только высшее руководство предприятия [5, с. 26].

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

стимулирование высоких трудовых показателей работника;

формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

В соответствии с действующим законодательством стимулирующие надбавки устанавливаются предприятиями самостоятельно в размерах и пределах имеющихся средств с учётом мнения представительного органа работников. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться также коллективным договором.

Все виды доплат и надбавок могут быть установлены как в абсолютных цифрах, так и в процентах от тарифных ставок (окладов) или от тарифных ставок с учётом установленных в организации доплат.

Разрабатываемая система премирования отражена в положениях о премировании, утверждение которых производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

В положении о премировании предусмотрены:

- показатели и конкретные условия премирования;

- размеры и сроки премирования;

- круг премируемых работников;

- источник премиальных выплат.

Предлагаемая система премирования предусматривает для рабочих.

В целом, представляется, что данная система стимулирования труда обладает определенной гибкостью. Гибкие системы позволяют организации, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Доплата к заработной плате - это денежные суммы, которые выплачиваются работникам сверх тарифных ставок (окладов) с учетом интенсивности и условий труда.[3]

Надбавка к заработной плате - это денежные выплаты сверх зарплаты, которые имеют своей целью стимулировать работников к повышению квалификации, профессионального мастерства, а также к длительному выполнению трудовых обязанностей в определенной местности или в определенной сфере деятельности (неблагоприятные климатические условия, вредность производства и т.д.)

Для работников ООО "Блик" установлены следующие виды доплат и надбавок: за работу в ночное время, сверхурочные часы, выходные и праздничные дни; оплата льготных часов подростков; доплаты до среднего уровня; пособия по временной нетрудоспособности; за совмещение профессий; учебный отпуск; дополнительный отпуск с разрешения администрации; компенсация за отпуск; оплата очередного отпуска; оплата простоев.

В списке существующих доплат и надбавок отсутствует очень важная для целей инновационного развития предприятия и для работников стимулирующих доплат и надбавок - доплата за профессиональное мастерство.

Необходимость этой надбавки особенно актуально в условиях организации и развертывания учебного центра на предприятии.Произведём в связи с этим процесс нововведения в ФЗП на предприятии.

Надбавка за профессиональное мастерство устанавливаются в целях повышения профессионального мастерства рабочих, усиления их материальной заинтересованности в повышении ответственности за качество выполняемой работы [21, с. 77].

Критерии оценки мастерства определяются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом с учетом особенности организации труда на каждом рабочем месте, роли самого рабочего в процессе производства, степени его влияния на конечные результаты. Критериями высокого профессионального мастерства могут быть обслуживание важных участков производства, выполнение особо сложных работ, освоение смежных профессий и т.д. В зависимости от избранных критериев устанавливается и конкретный размер надбавки.

Обычно надбавка за профессиональное мастерство устанавливается на год. Если в каком-либо месяце выявляются случаи брака, снижения качества продукции, невыполнения норм выработки (времени) надбавка отменяется.

Установим данную надбавку для рабочих ООО "Блик"" в размере до 25 % к тарифной ставке. В качестве оценивающего органа будет выступать аттестационная комиссия.

Далее в табл. 3.2. представлен сформированный в данной дипломной работе перечень критериев оценки профмастерства, а также установим размеры поощрения в соответствии с этими критериями:

Таблица 3.2. Критерии оценки и надбавки за профмастерство

Критерии оценки профмастерства	Размер надбавки в процентах к тарифной ставке
1. обслуживание важных участков производства (для повременщиков)	10
2. выполнение особо сложных работ (для сдельщиков)	10
3. наличие высокой квалификации или разряда работ	5
4. многостаночное обслуживание	5
5. освоение смежных профессий	5

Следовательно, данная надбавка усилит материальную заинтересованность рабочих в повышении своей профессиональной подготовки, в выполнении работ на более сложном уровне и более качественно, станет мотивом к прохождению работником обучения, подготовки и переподготовки, курсов повышения квалификации, что незамедлительно отразится на результатах работы предприятия в целом и качестве производимой продукции. Это в свою очередь повысит конкурентоспособность и прибыльность предприятия на рынках сбыта.

В связи с проведёнными мероприятиями по совершенствованию оплаты труда персонала ООО "Блик" следует также пересмотреть и изменить порядок распределения расходов на оплату труда.

Изменение состава и структуры средств на оплату труда проследим в следующей таблице 3.3.

Таблица 3.3. Оценка средств, направляемых на оплату труда в 2008 г. По плану.

Вид оплаты	Сумма, р. вгод
1	2
1. Фонд оплаты труда	70 545 393,93
1.1. По сдельным расценкам	14 010 813,9
1.2. Тарифным ставкам и окладам	6 140 558,48
1.3. Фонд материального поощрения:	17 155 573,46
- культура труда и производства
- за выполнение особо важных заданий
- ТБ и ПБ
- качество труда
1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные и выходные дни	1269711,93
1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	6132677,1
1.7. Оплата льготных часов подростков	0
1.8. Доплаты до среднего уровня	232538,46
1.9. Оплата простоев	18210,92
1.10. Оплата труда совместителей	2782487,92
1.11. Пособие по временной нетрудоспособности	2001028,64
1.12. Доплаты за вредность	14617,18
1.13. Доплаты рабочим за профмастерство
1.14.Доплаты за выслугу лет
2. Выплаты за счёт прибыли	2073860,11
Премии за производственные результаты - качество продукции - за экономию ресурсов - премия к юбилейным датам и праздникам	2018877,2
2.2. Освоение новой профессии	54982,91
3. Выплаты социального характера	1309738,14
3.1. Стоимость профсоюзных путёвок	352222
3.2. Обучение работников	253521,2
3.3. Оплата проезда	0
3.4. Материальная помощь	246569
3.5. Чернобыльские выплаты	239012,75
3.6 Чернобыльский отпуск	173237,15
3.7. Выходное пособие	28202,87
3.8. Пособие по уходу за ребёнком	12895,64
3.9. Лёгкий труд	4077,53
Итого средств, направленных на оплату труда	73928992,18
Доля в общей сумме, %	100
фонда оплаты труда	95,4
выплат из прибыли	2,8
выплат за счёт фонда социальной защиты	1,8

По таблице 16 проанализируем произошедшие изменения.

1) Из средств, направляемых на оплату труда, были исключены выплаты по следующим статьям:

- вознаграждение за результаты работы по итогам года, поскольку годовое премирование для большинства работников абсолютно бессмысленно и бесполезно для организации;

- премия по положению руководителям, так как предлагаемая система премирования направлена на уравнительный характер в получении вознаграждений по всем категориям работников без приоритетов.

Так как данные выплаты производились из прибыли, следовательно, прибыль возросла бы на соответствующие величины и могла быть распределена более успешно, неся большую мотивирующую или поощрительную нагрузку.

2) В фонд оплаты труда были введены доплаты и надбавки за профмастерство.

Введение доплаты за профмастерство позволит повысить профессиональное мастерство рабочих, усилит их материальную заинтересованность в повышении ответственности за качество выполняемой работы. Размер доплаты устанавливается также в процентах от тарифной ставки работника (до 25 %). Также был изменён источник выплат работникам за вредность, они также были отнесены на фонд оплаты труда персонала. Выплаты работникам за вредность относятся к компенсационным доплатам, связанным с условиями труда. Работники заняты на работах во вредных условиях постоянно, по роду занимаемой должности. Поэтому компенсационная доплата за условия труда им также должна быть гарантирована постоянно в полном объёме. Гарантировать это невозможно, производя данные выплаты за счёт прибыли, так как прибыль весьма нестабильна. Перечисленные стимулирующие и компенсационные выплаты должны производиться за счёт фонда оплаты труда, поскольку работники должны иметь конкретные гарантии по их получению, не смотря на то, что это несколько повысит себестоимость производимой продукции.

3) Существующая на предприятии система премирования была подвергнута усовершенствованию, в результате чего был создан фонд премирования, включающий в себя две части премиальных выплат. Это премии за производственные результаты и фонд материального поощрения.

Премии за производственные результаты несут основную стимулирующую функцию и поощряют достижение коллективных результатов труда, позволяющих предприятию получать прибыль и повышать свою конкурентоспособность. Данные премиальные выплаты относятся на получаемую прибыль предприятия.

Выплата премий за счёт прибыли позволяет:

а) уменьшить себестоимость продукции, что делает её более привлекательной для потенциальных потребителей;

б) увеличить чистую прибыль предприятия за счёт уменьшения налогооблагаемой базы, а, следовательно, и рентабельность продукции;

в) ориентировать в большей мере работников на получение положительного конечного результата деятельности - прибыли.

4) В целом после внедрения мероприятий наблюдается увеличение средств на оплату труда в размере 1062371 руб., что объясняется расчетом показателей по максимально возможным достижениям всеми работниками предприятия по всем критериям. На практике такие ситуации возможны при перевыполнении плана, что будет способствовать увеличению денежных средств, направляемых на премирование. В результате введения доплат за профмастерство и выслугу лет доля фонда оплаты труда увеличилась на 6,2 % (с 89,2 % до 95,4 %), а доля выплат из прибыли соответственно уменьшилась на 6,2 % (с 9 % до 2,8 %).

Таким образом, проведённые мероприятия характеризуются следующими достижениями:

1. делают структуру ФЗП более гармоничной и рациональной;

2. разработанная система премирования персонала ООО "Блик" призвана обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями;

3. введение стимулирующих и компенсационных доплат ориентировано на повышение социальной защищённости трудового коллектива.

Эффективность функционирования системы управления персоналом на инновационной основе будет способствовать проведения обоснованной кадровой политики и принимать рациональные управленческое решения в сфере трудовых ресурсов.

3.3 Разработка системы стимулирования труда и оценка влияния мотивации работников на эффективность деятельности ООО "Блик"

Система стимулирования работников торговых предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

-во-первых, исходя из описания трудовых функций на ООО "Блик" необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент, рядовой продавец должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

-во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

-в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников торговых предприятий формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знание товаров и рынков, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения -- рост бизнеса на продуктовом направлении или на закрепленной территории. Экономические реалии, такие как сокращение жизненного цикла продукции, расширение ее многообразия, индивидуализация производства, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность сбытовиков и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на ООО "Блик" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Разрабатывать систему стимулирования на предприятии необходимо в нескольких направлениях (см. Приложение 2)

Исходя из организационной структуры предприятия можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры. На ООО ""Блик"" к этому уровню можно отнести:

-главного бухгалтера;

-главного экономиста;

-управляющего сбытом;

-менеджера по рекламе;

-менеджеров строительных работ и прочих производств.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора (фонда потребления).

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым продавцом заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате. Согласно расчетам в табл.3.4, заработанная плата управляющих ООО "Блик" должна состоять из основной, переменной частей и премии из фондов потребления предприятия:

Таблица 3.4. Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это будет способствовать тому, чтобы повысить эффективность работы менеджера, и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень - работники. В этой группе можно отнести:

- основных рабочих строительных специальностей;

- основных рабочих прочих специальностей;

-вспомогательных рабочих.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников занятых в производственных подразделениях были стимулы и мотивы способствующие их усилиям по обеспечению прибыльной работы предприятия и максимизации прибыли, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (табл. 3.5)

Таблица 3.5. Составные части заработанной платы

№	Наименование компонентов зарплаты	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив объема работ составляет 2500000 рублей с одной бригады рабочих.

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д., от общего

Если бригада продавцов норматив не выполняет то надбавка за выработку понижается на 5%.

Например, в третьем квартале 2007 г. план выработки был перевыполнен бригадой продавцов на 10%, кроме того данная бригада принесла больший доход, среди аналогичных бригад, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана прибыль из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного рабочего по новой системе стимулирования труда:

-по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 5000 руб. (5000 руб. эту зарплату работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 2500 руб., что более размера МРОТ.

-надбавка за выработку составит 40%, т.е. надбавка =2000 руб.

-весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

-коллективная премия составит 25% =1250 руб.

-премия из фонда директора 30% =1500 руб.

Общая сумма зарплаты составит 7250 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 5000 руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно, выросла выручка, а, значит, внедрение данного предложения является эффективным.

Отмеченные коллективные премии, распространяются на бригады рабочих и могут достигать 25 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли бригады продавцов, бригада которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна бригада).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы (табл.3.6) по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 3.6 Составные части заработанной платы

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть - надтарифные надбавки	-основная часть 50% -переменная часть 40% -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы20 % -премиальная годовая з\п 100%
2	Работники: -основные рабочие - вспомогательные рабочие	-основная часть -переменная часть - надтарифные надбавки	-основная часть50% -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы.



Рисунок 3.1. Составные части заработанной платы после внедрения системы стимулирования

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Как правило, система мотивации сотрудников определяется структуру управления компанией.

В ООО "Блик" постоянная часть зарплаты невелика и определялась выполнением личного плана торговым представителем по объёму продаж и количеству клиентов. Переменная часть определяется процентом от полученной прибыли (без учета затрат компании, но с хорошим запасом). Особенностью системы является уменьшение соотношения зарплата/прибыль в зависимости от реальной отсрочки выполнения заданий на работы (вольной или невольной). В результате получалось, что при отсрочках свыше 30 календарных дней работа с становилась невыгодной,. В зависимости от тактических целей компании система начисления зарплаты управлялась коэффициентами (повышались коэффициенты на продажу эксклюзивных работ, при оплате по факту). Но торговые представители были всегда мотивированы на получение денег от клиентов. Полномочия решения по условиям работы с клиентом делегировались торговым представителям и были широки.[12; с.98]

Привязка зарплаты к полученным деньгам дисциплинирует работников, ведет к уменьшению задолженности клиентов и увеличению прибыльности продаж. На рис. 3.2 графически представлена модель решения на основе выбора альтернатив управления персоналом.

Рис. 3.2 Альтернативы A и B

Обозначим современную систему зарплаты ООО "Блик" как модель A. Отобразить модель A на рисунке 2 не получится ввиду её многокритериальности. Поэтому рассмотрим гипотетическую модель B как срез модели А. Сделаем допущение, что все отгрузки будут вовремя оплачены клиентами. Определим усреднённую наценку N продаж по компании ООО "Блик" на основании статистики производства работ и привяжем зарплату объему работ сданных в срок, учтя полученный коэффициент пропорциональности (1+N). Гипотетическая модель В представлена на рисунке 2. Сравним модели А и В как альтернативы (рисунок 3).

В модели В зарплата выше, поскольку не учитывается её снижение в А при кредитовании клиентов. При принятии решения о выборе лучшего варианта альтернатива B доминируется А. Сравним альтернативные модели В и С. Если будет доказано, что С доминируется В, то модель А будет наилучшим вариантом решения. В противном случае необходимо будет искать гипотетическую модель D, более близкую к А "сверху", то есть таким образом, чтобы А доминировалась Д и сравнивать С на предмет доминирования D. Если будет доказано, что С доминируется С, то модель С будет наилучшим вариантом решения. В противном случае поиск необходимо будет продолжить до нахождения убедительного решения.

Пустьв компании n работников занятых на производстве работ. Рассматривается k альтернативных вариантов начисления зарплаты. Каждый j-тый торговый представитель способен выполнить объём a_jk работы. В общем случае объём выполненной работы определяется поставленными перед торговым представителем задачами (для простоты привяжем их к вариантам k начисления зарплаты).[12;99] При идеальной мотивации j-тый работник способен выполнить Aj^max объём работы в течение исследуемого периода, для k-того варианта объём работы j-того торгового представителя составит величину в интервале [0, Aj^max]. Каждый j-тый работник стремится получить максимально возможную зарплату Z_jk , выполнив при этом минимальную работу a_jk. Руководство фирмы из k альтернативных вариантов мотивации работников стремится выбрать вариант, максимально стимулирующий работу.

Таким образом:

Z_jk (a_jk) max, (3.1)

a_jk min. (3.2)

Выбор наилучшей модели для фирмы:

Z_jk (a_jk) min. (3.3)

При выборе лучшей из альтернатив В и С будем опираться на оценку меры удовлетворения моделей условиям (3.1)-(3.3). Функция зарплаты по n работникам аддитивна по определению, поэтому достаточно оценить эффективность модели по категориям рабочих специальностей, предполагая единообразие поведения в этих группах. Очевидно, что модель C с точки зрения (3.3) предпочтительней при превышении продаж торговым представителем заданной ступеньки плана (см. рис. 3.2). Однако с учетом условия (3.2). Как показывает опыт, любой работник, достигнув высшей ступеньки зарплаты по своей категории, прекращает активно работать. Для достижения уровня отгрузок по более высокой категории работника необходимо затратить значительные усилия. Да и перевод работников на более высокую категорию определяется руководством "сверху" с неизбежными временными задержками. Практически система С оказывается куда менее эффективной, чем В, так как тормозит рост объема работ. Тем предпочтительнее выглядит модель А.

Правильно выбранная система мотивации в ООО "Блик" наряду с другими успешными факторами управления обеспечивала устойчивый рост компании с ежемесячным приростом оборота 20-25%. При организации системы мотивации с сильно возрастающим в зависимости от объёма работ процентом зарплаты, необходимо контролировать, чтобы объём заработной платы, по мотивационной схеме не превысил прибыль организации.

Успех дистрибьюторской компании определяется совокупностью факторов. Тем интереснее выделить влияние определенного фактора при прочих равных. Например, фактор правильно выбранной системы мотивации. Стиль управления торговыми представителями должен стимулировать инициативу работников, поскольку деятельность торгового представителя приобретает всё более творческий характер. Наоборот, чрезмерное увлечение системами управляющего контроля приводит к проблеме рационального охвата менеджмента. При разработке стратегии развития фирмы необходимо тщательно просчитывать последствия введения изменений в систему мотивации. Успех продвижения компании на бурно развивающемся рынке дистрибьюции зависит от системы управления, культуры и стиля существования организации. Никакие вложенные средства не приведут к успеху без опоры на коллективный разум.[12; с.101]

Для выявления факторов, влияющих на удовлетворенность трудом в текущей социально-экономической ситуации на предприятии, было проведено пилотажное исследование, которое позволило выявить степень удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой жизни. В анкетировании приняли участие работники различных организаций, получающие дополнительное высшее образование. В выборку вошли респонденты-работники государственных, муниципальных и частных организаций. Средний возраст опрошенных работников 31 год (минимальный - 19 лет, максимальный - 45 лет), средний стаж работы 10,5 лет (минимальный - 1 год,. максимальный - 25 лет). Средний начисленный доход составляет 14589 руб. (минимальный - 3500 руб., максимальный - 31000 руб.). Доход до 7000 руб. получают 35,7% респондентов, доход от 7500 до 15000 руб. - 50% респондентов, доход от 15000 руб. - 14,3%.

В исследовании респондентам предлагалось оценить степень удовлетворенности следующими факторами: работой в целом (как деятельностью и способом жизнеобеспечения), заработной платой, возможностями профессионального и карьерного роста, содержанием работы, условиями и организацией труда.

Из общего числа респондентов полностью удовлетворены работой 40,0%, частично - 53,4% и неудовлетворенность работой в целом выразили 6,6 %. На основе субъективной оценки уровня оплаты труда работниками получены следующие результаты. 53,3% опрошенных считают, что их труд оплачивается на среднем уровне. Из них 6,7% респондентов зарабатывают менее 7000 руб., 40% работников получают от 7000 до 15000 руб., 6,6% - свыше 15000 руб. 46,7% опрошенных полагают, что оплата их труда низкая, в том числе 26,7% респондентов, имеющих доход до 7000 руб., 13,3% работников, получающих 7000-15000 руб., 6,7% - зарабатывающих более 15000 руб. Никто из опрошенных не считает оплату высокой. У 86% работников вознаграждение за труд вызывает наибольшую неудовлетворенность. Результаты опроса подтверждают необходимость установления обоснованного уровня оплаты труда в соответствии с уровнем сложности, ответственности труда, результатами труда и учетом личного вклада работника. Линейный коэффициент корреляции Пирсона (0,42) свидетельствует о наличии прямой линейной связи между общим стажем работы и заработной платой. Связь между стажем работы в данной организации и получаемой заработной платой характеризуется слабой обратной зависимостью (r₂= -0,15). Эту связь можно объяснить следующими причинами. Работодатели стремятся стимулировать работников в зависимости от их личных качеств и результатов труда, а не от количества проработанных лет. Вероятность того, что сотрудник, только что поступивший на работу, будет получать более высокую заработную плату, чем его коллега, имеющий больший стаж, определяется в ряде организаций программой стимулирования "новичков". Некоторые организации привлекают новых сотрудников путем "заманивания", предлагая повышенную заработную плату (по сравнению с оплатой труда работников, имеющих определенный стаж в организации).

По результатам опроса 67% респондентов удовлетворены содержанием работы и условиями труда. 47% работников удовлетворяют перспективы карьерного и профессионального роста, престижность работы, комфортный психологический климат. Полученные данные отражают наличие резерва мероприятий, направленных на закрепление персонала в организациях и связанных с вышеназванными факторами. Для 47% респондентов выбор работы в конкретных организациях и стабилизация в них связаны с получением интересной работы, хорошими традициями, благоприятной атмосферой в коллективе. Более 33% респондентов выбрали для работы стабильную организацию, имеющую перспективы развития, 26% работников привлек свободный график работы.

Наличие связи отдельных факторов удовлетворенности и общей удовлетворенности подтверждается рассчитанными значениями коэффициента взаимной сопряженности Пирсона. Наиболее сильное влияние на удовлетворенность оказывает удовлетворенность заработной платой (0,480). Существенно влияют удовлетворенность содержанием работы (0,412), условия труда (0,412), возможность профессионального и карьерного роста (0,374). Результаты исследования отражают и подтверждают необходимость повышения связи заработной платы с результатами труда работника, формирования благоприятного социально-психологического климата и создания условий развития личности работника.

Выборочные результаты обработки анкет, с нашей точки зрения, наиболее ярко характеризующие состояние удовлетворенности трудовой деятельностью представлены в табл. 3.7

Таблица 3.7 Результаты опроса персонала организаций об удовлетворенности трудом

№	Параметры трудовой деятельности, характери-зующие общее состояние удовлетворенности трудом (сформулированы на основа-нии вопросов анекеты и наиболее популярных ответов)
		в % ко всем опрошенным
1	2	3	4	5	6
1.	Удовлетворенность жизнью в целом
2.	Удовлетворенность своей нынешней работой
3.	Высокая оценка практической полезности своей работой
4.	Считают, что не все, что они делают, необходимо
5.	Значительную часть выполняемой ими работы оценивают как бесполезную
6.	Не уверены в завтрашнем дне в связи с политической и экономической нестабильностью в стране
7.	Удовлетворены условиями труда
8.	Удовлетворены организацией труда
9.	Удовлетворены продуктивностью труда работников предприятия
10.	Удовлетворены величиной заработной платы
11.	Удовлетворены справедливостью своей заработной платы по отношению к своему трудовому вкладу
12.	Не согласны: что существующий размер заработной платы побуждает персонал эффективнее работать
13.	Считают, что размер их заработной платы зависит от: А) собственных трудовых усилий; Б) образования, опыта и профессиональной подготовки; В) от экономического положения предприятия
14.	Довольны отношениями между администрацией и работниками предприятия

Сделанные выводы обуславливают общую направленность дальнейшей исследовательской работы на более глубокое исследование вопросов, связанных с удовлетворенностью и трудовой мотивацией персонала. В связи с влиянием данных факторов на эффективность труда персонала интересен следующий аспект: каков мотивационный потенциал действующих методов и способов стимулирования труда персонала, т.е. насколько востребованы и актуальны для работников те стимулы, которые организации используют для повышения трудовой отдачи и роста активности персонала?

В результате исследования было установлено, что в основном работники ООО "Блик" положительно мотивированы на непосредственный процесс работы. В то же время 49% респондентов отметили как основной отрицательный факт, влияющий на торможение их деятельности,. недостаток финансирования.

В табл.3.8. рассмотрим критерии отношение работников ООО "Блик" к своей работе.

Таблица 3.8 Показатели удовлетворённости работников ООО "Блик"

Факторы удовлетворенности	Удовлетворены	Не вполне удовлетворены	Удовлетворены
Служебное положение	72	3	25
Выполняемая работа	36	57	7

При значительной удовлетворенности работников своим служебным положением, своей работой не вполне или полностью не удовлетворены 7% опрошенных. Руководителям предприятий целесообразно уделять внимание следующим факторам:

- психологический климат в коллективе;

- организационный порядок дня;

- наличие техники в достаточном количестве и надлежащего качества.

Именно эти факторы оказывают значительное влияние на удовлетворенность работой. В большей или меньшей степени работники удовлетворены психологическим климатом и организационной обстановкой в ООО "Блик".

Свою причастность к процессу управления ощущают только 38% опрошенных, а участвовать в управлении хотели бы 65%. Целесообразно введение работников в сферу управления. Это развивает у них мотивацию собственников как на средства производства, так и товары. Работники психологически готовы к такому роду мотивации: 75% работников чувствуют свою ответственность не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и ответственность за интересы всего предприятия, не перекладывая ее на администрацию. О достаточности прав и условий для успешного выполнения своих обязанностей положительно отозвались большинство работников предприятий 59% опрошенных. Следует, отметить, что только 20% руководителей способны достаточно точно и полно формулировать свои распоряжения.

Более трети опрошенных не удовлетворены качеством используемой на предприятиях техники, а также оснащением и размерами помещений, в которых они работают. Только 10 % считают, что данные условия вполне для них достаточны.

78% работников положительно относятся к проведению различных соревнований, 74% относятся положительно к различным формам морального поощрения и лишь 4%-отрицательно.

В ходе исследования влияния факторов на привлекательность труда для работающих специалистов было выявлено, что наибольшее значение все специалисты придают:

- "значимости профессии";

- "отношению администрации к труду, отдыху и быту работников";

- "взаимоотношениям с коллегами";

- "размеру заработанной платы";

- "премиальным".

В то же время "престижность профессии" не является столь важным фактором привлекательности для рабочих кадров.

Преподаватели и руководители всех специальностей придают большое значение такому фактору, как "социальный набор".

"Возможность натуральной оплаты труда" не является привлекательным фактором для руководителей и специалистов.

Работники некоторых специальностей не придают большого значения "санитарно-гигиеническим условиям труда". В основном это представители тех специальностей, условия работы которых обыкновенно достаточно комфортны - это воспринимается как норма.

Возможность "предоставления жилья" от предприятия мало привлекательна для специалистов.

В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов по привлекательности труда для специалистов в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Иерархия факторов, влияющих на привлекательность труда специалистов [11; с.15]

		Рабочие	Руководители
1.	Размер заработной платы	2	1
2.	Значимость профессии	1	2
3.	Премиальные	5	3
4.	Взаимоотношения с коллегами	3	5
5.	Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников	6	6
6.	Социальный набор (мобильный телефон + медицинская страховка)	10	7
7.	Организация труда	4	10
8.	Возможность повышения квалификации	11	8
9.	Вид трудовой деятельности	12	9
10.	Оплата проезда к месту работы	15	4
11.	Престижность профессии	7	11
12.	Санитарно-гигиенические условия труда	7	12
13.	Потребность в общении, коллективной деятельности	9	15
14.	Потребность в реализации индивидуальных особенностей	14	14
15.	Возможность творчества в процессе труда	13	16
16.	Предоставление жилья	16	13

Анализ данных, отображающих оценку факторов привлекательности для молодых специалистов, позволил сделать выводы.

1. Во всех представленных группах специалистов доминирующее положение занимают такие ценности, как:

- отношение администрации к труду, к быту работников

- возможность повышения квалификации

- взаимоотношения с коллегами

- потребность в общении и коллективной деятельности

- размер заработной платы.

Перечисленные факторы упомянуты в порядке значимости.

2. Наименее привлекательными для молодых специалистов являются возможность выплаты премиальных, возможность натуральной оплаты труда.

3. Молодые специалисты, ещё не приступившие к работе, не рассматривают как привлекательный фактор предоставление им жилья от предприятий. Это можно объяснить тем, что большинство из них живут с родителями и ещё не задумываются об условиях самостоятельной жизни, считая гарантированным его наличие на селе.

4. Расчёты показали, что между молодыми специалистами различных специальностей существует схожесть требований к месту работы.

Исследование факторов, влияющих на производительность труда, показало:

1. работники всех специальностей из всех факторов, оказывающих наибольшее влияние на производительность труда, отмечают:

2. работающие специалисты не относят к доминирующим факторам:

- работу, требующую творческого подхода

- оплату, связанную напрямую с производительностью труда

- признание и одобрение работы

В результате обработки данных исследования была построена иерархия факторов, способствующих росту производительности труда.

Как показывает табл.3.10, - особенностью различий в отношениях к труду преподавателей и руководителей является то, что преподаватели ценят сложную и трудную работу, позволяющую думать самостоятельно. А руководители, в отличие от них, большее внимание придают высокой заработной плате, напрямую связанной с производительностью.

Таблица 3.10 Иерархия факторов, способствующих росту производительности труда.

№ п/п	Факторы	Рабочие	Руководители и специалисты
1.	Высокая степень ответственности	1	2
2.	Интересная работа	3	4
3.	Работа, позволяющая думать самостоятельно	2	7
4.	Шансы продвинуться по службе	4	5
5.	Заработная плата	6	1
6.	Сложная и трудная работа	5	8
7.	Оплата, напрямую связанная с производительностью труда	7	3
8.	Работа, требующая творческого подхода	8	6
9.	Признание и одобрение работы	9	9

Анализ результатов анкетирования на основе методики экспертных оценок показал следующее:

1. Наиболее значимые ценности, влияющие на удовлетворённость трудом, для работающих специалистов и молодых специалистов различаются незначительно, в основном по интенсивности:

- ориентация на престижность и уважение со стороны;

- удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- общественная полезность труда.

2. Специалисты со стажем считают наиболее значимыми для удовлетворения трудом "стремление к продвижению по службе". А молодые специалисты - "избежать возможных наказаний или критики".

3. Специалисты со стажем отмечают как наименее значимые для удовлетворённости трудом "стремление избежать наказаний или критики со стороны коллег", а молодые специалисты - "стремление продвинуться по службе".

4. На оценку молодых работающих специалистов незначительное влияние оказывает позиция оценивания я как руководитель, мой руководитель, я сам - работник, мои товарищи. Оценки же специалистов со стажем изменяются значительно в зависимости от позиции оценивания. Это объясняется ростом автономности существования в коллективе вследствие профессионального роста.

Кроме того, расчёт фактора удовлетворённости от мотивации труда в зависимости от заработной платы показывает, что руководству предприятий в большинстве случаев следует если не изменить политику оплаты труда, то хотя бы пересмотреть отдельные положения, обсудить их с работниками. В связи со сложностью составления внутренней документации не всем работникам понятна система начисления заработной платы в хозяйствах. Существует большая вероятность того, что в случае разъяснения методик расчёта оплаты труда система оценок справедливости в данном случае будет нормализована. [11,с. 216]

В результате исследования иерархии ценностей у специалистов было установлено.

1. Наиболее привлекательными для работников всех специальностей являются такие ценности, как:

- "построить дачу";

- "купить автомобиль";

- "купить новую мебель".

2. У работников со специальным образованием кроме перечисленных факторов, первостепенное значение имеет также "дать высшее или среднее специальное образование детям".

3. Как наименее привлекательные отмечаются такие факторы, как:

- "найти новую, более высокооплачиваемую работу";

- "улучшить материальную обеспеченность семьи".

Стремление людей продвинуться по служебной лестнице сопровождается поиском интересной, ответственной работы, подкрепляется такими стремлениями, как повышение квалификации.

Итак, практически для всех групп работников доминантными ценностями являются (ценности отображены в порядке значимости):

- заработная плата;

- значимость труда;

- отношение администрации к труду и отдыху работников;

- отношения в коллективе;

- престижность профессии.

Исследования также показали, что специалисты не удовлетворены такими факторами, как:

- значимость профессии;

- престижность профессии;

- взаимоотношения в коллективе;

- отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.[11, с.17]

Итак, на основе данных исследований можно сделать вывод: от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Поэтому целенаправленное воздействие на трудовую мотивацию подчинённых является важнейшим направлением работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель.[5,с.25] Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчинённых должно войти в число их важнейших приоритетов.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

Практикой управления накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов и поощрений, а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект совершенствования управления персоналом организации охватывает все стадии инновационной деятельности, новый подход к социальным услугам в сфере переподготовки кадров и совершенствования системы стимулирования.

Во введении обоснована актуальность выбранной проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, раскрываются практическая значимость работы.

В первой главе - "Теоретические основы инновационного проектирования в сфере управления персоналом организации" - рассматриваются теоретические подходы к социально-трудовому потенциалу как объекту управленческой деятельности, развитие персонала и его роль в комплексной системе управления человеческими ресурсами, а также зарубежный опыт управления развитием персонала и возможности его использования в России. Дана общая классификация методов управления персональным развитием.