Ділова комунікація в робочій групі
Розгляд сучасного вузу як закладу, що формує комунікативну культуру. Сутність поняття "спілкування". Особливості ділового спілкування у робочій групі майбутніх педагогів. Основні стилі керівництва і шляхи вирішення конфліктів. Описання феномену лідерства.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | украинский |
Дата добавления | 03.02.2012 |
Размер файла | 121,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. Метод "зачіпки" дозволяє стисло висловити ситуацію або проблему, пов'язавши її із змістом бесіди. В цих цілях можна з успіхом використовувати якусь невелику подію, порівняння, особисті враження, анекдотичний випадок або незвичайне питання.
3. Метод прямого підходу означає безпосередній перехід до справи, без якого б то ні було вступи. Схемно це виглядає таким чином: ми коротко повідомляємо причини, по яких була призначена бесіда, швидко переходимо від загальних питань до приватного і приступаємо до теми бесіди. Цей прийом є "холодним" і раціональним, він має прямий характер і якнайбільше підходить для короткочасних і не дуже важливих ділових контактів.
Дуже важливо пам'ятати про наш особистий підхід до бесіди. Основне правило полягає в тому, що бесіда повинна починатися з так званого "ви-подходу". "Ви-подхід" -- це уміння людини, що веде бесіду, поставити себе на місце співбесідника, щоб краще його зрозуміти. Задамо собі наступні питання: "що б нас цікавило, будь ми на місці нашого співбесідника?"; "як би ми реагували на його місці?". Це вже перші кроки у напрямі "ви-подхода". Ми даємо співбесіднику відчути, що ми його поважаємо і цінуємо як фахівця.
Звичайно, труднощів на початку бесіди не уникнути.
Будь-яка людина, що живе в гущавині подій і що спілкується з безліччю людей, поступово накопичує досвід, формує свої уявлення про прийоми спілкування з людьми. Це слідує мати у вигляді, якщо виникають складнощі на початку бесіди, особливо з незнайомими співбесідниками. Типовим прикладом є спонтанне виникнення симпатії або антипатії, в основі яких лежить особисте враження, викликане тим, що наш співбесідник нам когось нагадує.
Це може надати позитивну, нейтральну або навіть негативну дію на хід бесіди. Особливо небезпечно, якщо випадкове враження підкріпиться схемним мисленням. Таким чином виникають упередження і забобони. В таких випадках потрібно діяти обачно, не поспішаючи.
Інформація не поступає до нас сама по собі, для її отримання необхідно задавати питання. Не слід боятися питання співбесідників, оскільки вони дозволяють активізувати учасників бесіди і направити процес передачі інформації в необхідне русло. Питання надають співбесіднику можливість, проявити себе, показати, що він знає. Не можна забувати, що більшість людей з багатьох причин неохоче відповідає на прямі питання. Саме тому слід спочатку зацікавити співбесідника.
Існують п'ять основних груп питань.
1. Закриті питання. Це питання, на які очікується відповідь "так" чи ні". Вони сприяють створенню напруженої атмосфери в бесіді, тому такі питання потрібно застосовувати із строго певною метою. При постановці подібних питань у співбесідника складається враження, ніби його допитують. Отже, закриті питання потрібно задавати не тоді, коли нам потрібно отримати інформацію, а тільки в тих випадках, коли ми хочемо швидше отримати згоду або підтвердження раніше досягнутої домовленості.
2. Відкриті питання. Це питання, на які не можна відповісти "так" чи ні", вони вимагають якогось пояснення. Це так звані питання "що?", "хто?", "як?", "скільки?", "чому?". В яких випадках задають такі питання? Коли нам потрібні додаткові відомості або коли ми хочемо з'ясувати мотиви і позицію співбесідників.
Підставою для таких питань є позитивна або нейтральна позиція співбесідника по відношенню до нас. В цій ситуації ми можемо втратити ініціативу, а також послідовність розвитку теми, оскільки бесіда може повернути в русло інтересів і проблем співбесідника. Небезпека полягає також в тому, що можна взагалі втратити контроль за ходом бесіди.
3. Риторичні питання. На ці питання не дається прямої відповіді, оскільки їх мета -- викликати нові питання і вказати на невирішені проблеми. З якою метою задаються такі питання? Задаючи риторичне питання, говоряче сподівається "включити" мислення співбесідника і направити його в потрібне русло.
4. Переломні питання. Вони утримують бесіду в строго встановленому напрямі або ж піднімають цілий комплекс нових проблем. Подібні питання задаються в тих випадках, коли ми вже отримали достатньо інформації по одній проблемі і хочемо "перемкнутися" на іншу. Небезпека в цих ситуаціях полягає в порушенні рівноваги між нами і нашими співбесідниками.
5. Питання для обдумування. Вони вимушують співбесідника роздумувати, ретельно обдумувати і коментувати те, що було сказане. Мета цих питань -- створити атмосферу взаєморозуміння.
Зауваження співбесідника означають, що він вас активно слухає, стежить за вашим виступом, ретельно перевіряє ваше аргументування і все обдумує. Вважають, що співбесідник без зауважень -- це людина без власної думки. Саме тому зауваження і доводи співбесідника не слід розглядати як перешкоди в ході бесіди. Вони полегшують бесіду, оскільки дають нам можливість зрозуміти, в чому ще потрібно переконати співбесідника і що взагалі він думає про єство справи.
Існують наступні види зауважень:
невисловлені зауваження;
упередження;
іронічні зауваження;
зауваження з метою отримання інформації;
зауваження з метою проявити себе;
суб'єктивні зауваження;
об'єктивні зауваження;
зауваження з метою опору.
Розглянемо їх докладніше. Нас цікавитиме, які причини таких зауважень, як до них потрібно відноситися і як на них реагувати.
Невисловлені зауваження. Це такі зауваження, які співбесідник не встигає, не хоче або не сміє виказати, тому ми самі повинні їх виявити і нейтралізувати.
Упередження. Вони відносяться до причин, що викликають неприємні зауваження, особливо в тих випадках, коли точка зору співбесідника повністю помилкова. Його позиція має під собою емоційний грунт, і всі логічні аргументи тут даремні. Ми бачимо, що співбесідник користується агресивним аргументуванням, висуває особливі вимоги і бачить тільки негативні сторони бесіди.
Причиною таких зауважень є швидше за все невірний підхід з вашої сторони, антипатія до вас, неприємні враження. В подібній ситуації вам необхідно з'ясувати мотиви і точку зору співбесідника, підійти до взаєморозуміння.
Іронічні (уїдливі) зауваження. Такі зауваження є слідством поганого настрою співбесідника, а іноді і його бажання перевірити вашу витримку і терпіння. Ви помітите, що зауваження не мають тісного зв'язку з ходом бесіди, носять зухвалий і навіть образливий характер.
Як поступити в подібній ситуації? Слід перевірити, чи зроблено зауваження всерйоз або носить характер виклику. У будь-якому випадку не можна йти на поводі у співбесідника. Реакція може бути або дотепною, або не слід реагувати на подібні зауваження.
Зауваження з метою отримання інформації. Такі зауваження є доказом зацікавленості вашого співбесідника і наявних недоліків в передачі інформації.
Швидше за все, причина полягає в тому, що ваше аргументування не можна назвати ясним. Співбесідник хоче отримати додаткову інформацію або ж він прослуховував якісь деталі. Ви повинні дати спокійну і упевнену відповідь.
Зауваження з метою проявити себе. Ці зауваження можна пояснити прагненням співбесідника виказати власну думку. Він хоче показати, що не піддався вашому впливу і що в даному питанні він максимально неупереджений.
Зауваження такого роду можуть бути викликані дуже сильним аргументуванням з вашої сторони і, можливо, вашим самовпевненим тоном. В такій ситуації необхідно, щоб ваш співбесідник знайшов підтвердження своїм ідеям і думкам.
Суб'єктивні зауваження. Такі зауваження характерні для певної категорії людей. Типове формулювання таких співбесідників: "все це чудово, але мені це не підходить".
Причина таких зауважень в тому, що інформація малопереконлива, ви надаєте недостатньо уваги особи співбесідника. Він не довіряє вашої інформації і тому не цінує і факти, що приводяться. Як поступити в подібній ситуації? Слід поставити себе на місце співбесідника, взяти до уваги його проблеми.
Об'єктивні зауваження. Це зауваження, які співбесідник виказує для того, щоб розвіяти свої сумніви. Ці зауваження искренни, без жодних прийомів. Співбесідник хоче отримати відповідь, щоб виробити власну думку.
Причина таких зауважень полягає в тому, що ваш співбесідник має інший варіант рішення проблеми і не згоден з вашим. Як поводитися в подібній ситуації? Слід не суперечити співбесіднику у відкриту, а довести до його зведення, що ви враховуєте його погляди, а потім пояснити йому, яка перевага дає ваш варіант рішення проблеми.
Зауваження з метою опору. Ці зауваження, як правило, виникають на початку бесіди, тому вони не є і не можуть бути конкретними.
Причина їх гущавині всього полягає в тому, що ваш співбесідник не познайомився з вашими аргументами, а тема бесіди чітко не визначена. Як поступити в подібній ситуації? Слід чітко визначити тему бесіди, і якщо опір збільшується, то потрібно переглянути тактику, а в крайньому випадку змінити і тему бесіди.
1.4 Стиль керівництва. Конфлікти та шляхи їх розрішення
Стиль (за Н. Сунцовим) - це своєрідний управлінський почерк. Багато дослідників під стилем управлінської діяльності розуміють сукупність методів і прийомів у роботі, які використовуються керівником для досягнення поставлених цілей і задач, а також характер його взаємостосунків з підлеглими, колегами. Стиль управління виражає основні боки особистості керівника, його мистецтво співпрацювати з людьми, уміння знайти рішення.
Іноді поняття "стиль" співвідносяться з іншим, близьким до нього поняттям "авторитет". Говорячи про стиль, перед управлінцем завжди стоїть задача, без рішення якої неможливо досягти яких-небудь особливих результатів. Це задача створення в колективі доброзичливих та відкритих стосунків, атмосфери взаємодопомоги й взаємопідтримки.
Психологічна характеристика представлена у таблиці 1 [50,4].
Загальні психологічні характеристики керівника |
Ставлення до підлеглого |
Характеристика групових стосунків |
|
Стиль переважно директивний |
|||
Часто похмурий та заклопотаний, категоричний, завжди роздратований. Різкий з людьми. Майже 80% дій поведінки складається з команд та наказів. |
Офіційність у звертанні, не схильний враховувати думку колективу |
Відсутність довіри, ворожість, підвищена конфліктність. |
|
Стиль переважно колегіальний |
|||
Активний, рівний у спілкуванні, самокритичний. |
Головна риса - постійний контакт з людьми, схильність до делегування повноважень, довіра до самостійних дій підлеглих |
Мінімум агресивності один до одного, дружелюбство, відсутність конфліктів, творче ставлення один до одного. |
|
Стиль переважно ліберальний |
|||
Недостатньо активний, боїться конфліктів, уходить від відповідальності |
Панібратство у стосунках, згода із думкою підлеглих, що переходить у невідповідальність, обов'язки не розподілені, покарання та заохочення суб'єктивні, засновані на зовнішніх уявленнях, без аналізу |
Стан невпевненості, відсутність цілеспрямованості. Всі пливуть за течією. Можуть виникати несподівані ситуації та конфлікти. |
комунікативний спілкування конфлікт лідерство
Підводячи основні ознаки кожного стилю, виходячи із таблиці, можна сказати про них наступне. Для директивного стилю характерне жорстоке єдиноначальництво, а також слабкий інтерес до робітника як до особистості. При колегіальному - керівник намагається виробити колективні рішення, демонструючи при цьому інтерес до неформального людського аспекту стосунків. Ліберальний означає повну відмежованість керівника від справ колективу.
Слід мати на увазі, що далеко не завжди стилі виступають у чистому вигляді.
По-перше, нерідкими є випадки, коли форма та зміст дій керівника далеко не спів падають між собою. Скажімо, авторитарний за своєю суттю керівник зовнішньо поводить себе досить демократично. Це нерідко досягається за рахунок відпрацювання досить досконалої техніки спілкування, наприклад, шляхом демонстрації зовнішньої прихильності до людей, підвищеного інтересу до них, підкресленою ввічливістю. Само по собі це можна було б вітати, якщо б за зовнішньою доброзичливістю не скривались сугубо прагматичні цілі. Такий керівник із задоволенням може вислухати, попросити внести пропозиції по питанню, що обговорюється, подякувати за участь у дискусії, але рішення ним давно вже прийнято, але про це можна дізнатися доволі пізно.
А втім, можливий й зворотний варіант: цілком демократичний за внутрішньою своєю суттю керівник зовнішньо виглядає автократом. Він недостатньо вихований, не придбав відповідних манер. У нього відсутнє те, що становить культуру спілкування.
По-друге, стиль керівництва залежить від багатьох перемінних: специфіки ситуації, своєрідності вирішуваних задач, кваліфікації та відпрацьованості членів колективу, їх особистісних особливостей та інше. Цілком очевидно, наприклад, що ситуації, які характеризуються екстремальністю умов, потребують навіть від дуже демократичного керівника твердості в управлінні колективом.
Для управління людьми, що мають високу кваліфікацію, великий досвід спільної роботи та достатній рівень згуртованості, потрібні інші методи та форми, ніж у тому випадку, коли керівник взаємодіє з працівниками, чиї індивідуальні та групові показники носять діаметрально протилежний характер. І взагалі мистецтво управління передбачає гнучкість. Іноді просто необхідно додати небагато "криці" у голосі, а іноді є сенс на щось подивитись "крізь пальці" [50,5].
На наш погляд, бажано все ж, щоб превалюючим стилем був демократичний і за змістом, і за формою.
Слід мати на увазі, що в окремих випадках й авторитарне, й демократичне керівництво мають своїм результатом майже рівні показники продуктивності, але що стосується задоволення від праці, то перевага - за демократичним стилем.
Як показують спостереження, керівник, як правило, недостатньо об'єктивно оцінює власний стиль. Психологічні процедури й методи дозволяють рефлексію, самоаналіз діяльності, дає можливість стати більш гнучким в своїх діях і зробити це більш регульованим. Аутодіагностика у більшості випадків дає хороші результати, однак більш доцільно довірити застосовування штатів спеціалісту - психологу, оскільки збір, обробка та інтерпретація даних потребують певної кваліфікації. Розроблена мною методика стилю керівництва може бути використана як для визначення управлінського стилю адміністрації школи, так (з незначною модифікацією) й для стилю управління вчителя класом. Додаток №1. Методика вивчення стилю керівництва.
Культура управління освітнім процесом - це сукупність його різноманітних елементів. Як вважає Васильєв Ю.В., класифікація елементів культури внутрішкільного управління поєднує особисту культуру управлінських кадрів, якість керівництва процесом та умов праці, культуру роботи з документами та інформацією. Всі вони органічно пов'язані має собою та залежать одне від одного, але визначальним серед них є все ж таки особиста культура управлінців [14,51]. Вона складається із багатьох складових. Це насамперед рівень загальної культури, наявність моральних, ділових та особистих якостей, знання передової практики управління, вміння застосувати сучасну управлінську техніку та технологію.
Л. Мітіною в монографії "Стиль керівництва: психологічна характеристика та методика вивчення" визначено три рівні культури управління освітнім процесом: високий, середній та низький [51,218].
Високий рівень віддзеркалює найорганічний засіб взаємозв'язку системи управління школою та освітнього процесу в ній. Він характеризується демократичним стилем керівництва, сприятливим морально-психологічним кліматом у колективі, більшим ступенем задоволення працею, стабільним результатом у навчанні дітей, широким використанням сучасної техніки та технології управління. При цьому форми та методи управлінського впливу на загальноосвітній процес відповідають потребам усіх його учасників і суспільства в цілому.
Середній рівень культури управління притаманний тим колективам, де єдність цілей та інтересів усіх учасників освітнього процесу слабко підкріплюється відповідними методами та формами їх рефлексії. Одна з головних причин цього - недосконалість знань керівників у галузі соціально психологічних та педагогічних проблем управління, недостатня підготовленість до стосунків з людьми.
Низький рівень характеризується стійкими конфліктами в колективі, волюнтаристським, бюрократичним стилем керівництва.
Виникає питання: як оцінювати рівень культури управління в конкретній школі? На наш погляд, можна пропонувати як один із можливих варіантів оцінки - використання методики учених [21,52].
Розділ 2. Соціально-психологічні закономірності у діловому спілкуванні
2.1 Феномен лідерства
Розкриваючи цю проблему хотілося б зупинитись на прикладі керівництва навчальним закладом.
Типи керівників та відповідні їм стилі управління, як зазначалось вище, були вперше досліджені Куртом Левіним, якому і належать і назви основних типів: авторитарний, демократичний, анархічний. За ним були проведені дослідження К. Біритом, Х. Прильвітцем та ін. Усі вказані автори відмічали найбільший ефект демократичного керівництва [44,109].
Для авторитарного стилю характерні перебільшення ролі єдинопочатку та недооцінка можливостей колективу, суспільних організацій. В діяльності такого керівника переважають методи організаційно-розпоряджувальні, вольові. З підлеглими він сухий, офіційний, нетерплячий до критичних зауважень, нав'язує свою точку зору. Цей стиль не схиляє підлеглих до ініціативи, самостійності, примушує їх до підлабузництва. Перебільшення ролі адміністративних методів приводить до порушення сутності принципу єдинопочатку, відхилення від демократичних основ, породжує бюрократизм та інші негативні явища [49, 66].
Доглядаючи даний стиль управління не можна не сказати про хибні шляхи авторитету. Деякі авторитарні керівники прагнуть завоювати авторитет продавлення усіх критичних зауважень, і навіть ініціативи. Такі керівники вважають, що авторитет заснований на відчутті страху, а тому постійно звертаються до залякування покаранням.
Але авторитет страху є авторитет у лапках. Люди не можуть поважати. А тим паче любити тих, хто сковує їх свободу, можливості, активну участь в житті колективу [59,89].
При авторитарному стилі частіше проявляється конформізм та рідше - особистість. Покірливість поєднується з підлабузнюванням. Спостерігається ворожість у взаємовідносинах.
У протилежність цьому виступає "авторитет кохання" - такий вид авторитету притаманний ліберальному (анархічному) стилю керівництва, коли керівник глибоко не замислюється сутність процесу діяльності та створює лише подобу управління. Ліберал не помічає недоліки, щоб не зіпсувати відношення, м'який до порушників трудової дисципліни. Він не здатний об'єктивно оцінити підлеглих і підняти їх на творчу працю. Керівник вважає, що завоює авторитет запобіганням перед співробітниками. Це звичайно слабкий керівник, не впевнений у собі або погано підготовлений до своїх функцій.
Він бажає компенсувати свої недоліки та замаскувати шляхом ліберального відношення до людей. За такими умовами найбільш відсталі люди будуть порушувати дисципліну, а іноді й посягати на суспільну власність, розраховуючи на пробачення керівника. Невимогливість такого директора веде до послаблення тонусу життя всього колективу [45, 65].
Між цими полюсами хибного авторитету розташовуються проміжні типи, такі як:
- авторитет відстані - коли керівник навмисно відмежовується від мас з тим, щоб утворити подобу важливості та недосяжності його особи;
- авторитет чванства - формується шляхом штучного роздмухування авторитету керівника в очах підлеглих, можливий при ліберальному стилі, коли керівник невпевнений у собі;
- авторитет педантизму - керівник детально переробляє усі елементи виконання завдання, не залишаючи можливості для прояву ініціативи підлеглими, простору для саморозвитку та самореалізації;
- авторитет резонерства - формується за рахунок широкого підходу керівника до процесу управління (тобто багато загальних міркувань, а в результаті - нічого конкретного);
- авторитет компенсації - утворюється в результаті сильних спонукальних мотивів (компенсації для виконування задач) [49, 57].
А. Макаренко запропонував наступні види хибного авторитету (і хоча ці типи авторитету типові для взаємовідношень "батьки-діти", деякі дослідники вважають, що їх можна використовувати і як ідею у відношеннях "керівник-підлеглий") [48, 224]:
- авторитет кохання будується на почутті загравання директором до підлеглих (ліберальний стиль);
- авторитет панібратства - формується при недотриманні межі між діловими та особистими відносинами;
- авторитет підкупу (компенсації) - коли директор намагається добитися своїх цілей необґрунтованими заохоченнями.
Також запропонував авторитет відстані, чванства та педантизму. Усі ці авторитети наносять велику шкоду керівництву, а в тому числі й вихованню. Хибний авторитет не укріплює, а руйнує міжособистісні відносини в колективі, призводить до нездорової атмосфери, до зниження якості роботи, також відбиває негативні боки в реалізації владних повноважень, прав, тобто, хибний авторитет - це форма прояву зловживання керівником владними повноваженнями. І ці зловживання ніколи не замінять авторитету істинного, досягнутого високоморальними якостями керівника та культурою [45, 33].
Інша ситуація утворюється у директора, який керується демократичним стилем управління в своїй діяльності і спирається на думку підлеглих, працює в тісному контакті із суспільними організаціями, зі своїми заступниками. Він поєднує єдинопочаток із колективністю, а з підлеглими підтримує дружні стосунки, прагне розвивати у них творче відношення до діла, ініціативу і самостійність. Як правило, перед підлеглими він ставить лише загальну задачу та обґрунтовує кінцеву мету, не деталізуючи шляхи її виконання. Це дає право на свободу вибору засобів виділення поставлених задач, створює умови, за яких треба думати та знаходити правильні рішення.
Найбільш складні питання виробничого характеру такий керівник намагається вирішувати при підтримці суспільних організацій, виносячи їх на колективне обговорювання. У спілкуванні з підлеглими він простий, доступний, доброзичливий, завжди тримається з гідністю, без зарозумілості.
Авторитет - це внутрішнє визнання за особистістю іншого права приймати відповідальні рішення в умовах особистісно-значимої спільної діяльності [54, 8].
Оскільки мова йде про директора школи, то авторитетним є той керівник освітнього закладу, якому педагогами, які зацікавлені в успіху навчально-виховного та організаційно-педагогічних процесів, добровільно делеговано право приймати увесь комплекс рішень, які визначають саме життя педагогічного колективу. У зв'язку з цим не може не виникнути питання про те, якими є складові можливого авторитету директора школи і які етапи повинні пройти взаємовідносини вчителів та їх керівника до того моменту, коли вони можуть бути охарактеризовані як відношення власне авторитетності. Таких етапів по меншій мірі три [54, 8].
Директор школи - значиме джерело інформації
Взаємовідносини, що характеризують вихідну ситуацію формування відносин авторитетності, засновані на значимість керівника як джерела важливої для підлеглих інформації. У ході психологічного дослідження Інститутом післядипломної освіти м. Луганська у середніх загальноосвітніх школах виявилося, що практично для всіх педагогів директори їх закладів в тій чи іншій мірі значимі. При чому деякі мають значення як джерело важливої інформації в області професійного самовизначення.
Директор у силу самої своєї ролі практично завжди в більшій або меншій мірі є значимим для вчителів, як джерело важливої для них інформації, особливо у сфері професійно-педагогічної діяльності. При цьому на даному етапі розвитку відношення значимості він в очах педагогів може опинитися у якийсь степені і позбавленим своєї індивідуальності, його особисті якості можуть взагалі не фіксуватися або сприйматися сугубо негативно, що, однак, не зменшує його значимості як власника необхідних відомостей. У цьому випадку вчителів не завжди цікавить думка директора, його інтерпретація фактів, які він повідомляє. Їм необхідна не особистісна позиція керівника, а той об'єм знань, яким він розполагає. Подібні стосунки багато в чому ситуативні, вони складаються та реалізуються лише в умовах дефіциту інформації та руйнуються, коли вона в достатньому об'ємі опиняється доступною зацікавленій особі.
Директор школи - особа референтна
Наступна (після стадії "джерело інформації") фаза формування авторитету керівника у центрі уваги педагогів опиняється не тільки не стільки інформація, за якою вони звертаються, скільки її оцінювання конкретною особою, яке, таким чином, стає для них референтною. Саме думка цієї особи признається важливою і виступає як необхідна основа для дії в умовах особистісно-значимої ситуації. Цей тип взаємовідносин, на відміну від першої стадії становлення авторитету, характеризується "особистісним баченням", "особистісним розрізненням" [54, 9].
В той же час висока референтність керівника не виключає негативного відношення до нього педагога як до особистості. Незважаючи на те, що відношення референтного директора школи до фактів, що розглядаються та обставин, відіграє роль свого роду орієнтира у житті, вчитель нерідко буває незгоден з цією оцінкою, не сприймає її як незаперечно вірну і порою може зайняти позицію, як кажуть "від противного".
Наділений повноваженнями свого становища та в силу цього здатний суттєво впливати на життєдіяльність педагогічного колективу, директор, як правило, є для вчителів референтною особою, думку якого вони приймають до уваги при вирішенні як особистих, так і загально групових задач. У зв'язку з цим практично кожний педагог, перед тим, як вибрати ту чи іншу тактику своєї поведінки, навіть таку, що йде всупереч вимогам директора, повинен співвіднести свої наміри з його позицією. І хоч ця позиція не обов'язково буде прийнята педагогом, вона вчинить визначений вплив на його наступні вчинки.
Директор школи - авторитетна особа
Ця стадія характеризується у якісно більш високими, ніж на двох попередніх етапах, рівнем значимості керівника для підлеглого. Авторитетному директорові авансується довіра, його думка признається вірною, сприймається як керівництво до дії, а успіх очікується та передбачається. Такі відносини представляють собою приклад ярко вираженої особистісної переваги та має глибоке емоційне забарвлення. Оцінка такого керівника підлеглими практично завжди сугубо позитивна. Якщо у референтного директора вчителі, не заперечуючи його значимості для них, нерідко констатують наявність не тільки імпонуючих їм якостей, але й негативних особистісних рис, то, характеризуючи керівника, який користується у них авторитетом, вони описують його індивідуальні особливості виключно зі знаком "плюс". Більш того, одні й ті ж самі якості можуть принципово по0-різному оцінюватись одними й тими ж самими вчителями у залежності від того, про кого йде мова - про авторитетного чи неавторитетного керівника.
У одному із досліджень, яке було проведено Інститутом післядипломної освіти, приймали участь директори та педагоги шкіл Ленінського району м. Луганська. У ході експерименту спочатку виявилося, за допомогою яких характеристик звичайно педагоги оцінюють своїх керівників, які їх особистісні якості та риси характеру вони перед усім помічають, що індивідуальні особливості лежать в основі їх емоційно забарвлених суджень про конкретних директорів шкіл.
Цікаво, що в цілому вчителі удавалися до одних і тих же епітетів. Так, частіше за все зустрічалась така характеристика, як вимогливість. Це повністю відповідало дійсності. Практично нікого із директорів не можна було віднести до розряду тих, хто готов піти на безпринципний компроміс, не здатен досягти поставленої мети, навіть якщо це загрожує деякими ускладненнями у взаємовідносинах з педагогічним колективом. Та все ж таки, незважаючи на видимість ідентичності оцінок, вони по своєї суті, не збігалися. Ці розходження виявились, коли вчителям було запропоновано позначити знаком "+" ті якості, які вони вважають позитивними та необхідними у керівника, а знаком "-" ті, які можна розглядати як небажані. Коли вчителі виконали це завдання, ні про яку подібність у оцінках директорів не могло бути і мови: бланки з оцінками авторитарних керівників були буквально поцятковані акуратно виведеними плюсами, а напроти характеристик розмістилися розгонисті мінуси.
Висновок. Помічена така закономірність - стиль роботи керівника школи формує і стиль роботи вчителів, класних керівників, вихователів, розповсюджується він і на відносини дітей, їх суспільні органи.
Три рівня значимості директора для педагога - "джерело інформації", "референтна особа", "авторитетна особа", з одного боку є вузловими точками кількісного росту значимості керівника для підлеглого, а з другого - рубежами, які означають якісно різні рівні міжособистісної переваги у педагогічному колективі. Що стосується референтного директора школи, то він, будучи значимим і в якості джерела інформації, далеко не завжди володіє авторитетом в очах рядових педагогів. Якщо він володіє особистісним авторитетом для вчителів, то це припускає як само собою розуміюче і його референтність для них, і значимість як джерела важливої, необхідної інформації. У цьому випадку орієнтація педагогів на думку директора, прагнення узнати та зрозуміти його погляди, щоб тім чи іншим образом співвіднести з ним свою особисту позицію, а також зацікавити педагогів у тій інформації, яку має керівник, - обов'язкові складові авторитету останнього.
Без опори на цей фундамент директору школи неможливо ні завоювати справжній авторитет, ані утриматися на вже завойованій раніше авторитетній позиції.
2.2 Основні методи та правила проведення ділового тренінгу як засобу ділового спілкування
Загальноприйняте правило - завжди використовувати наочні приладдя у викладанні.
- Наочні приладдя допомагають зосередитися і підтримати увагу;
- Багато людей краще сприймають інформацію візуально; вони розуміють і запам'ятовують більше з того, що вони бачать і читають, чим чують;
- Наочні приладдя допомагають контролювати роботу в групі; вони пропонують план роботи (те, про що ми говоримо в даний момент) і не дають учасникам відхилятися убік;
- Наочні приладдя допомагають інструктору; вони підвищують швидкість, оскільки не треба постійно звірятися з записами;
- Вносять розмаїтість у процес навчання;
- Наголошують на основній ідеї;
- Сприяють зміцненню довіри до професіоналізму й авторитету тренера;
Найбільш легкими у вживанні наочними приладдя є графопроектор і фліп-чарт. Ці засоби можна використовувати інструктору й керівникові як у професійному навчанні, так і в програмах конференції.
Фліп-чарт
Переваги
1. Не приходиться турбуватися щодо технічних неполадок.
2. Чудово підходить для спонтанних записів, діаграм, що ілюструють обговорювані моменти.
3. Запис на фліп-чарті можна зберегти, потім набрати на комп'ютері і пізніше поширити серед учасників.
4. На фліп-чарті можна записувати ідеї, отримані в ході мозкового чи штурму рішення проблеми.
5. Наочні приладдя на фліп-чарті можна підготувати заздалегідь.
6. Можна олівцем зробити запис, що не видний аудиторії.
7. Можна використовувати клейкі листочки чи скріпки як закладки для перебування необхідного паперу.
8. Не вимагає витирання записів, можна просто перевернути папір.
9. Запис на фліп-чарті можна використовувати для огляду пройденого матеріалу.
Графопроектор
Переваги
1. Легкість у підготовці:
- можна написати від руки;
- можна роздрукувати на комп'ютері з використанням графіки;
- можна зробити копію на копіювальній машині;
2. Можна використовувати як крейдову дошку:
- робити і стирати запис за бажанням;
3. Допомагає зберігати контроль над аудиторією:
- кімната може бути частково освітлена, а виступаючий знаходитися обличчям до аудиторії, що допомагає утримувати увагу слухачів.
4. Вносить розмаїтість у процес і має переваги аналогічні фліп-чарту.
Недоліки
1. Іноді копіювальні машини можуть зажувати плівку для графопроектора.
2. На плівці необхідно писати чітко і розбірливо.
3. Графопроектори найчастіше громіздкі і незручні для перенесення.
4. Дрібний шрифт читати важко, особливо для людей похилого віку
Оптимальний розмір групи в інтерактивному навчанні дорослих - 12-20 чоловік, однак можна використовувати деяку техніку, що дозволяє забезпечити гарну участь і в значно великих аудиторіях. Інструктори не повинні переходити винятково на лекції тільки тому, що в залі 50-60 чоловік. Нижче перераховані кілька методів, що довели свою ефективність і у великих групах.
Мозковий штурм:
- Швидкий обмін пропозиціями й ідеями по заданій темі.
- Критика пропозицій не допускається.
Аналіз конкретної ситуації:
Учасники аналізують запропоновану ситуацію і роблять власні висновки за підтримкою тренера
Рольова гра
Ігрові ситуації, що відносяться до теми заняття
Практичне використання вивченого матеріалу
Демонстрація:
Може бути заздалегідь записана на відеоплівку;
Може бути проведена в аудиторії і навіть без підготовки;
Якщо демонстрація проводиться викладацьким складом, її слід відрепетувати;
Робота в малих групах:
Має на увазі поділ аудиторії на групи по 5-7 чоловік;
Чітке визначення завдання для кожної групи;
Надання 5-15 хвилин для виконання завдання;
Малі групи повинні представити свої результати на загальний розгляд;
Тренер забезпечує зворотний зв'язок.
Обговорення/дискусія
Обмін інформацією, ідеями, судженнями по заданому питанню
Групова динаміка - це процес, за допомогою якого взаємодія між конкретними індивідами зменшує напругу кожного з них у даній ситуації чи приводить їх до взаємного задоволення.
Дискусія (від лат. discussio -- розгляд, дослідження), обговорення якого-небудь спірного питання, проблеми на зборах, у печатці, у бесіді.
Модератор - [англ. moderator < moderate головувати] - в англо-американських ЗМІ - ведучий передачу (шоу, дискусію, бесіду, вікторину і т.п.)
Мета дискусії як методу полягає в одержанні аргументованих точок зору чи позицій на заданий чи предмет проблему.
Використання дискусії в навчальних програмах доречно в наступних випадках:
- коли навчальна мета полягає в заохоченні критичного мислення чи поліпшення навичок спілкування;
- коли необхідно "самостійно відкрити" нові ідеї;
- коли необхідно чи сформувати змінити відношення до проблеми з боку слухачів.
Правила дискусії:
Загальні процедурні:
Говорити по одному, не перебиваючи;
Уважно слухати кожного;
Дотримуватися встановленого порядку і регламенту
Специфічні:
Аргументувати свої висловлення;
Критикувати думки, а не особистість;
Критикуючи, пропонувати альтернативи;
Перед запереченням повторювати висловлення опонента
Необхідно розсаджувати учасників дискусії таким чином, щоб їм було видно один одного. Це дає можливість зауважувати реакцію, не виражену словами.
Основні площадки, що рекомендуються, для проведення дискусій
Задача тренера або керівника - створити атмосферу співробітництва і взаємної підтримки, щоб кожний міг вільно виражати свою думку, відзначати внесок кожного.
Необхідно створити атмосферу співробітництва і взаємної підтримки, щоб слухачі могли вільно висловити свою думку. Необхідно заохочувати взаємну підтримку серед слухачів.
Необхідно постійно спостерігати за реакцією учасників дискусії, що свідчить про ступінь розуміння обговорюваного предмета.
Дискусією необхідно керувати, дотримуючись плану, періодично проясняючи чи заново формулюючи неясними питання, що залишилися. Задавайте питання, що сприяють просуванню дискусії, підкреслюйте ті моменти, по яких була досягнута згода, відзначайте розбіжності, що залишилися, і заохочуйте до подальшого міркування щодо предмета дискусії.
Підводити підсумки треба як по ходу, так і наприкінці дискусії, роблячи акцент на основних моментах на шляху досягнення мети дискусії.
Щоб допомогти слухачам розвити навички міжособистісного спілкування, керівник або тренер прибігають до практичного досвіду, використовуючи різні ситуації.
Ситуації бувають індивідуального характеру - консультування, інтерв'ю, послуги і продажі, особисті відносини; а також групові - комісії, переговори, суспільні мітинги, робота в чи команді колективні інтерв'ю. Кількість слухачів, яким вдається в такий спосіб допомогти, не обмежене - від тих, хто відстає по шкільних предметах, до лікарів, менеджерів, поліцейських і наукових співробітників. Мало хто візьметься заперечувати, що навички міжособистісного спілкування належать до найбільш коштовних якостей, якими може розташовувати людина.
Там, де необхідно придбати досвід, рольова гра підходить ідеально. Її переваги обговорювалися різними авторами, але найбільше повно вони, мабуть, були представлені Чеслером і Фоксом, надалі ми будемо посилатися на них.
Переваги рольової гри зведені воєдино нижче. Хоча список представлений набором роз'єднаних пунктів, їх можна об'єднати в три основні групи.
Допомагає слухачеві виразити сховані почуття.
Допомагає слухачеві обговорювати особисті питання і проблеми.
Допомагає слухачеві перейнятися почуттями навколишніх і зрозуміти їхню мотивацію.
Дає можливість робити вправи в різних типах поведінки.
Висвітлює загальні соціальні проблеми і динаміку групової взаємодії, формального і неформального.
Дозволяє жваво і безпосередньо представити академічний описовий матеріал (історію, англійську мову, економіку, географію).
Є мотивуючою й ефективною, оскільки припускає дія.
Забезпечує швидкий зворотний зв'язок, як слухачеві, так і наставнику.
Центрована увага на слухачів і звертається до їх нестатків і турбот; група може контролювати її зміст і темп.
Усуває пропасти між навчанням і реальними життєвими ситуаціями.
Змінює установки.
Учить контролювати почуття й емоції.
По-перше, рольова гра представляє установки і почуття способом, що є одночасно позитивним і безпечним: позитивним, тому що вони визнаються законним предметом обговорення й аналізу, а також тому, що сама рольова гра дає можливість навчитися контролювати ці почуття й емоції; і безпечним, тому що особисте поводження слухача не обговорюється - обговорюється поводження слухача, що грає роль. Яка би тонка ні була між ними грань, наставники завжди владні самі своїм способом вести сесію завіряючи слухачів, що вони ні в якому разі не будуть виглядати дурними і не будуть критикуватися за свої погляди.
Припустимо, що за сценарієм необхідно вибрати начальником відділу людину з чорною шкірою, єврея чи жінку. Добором можуть займатися менеджери, співробітники відділу кадрів чи відбірна комісія. Не приходиться сумніватися, що під час співбесіди й відбірних дискусій буде висловлений ряд зауважень із приводу придатності кандидата. Деякі думки будуть вільні від упереджень, але дехто знайде явні ознаки упередженого відношення. У рольовій грі такого типу учасники зуміють час від часу ідентифікувати в собі окремі забобони, але в інших випадках не зможуть розпізнати своє упереджене відношення. Під час дебрифінгу глядачі ж можуть поставити запитання: "Чому ви запитали в неї, ким працює її чоловік -- хіба ви запитали би чоловіка про роботу його дружини?", чи: " Чи розуміли ви, що просто потішали свою цікавість, коли цікавилися організацією ланчу?", чи: "Чому вам спало на думку запитувати чорношкірого кандидата про його можливі контакти з поліцією?"
Якщо дебрифінг проводиться правильно, що грають зможуть відповісти на ці питання відповідно до зіграних ролей. Однак, якщо наставник відчує, що група торкнулася делікатних моментів, він може направити учасників, злегка перефразувавши питання: "Чому менеджер (чи ви в ролі менеджера) запитав її про роботу чоловіка? " Хоча в цьому випадку ясно, що про упередженість запитують конкретного гравця, той може віднести на свій рахунок самі хворобливі питання і сховатися за роль під час публічного обговорення. Рольова гра розкриває тему одночасно як частка справи і як предмет загальних дебатів, але при бажанні наставники чітко розмежовує ці аспекти.
Іншою істотною перевагою рольової гри в порівнянні з більш традиційними методами є її здатність знаходитися в тісному зв'язку з зовнішнім світом. Коль незабаром рольова гра відбиває поведінкові партнерів, що можуть реально знадобитися слухачці по закінченні курсу тренінгу, чи в який вона буде бідувати при спілкуванні з навколишніми, гра дозволяє їй придбати практичний досвід і відробити навички, що придадуться їй у майбутньому.
Можливим стає не тільки спробувати свої сили в спілкуванні з замовником, переговорах із профспілковим працівником, професійній співбесіді чи веденні зборів, але і повторити цей досвід, усе більш удосконалюючи свої здібності.
Практика рольової гри доводить до свідомості учня той факт, що деякі аспекти поводження - такі, наприклад, як розвиток гарних відносин з людьми - вимагають особливого уміння в тім же ступені, що і керування машиною чи гра в гольф. Більш того, вона показує, що з цими навичками не народжуються і їм можна навчитися. Рольова гра жадає від дій, що учаться, а не порожніх розмов про що б те ні було.
Головною перевагою рольової гри, що розділяють з нею всі ігрові і моделюючі вправи, є те, що вона у високому ступені мотивує учнів і забезпечує їм простий, безпосередній і швидкий зворотний зв'язок щодо наслідків їхніх дій. При гарні організації і проведенні рольової гри вона незмінно подобається учасникам, тому що вони втягуються в неї і довго про неї згадують, коли вже забуті багато інших знань, що вони придбали іншими способами. Мотивуючий аспект рольової гри і моделювання є стрижневим і відзначається усіма викладачами, фахівцями з тренінгу й іншими користувачами. А якщо ви зуміли мотивувати учня до навчання, то битва наполовину виграна.
Заклопотаність викликають три основних моменти. Перше, що звичайно приходить людям у голову, це вплив, що практика рольової гри може зробити на загальну атмосферу і порядки, характерні для навчальної аудиторії. Мова тут йде про суперечку щодо того, чи повинне навчання бути "серйозним", а також зачіпається питання соціальних і владних відносин між наставником і слухачами.
Наставник втрачає контроль над змістом і процесом навчання.
Спрощення можуть вводити в оману.
На гру іде багато часу.
Використовуються інші ресурси - людські, просторові, матеріальні.
Гра залежить від особистісних особливостей наставника й учня.
Зіткнення можуть уключити механізми відторгнення і захисту.
Гра може виглядати занадто захоплюючою чи легковажною.
Той факт, що багатьом слухачам подобаються рольові ігри, може розцінюватися деякими як погроза статечній і серйозній атмосфері навчальної аудиторії. Знову ж, якщо в рольовій грі представляється історична подія, де хтось з учасників відіграє роль бунтівників, чи розігрується боротьба між босами і профспілками, то в цих випадках учні напевно захопляться, розгарячаться, і нормальні відносини між викладачем і учнем можуть перемінитися природним порушенням дисципліни.
Другий момент зв'язаний з точністю і доречністю змісту досліджуваного уроку і ступенем, у якій викладач чи керівник тренінгом повинен контролювати це. Візьміть простий приклад: у сценарії описаний мітинг, присвячений проблемі забруднення навколишнього середовища місцевою фабрикою. Мітинг організував державний інспектор, що проводить розслідування в зв'язку з планами фабричного керівництва клопотатися про розширення виробництва.
Цей сценарій може бути розіграний:
зі слухачами, щоб представити їм проблему забруднення як привід для громадськості забити тривогу;
зі студентами коледжу, щоб навчити їхній офіційній процедурі проведення суспільного розслідування;
з інспекторами по охороні чи природи заводськими інспекторами для вивчення методів оцінки забруднення навколишнього середовища;
з секретарями чи компаній консультантами по правових питаннях, щоб вивчити способи законного розширення бізнесу;
із суспільними правозахисними діячами, щоб навчити їх відстоювати свої інтереси.
Усі ці знання можна винести з того самого сценарію. Коли усе йде добре, усі щасливі. Але що відбудеться, якщо представити, що в процесі моделювання представники держави укладають угоду з представниками фабрики?
Потрібно учити компромісу і реаліям промислового життя, припустимо, учнів, якщо вони знаходяться у віці, у якому не зможуть справитися з отриманим знанням? Чи що може статися, якщо гравці, що грають суспільних правозахисників, загрузнуть у технічних деталях оцінки забруднення? Чи якщо експерти компанії витратять масу часу на обговорення моральної, на відміну від законної, виправданості заходів, що починаються проти забруднення?
Звичайно, можна накласти на рольову гру такі обмеження, що учасники не зможуть занадто сильно відхилитися від заданого курсу. Однак чим суворіше обмеження, тим менш ефективної буде рольова гра. Вплив закладених у неї ситуацій підвищується силою уяви.
Третім несприятливим моментом виявляється проблема ресурсів. Для рольової гри потрібно багато часу, місця, а іноді -- людей. По-перше, не можна обійтися без розминки і приучення учасників до самої ідеї рольової гри. Це особливо стосується новачків, але навіть досвідчений практик звичайно зволіє провести деякі попередні вправи і тільки потім перейти до рольової гри як такої. По-друге, сам розвиток процесу вимагає часу; у третіх, потрібно встигнути обговорити що відбувалося. Тому, якщо наставник хоче скористатися рольовою грою як частиною навчальної стратегії, він повинний приділити їй достатній час.
Багато рольових вправ легко вести поодинці. Роль глядачів можна відвести учнем, їм же можна запропонувати зіграти в рольовій грі допоміжні ролі. Однак буває, що складність гри чи особливі умови її проведення, що вимагають спеціальних знань, змушують підключити до неї додатковий персонал і вдатися до допомоги ззовні. У цих випадках вимоги рольової гри неминуче будуть вище, ніж в інших, більш традиційних методів навчання.
Помічників не обов'язково шукати винятково в середовищі ваших молодших колег. Бажаючих допомогти можна знайти поза класом серед "реальних" людей -- спортсменів, продавців, менеджерів, канцелярських працівників, і т.д. Це буде для них і внесе ззовні свіжий погляд на ситуацію.
Нарешті, обмежень по кількості слухачів тут більше, ніж на звичайних уроках чи лекціях. Як тільки їхнє число перевищує 20-25 чоловік, працювати стає усе сутужніше і сутужніше, хоча завжди можливі виключення.
Використання рольових ігор найбільше очевидно там, де мова йде в першу чергу про різні аспекти комунікації. Рольова гра - високо вербалізована процедура; одне з критичних зауважень на її адресу фактично стосується її надмірної залежності від лінгвістичних здібностей. Вона, таким чином, ідеально підходить до будь-якій лінгвістичній діяльності -- вивченню мов, літератури і тренінгу соціальних навичок.
У цьому випадку мається серйозний стимул до рольової гри, а мовні та інші методи комунікації використовуються в процесі гри так, що навчання стає невід'ємною частиною задачі. Граючи сцени з повсякденного життя - особливо такі ситуації, у яких задіяний новий словниковий матеріал, - слухачі одержують можливість застосовувати мову у вільній і захоплюючій манері. Розвиток мовних навичок не обов'язково обмежувати іноземними мовами; за допомогою цієї техніки можна поліпшити і розмовну мову.
У тренінгу менеджменту рольову гру можна також використовувати для розвитку навичок міжособистісного спілкування в питаннях, зв'язаних із груповою динамікою і прийняттям рішень. Є багато групових вправ, що жадають від учасників прийняття рішень чи досягнення консенсусу за допомогою розігрування ролей ключових фігур. Крім того, ці вправи на розвиток групи можна використовувати й в інших ситуаціях, коли люди повинні навчитися працювати в команді.
Прикладами можуть бути науково-дослідні чи проектні групи, а також педагогічні колективи. Це сфера, де рольова гра може бути корисна навіть природничим наукам чи технічним дисциплінам.
Останньою специфічною галуззю є переговорний процес. В умовах "круглого столу" можна досліджувати баланс ресурсів у країнах третього світу, проблеми міжнародної торгівлі, філософські дилеми чи (розуміються) самі навички ведення переговорів з позицій або продавця, або профспілкового діяча, або менеджера.
Рольові ігри широко практикуються в тренінгу менеджменту, тому що вони дозволяють інструктору працювати з людським фактором в організації. Може виникнути і виникає безліч проблем, що стосуються різних сфер, а саме:
авторитет і влада;
мораль і згуртованість;
норми і стандарти;
цілі і задачі;
зміна і розвиток.
Можна бачити, що ці теми легко вбудовуються в сценарії рольових ігор.
Висновки
На підставі вищевикладеного можна зробити висновки, що ділове спілкування у робочій групі є ефективним у разі слідкування деяким правилам і принципам.
Наприклад, ділова гра поряд з іншими методами навчання служить нагромадженню управлінського досвіду, близько до реального, і власне кажучи заміняє досвід лабораторним, причому за допомогою ділових ігор це вдається зробити трохи краще, ніж при інших методах пізнання. Гра, по-перше, досить реально імітує існуючу дійсність; по-друге, створює динамічні організаційні моделі; по-третє, більш інтенсивно спонукає до рішення намічених цілей.
Ділові ігри в галузі навчання управлінським навичкам спрямовані на одержання більш великого досвіду із прийняття рішень у навчальних лабораторіях.
Елементи ризику, що вводяться в ділові ігри, дають можливість приймати рішення в умовах недостатньої інформації і виробничої напруженості, що дозволяє будь-якому робітнику приймати управлінські рішення ( часто ризиковані ) у виробничих ситуаціях, що моделюються і накопичувати уміння і навички управлінської діяльності без збитку для реального виробництва в майбутньому. Такий досвід дозволить майбутньому фахівцю в реальній обстановці, при необхідності, приймати ефективні рішення з мінімальними втратами.
Список використаних джерел
1. Бизюкова И.В. Кадри керування: підбор і оцінка. - М.: Изд-во "Економіка"
2. Васильєв Ю.С., Глухів В.В., Федоров М.П., Федотов А.В. Економіка й організація керування вузом. Спб.: Видавництво "Лань", 1999. - 448 с.
3. Веснин В.Р. Основи менеджменту. - М.: Інститут міжнародного права й економіки ім. Грибоєдова, 1999. - 480 с.
4. Вершигора Є.Є. Основи керування.- М.: ИНФРА-М, 1997.- 344 с.
5. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основи менеджменту. - М.: ИНФРА-М
6. Гвишиани Д.М. Організація і керування.- Мінськ, 1996. - 213 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.
8. Глухів В.В. Менеджмент. - Спб.: Спеціальна література, 1999. - 700 с.
9. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Економіка підприємства. - М.:Юнити
10. Грузинов В.П., Грибів В.Д. Економіка підприємства. - М.: Фінанси і статистика , 1999. - 208 с.
11. Дорошева М.В. чи Потрібні Вам такі співробітники? - М.: ЗАТ "Бізнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 48 с.
12. Динамізм керування. Під ред. А.З. Селезньова.- К.: Либідь, 2000. - 87 с.
Подобные документы
Повідомлення як спосіб спілкування, способи впливу на людей під час спілкування. Моделі та стилі спілкування, умови та особливості їх практичного застосування в діловій сфері. Стратегії та тактики, що використовуються в даному процесі, їх ефективність.
реферат [45,4 K], добавлен 04.05.2015Аналіз взаємозв’язку становлення людської свідомості та розвитку мови. Визначення поняття і сутність мови як інформаційно-знакової системи. Особливості формування цілей ділового спілкування, загальна характеристика його структури та механізму сприйняття.
контрольная работа [38,9 K], добавлен 03.08.2010Спілкування як інструмент професійної діяльності менеджера. Формування особистісних морально-етичних принципів керівника. Оптимальне вирішення організатором економічних і соціальних завдань. Типи співрозмовників. Розмовні форми ділового спілкування.
курсовая работа [45,7 K], добавлен 05.02.2014Стилі керівництва. Стилі управління через структуру і увагу підлеглих. Ситуаційні стилі керівництва як чинники зростання ефективності діяльності і розвиток співробітників. Поведінський і ситуаційний підхід до лідерства і стилю керівництва на підприємстві.
курсовая работа [161,7 K], добавлен 21.11.2008Відмінність лідерства від керівництва. Характеристика основ лідерства. Формальне та неформальне лідерство. Типи лідерства: ділове; емоційне; ситуативне. Значимість лідерства для ефективності керівництва. Сутність керівництва та рівнів керівників.
контрольная работа [19,0 K], добавлен 09.06.2010Характеристика невербальних засобів спілкування. Жести як показники внутрішнього стану. Жести і міміка, що свідчать про брехню. Пози співрозмовників та їх психологічна роль. Сигнали, що посилають очі. Посмішка та положення губ. Фізіономічні типи особи.
курсовая работа [66,4 K], добавлен 20.04.2012Теоретичні питання здійснення механізму управління. Система органів управління, засобів і методів, спрямованих на задоволення потреби підприємства в робочій силі. Теорії управління "Х" та "Y". Сітка Блейка-Моутона. Критерій орієнтації працівників.
контрольная работа [25,5 K], добавлен 15.01.2005Дослідження ефективності роботи підприємства. Характеристика сутності і теорій лідерства. Розгляд міжособистісних стосунків між менеджерами та підлеглими як особливого джерела влади в організації. Ситуаційний підхід до використання стилів керівництва.
курсовая работа [307,7 K], добавлен 13.03.2019Дослідження поняття, сутності та видів конфліктів. Аналіз стадій їх розвитку. Шляхи та методи подолання конфліктів у системі управління. Оцінка ефективності системи менеджменту та управлінської діяльності ВАТ "Гощанський завод продовольчих товарів".
курсовая работа [96,1 K], добавлен 22.10.2013Навички і якості керівника: організаційні здатності, людські якості. Взаємодія керівника з людьми з використанням комунікативних засобів. Значення зовнішнього вигляду керівника туристичної фірми. Національні особливості ділового спілкування у Франції.
контрольная работа [22,8 K], добавлен 17.11.2011