Таким образом, данный метод оценки сочетает в себе сразу несколько методик: самооценка, оценка по компетенциям, оценка показателей эффективности деятельности. Получается, что работник оценивается сразу по комплексу критериев. Такая методика проведения оценки персонала вполне может считаться комплексной. Объективность оценки достигается тем, что работник оценивается сразу руководителем, сотрудниками и коллегами, а также проводит самооценку, а показатели эффективности деятельности разрабатывает совместно со своим руководителем.

На Ново-Иркутской ТЭЦ применяется оценка по методу «360 градусов» в сочетании с оценкой эффективности деятельности. Оценку проходят руководители и специалисты отделов, служб, цехов. Оценку работника по компетенциям оценивает его непосредственный руководитель, коллега, сотрудник смежного подразделения и сотрудник проводит самооценку в соответствии со словарем компетенций. Итоговая оценка по компетенциям складывается из всех средних оценок по каждой компетенции, деленная на количество компетенций. Показатели эффективности деятельности оценивает непосредственный руководитель сотрудника, которые они совместно разрабатывают до начала оценки. Итоговый процент по показателям эффективности деятельности рассчитывается как отношение процента выполнения показателей по кварталу к общему количеству показателей. Максимальная оценка по каждой из этих оценок составляет 100%. Общая итоговая оценка слаживается из этих двух оценок. Но при этом от оценки по компетенциям принимается 20% от ее значения, от оценки по показателям эффективности деятельности - 80%. Таким образом, при их сумме максимальное значение интегральной оценки составляет также 100%. Исходя из полученной оценки экспертная комиссия принимает кадровые решения по каждому сотруднику, выявляет степень его соответствия требованиям Компании.

Итак, в организации применяется система оценки, объединяющая в себе методику оценки эффективности деятельности работника, оценку компетенций, проводимую по методу «360 градусов». Оценка проводится среди специалистов и руководителей организации. Она предназначена для получения объективной информации о качественном составе персонала Компании; обеспечения соответствия сотрудников требованиям Компании; использования данных оценки при разработке систем мотивации персонала; информирования персонала о соответствии требованиям Компании. Решения по результатам оценки выносит экспертная комиссия, состоящая из председателя (директор НИТЭЦ/технический директор), членов комиссии (начальники отделов, их заместители и руководители групп) и секретаря (специалист кадровой службы). Решения выносятся о степени соответствия работника требованиям Компании, принимаются рекомендации о повышении категории/разряда в соответствии с трудовым законодательством РФ, планируются рабочие цели сотрудника на следующий оценочный квартал.

Данная система имеет ряд преимуществ. К преимуществам можно отнести всестороннюю достаточно объективную оценку, ее комплексность, объединение нескольких методик (круговая оценка «360 градусов», оценка компетенций, оценка эффективности деятельности), участие в составлении показателей эффективности деятельности самого сотрудника (именно работник лучше всех понимает свою работу), обсуждение с руководителем результатов оценки, возможность не согласиться с результатами оценки и последующее рассмотрение данного несогласия в экспертной комиссии, обработка результатов проходит автоматизировано, работник не имеет доступа к базе данных (таким образом не происходит искажение информации).

Развитие организации невозможно без развития и профессионального роста персонала. Поэтому вопрос об обучении персонала встает перед каждой успешной организацией. Но с чего же начать обучение персонала? Конечно с его оценки. Оценка поможет выявить пробелы в знаниях персонала и укажет на необходимые виды обучения. Очевидно, наличие высококвалифицированной и мотивированной команды специалистов, полностью использующих свой потенциал, является залогом успеха и лидерства любой организации.

Оценка является объективной основой для составления программ обучения и развития персонала. Качественную и количественную потребность в обучении работников можно определять следующими методами: анализ информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, участие в программах обучения и повышения квалификации); регулярная оценка эффективности деятельности. В ходе регулярной оценки могут обнаружиться как сильные, так и слабые стороны в работе конкретного человека. После этого можно принимать решение о необходимости обучения и определение конкретной формы и содержания обучения; анализ долгосрочных и краткосрочных планов компании и планов отдельных подразделений с целью определения того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки; анализ несоответствий и предпринятых корректирующих действий. Проблемы организации, обусловленные плохой работой, нарушениями техники безопасности, неоправданно большими потерями рабочего времени и т. п., а также затраты, связанные с устранением несоответствий и их причин, также могут быть следствием недостаточной компетентности персонала; сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; предложения работников.

Такая информация собирается при помощи опросов и анкетирования работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении; выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала. Например, изменение стандартов или введение новых программ часто требует дополнительного обучения. Содержание, формы и методы обучения могут быть разные, но при этом должны учитываться не только потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний, навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и соответствие данного обучения целям и интересам организации.

Развитие работников помогает определить потребность работников в обучении и дальнейшем развитии: прогнозирование продвижения по службе работников; создание рабочих групп для работы над отдельными проектами; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий; выявление необходимости повышения квалификации и ее направленность.

Нас интересует регулярная оценка эффективности деятельности при планировании потребности в обучении. Также нельзя оставить без внимания оценку по компетенциям. Т. е. по результатам оценки персонала необходимо понять, кого в первую очередь необходимо обучать и по каким причинам.

Итак, в зависимости от уровня оценки сотрудника, необходимо предпринимать следующие меры: если у сотрудника низкая оценка эффективности деятельности, то необходимо обучать и развивать его в профессиональном плане, направить на повышение квалификации, профессиональную подготовку, возможно самообучение и самоподготовка, обмен опытом; если у сотрудника после прохождения профессиональной подготовки по результатам оценки за 2 квартала эффективность деятельности не улучшилась, то необходимо проводить переподготовку данного специалиста и переводить его на другую должность, либо понижать в должности; если у сотрудника низкая оценка по компетенциям, то необходимо повышать его компетенции через обучение на семинарах, повышение квалификации.

По результатам оценки может составляться индивидуальный план развития, который позволит сотруднику развиваться и достичь еще более высоких показателей в течение следующего оценочного периода.

План развития может включать следующие элементы: обмен опытом и знаниями с коллегами и руководителем; процесс самоподготовки сотрудника (чтение специальной литературы, обучение на курсах и т. п.); система тренингов для развития конкретных навыков и умений; работа по индивидуальному плану; консультации с внешними специалистами; стажировка и др. Программа обучения формируется на основе комплексного обследования персонала предприятия (выявляет проблемные области) и направлена на адресное развитие индивидуальных и коллективных способностей и навыков персонала - это позволяет «на порядок» повысить эффективность деятельности каждого сотрудника и организации в целом (см. рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 - Связь результатов оценки персонала с обучением персонала

Оценив эффективность деятельности и компетенции сотрудников, определятся «проблемные зоны» (по каким пунктам и по каким причинам низкие оценки у сотрудника), исходя из которых будет определяться потребность в развитии и обучении, которая будет соответствовать целям организации. После этого необходимо будет выбрать метод обучения и сформировать программу обучения, затем формировать учебные группы и собственно проведение обучения.

По итогам реализации обучения сотрудника необходимо будет оценить, по итогам оценки можно будет предлагать рекомендации по ротации и продвижению. Таким образом, обучая персонал по итогам оценки, можно получить следующий эффект (см. таблицу 3.2):

Таблица 3.2 - Эффект от реализации программ обучения и развития по итогам оценки

Эффект	Результат
Кадровый эффект	создание индивидуальных траекторий обучения и развития; формирование управленческих команд; увеличение результативности, лояльности и удовлетворенности персонала организации; развитие позитивной корпоративной культуры.
Организационный эффект	разработка совокупности организационных и методических регламентов в области управления персоналом; синергетический эффект от сбалансированного распределения функций по подразделениям предприятия; обеспечение управленческой прозрачности.
Финансовый эффект	выявление и устранение непроизводительных затрат на обучение персонала; минимизация рисков деятельности, зависящих от «человеческого фактора»; повышение финансовой прозрачности и рост денежного потока; обеспечение инвестиционной привлекательности и роста стоимости организации.

Таким образом, используя результаты оценки персонала для его обучения, организация получает множество преимуществ, в том числе заинтересованность сотрудников в прохождении оценки, сокращение затрат на обучение, повышение результативности труда. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора, все это относится к административным функциям. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что сотрудник будет работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру молодому способному работнику. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Итак, рекомендации по продвижению и ротации кадров можно предлагать по тем работникам, результаты оценки которых в каждом квартале и по итогам за год составили 90-100%. Такой работник заслуживает продвижения по службе, в таком случае результаты его труда будут вознаграждены. Но это возможно предпринимать только в том случае, если оценка «работает», все оценивающие компетентны, оценка проходит объективно и выполняется весь регламент оценки.

Таким же способом можно определять кандидатов на зачисление в кадровый резерв. Претенденты, в отношении которых будет принято положительное решение, и которые удовлетворяют другим требованиям (стаж работы не менее одного года в Обществе; образование, соответствующее ключевой должности кадрового резерва, на которую рассматривается работник, и опыт работы в текущей должности) могут зачисляться в кадровый резерв после прохождения дополнительной оценки. Далее для каждого из них разрабатывается индивидуальная программа дальнейшего обучения, включающая специализированные тренинги и семинары, практические занятия.

Следующим этапом при формировании кадрового резерва необходимо разработать и оценить компетенции всех кандидатов, которыми они должны обладать или которые должны быть развиты. Формирование кадрового резерва - процесс непрерывный. Организация постоянно развивается, поэтому группа потенциальных руководителей постоянно должна «пополняться».

Таким образом, оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

3.2 Развитие корпоративной культуры

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Н-ИТЭЦ в глазах Учредителей и общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности.

В настоящее время учитываются следующие расходы Н-ИТЭЦ на совершенствование кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов Н-ИТЭЦ, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия).

Руководству Н-ИТЭЦ рекомендуется осуществлять:

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников Н-ИТЭЦ на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии. Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы как для своих кадровых служб (отдела кадров, группы оценки персонала и др.) так и для Учебного центра. Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения практических знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

3.3 Внедрение принципов аутплейсмента

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Заполнение анкеты при высвобождении (см. Приложение Ж). Преимущество метода - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят: снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж организации; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Применив предлагаемые мероприятия, Н-ИТЭЦ, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

Заключение

Дипломная работа посвящена вопросам совершенствования кадровой политики в Н-ИТЭЦ филиала ОАО «Иркутскэнерго».

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В данной дипломной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности Н-ИТЭЦ, анализ численности и состава и структуры персонала Н-ИТЭЦ, анализ движения персонала, оценка персонала, внедрение принципов аутплейсмента, организация приема персонала и повышения его квалификации.

Сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия.

Резюмируя вышеизложенный материал о состоянии трудового потенциала на Ново - Иркутской ТЭЦ можно отметить, что в последнее время произошло увеличение выработки электроэнергии, фонда оплаты труда.

Было отмечено несоответствие фактической численности персонала нормативной. Причем данная тенденция является стабильной, поскольку на протяжении всей своей деятельности станция осуществляло свою деятельность, испытывая недостаток рабочей силы. На предприятии преобладает персонал в возрастном интервале от 45 лет по всем должностным категориям.

В результате проведения реструктуризации снизилась численность пенсионного возраста, кроме того, произошедшие внутренние перемещения персонала, затрудняют определение уровня их квалификации.

Средний возраст работников на конец 2009 года составил: среди всех работающих от 45 лет, среди руководителей и заместителей от 35 до 40 лет, среди специалистов от 45 лет, среди служащих - работающие пенсионеры, среди рабочих от 45 лет.

На предприятии преобладает персонал с высшим, средним и средне-специальным образованием. Около 1,3 численности персонала имеют стаж более 20 лет в энергетической отрасли, что свидетельствует о достаточно квалифицированном составе работников, хорошем имидже предприятия. В настоящее время большое внимание уделяется обучению персонала. Затраты по обучению зависят от того, где оно проводится. В течение года 50-60 % персонала проходят обучение по подготовке и повышению квалификации.

Изучение данных показателей на - Ново-Иркутской ТЭЦ - показало следующее:

- для предприятия характерна традиционная структура, существовавшая при централизованной экономике в течение долгих десятилетий. Функции и задачи, реализуемые на предприятии, соответствуют в полной мере современной концепции управления персоналом.

Основной проблемой кадровой политики Н-ИТЭЦ является омолаживание коллектива, привлечение квалифицированных кадров к деятельности на предприятии и возможность профессионального роста, повышение квалификации.

Реализация на практике всех перечисленных в дипломной работе мероприятий позволяет сделать персонал предприятия более профессиональным, повышает его роль, значимость на производстве.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено обучать персонал не в других учебных центах, а непосредственно в УЦ ОАО «Иркутскэнерго», что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала Н-ИТЭЦ на всех уровнях.

В связи с переездом Учебного центра на территорию Н-ИТЭЦ - значительно сократились расходы Н-ИТЭЦ, так как не нужно выделять средства на транспорт, на суточные и на проживание в гостинице. Н-ИТЭЦ выгоднее учить персонал, как с отрывом так и не отрывая от производства работников предприятия. Сократились расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Н-ИТЭЦ осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть). Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство Н-ИТЭЦ повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам Н-ИТЭЦ принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Сохранять имидж организации путем внедрение принципов аутплейсмента для увольняющихся работников.

В своей финансовой деятельности Н-ИТЭЦ сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Предприятие имеет устойчивые позиции, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников Н-ИТЭЦ, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации.

Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику Ново-Иркутской ТЭЦ, принеся ей дополнительную прибыль и престиж.

Список литературы

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 234с.

2. Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.47-48.

3. Бурман А.П., Строева А.В. Основы современной энергетики. -М.: МЭИ, 2003. - 454 с.,ил.

4. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.

5. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Ид-во Проспект, 2008. - 96 с.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 246с.

8. Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2002. - №11. - С. 8-13.

9. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С. 42-50.

10. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.

11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.

12. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.

13. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 145с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. - М.:ИНФРА-М; НГАЭиУ, 2000. - 312с.

15. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 1989. - 287с.

16. Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. - 2002. -№8. - С.89.

17. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.

18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 512с.

19. Спирин О. Женщины «наступают» // Служба кадров. - 2002. - №9. - С.27.

20. Травин В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. - 2002. - №12. - С.55.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322с.

22. Трушин А. Материалы конференции. - 2006. - №12. - С.20-21.

23. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

24. Управление персоналом. Справочное издание. - М.: РИОР, 2009.-44 с

25. Устав ОАО «ННОУ УЦ Иркутскэнерго». - г. Иркутск, 2006. - 25с.

26. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник.-М.: ТК Велби, Из-во Прспект, 2006. - 160 с.

27. Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. - 2002. - №8. - С.53.

28. Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С.60-61.

Приложения

Приложение А

Структура управления Н-ИТЭЦ

1. УПРАВЛЕНИЕ:

Ш Директор

Ш Главный инженер

Ш Заместитель директора

Ш Заместитель главного инженера

Ш Заместитель главного инженера по ремонту

Ш Старший инспектор по эксплуатации электростанций и предприятий сетей

Ш Старший инспектор по охране труда и технике безопасности

Ш Инспектор по контролю за техническим содержанием зданий

Ш Инженер по техническому надзору 1 категории

Ш Специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, мобилизационной и специальной работе

Ш Юрисконсульт 2 категории

Ш Ведущий специалист по вопросам собственности

Ш Отдел кадров

Ш Производственно-технический отдел

Ш Планово-экономический отдел

Ш Бухгалтерия

Ш Отдел по подготовке и проведению ремонтов

Ш Отдел материально-технического снабжения

Ш Отдел автоматизированных систем управления

Ш Отдел капитального строительства

Ш Административно-хозяйственный отдел

Ш Лаборатория по организации труда

Ш Группа по оптимизации режима оборудования ТЭЦ

2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

Ш Топливно-транспортный цех

Ш Котельный цех

Ш Турбинный цех

Ш Электрический цех

Ш Химический цех с химической лабораторией

Ш Участок тепловой автоматики и измерений

Ш Цех обеспечения ремонтов

Ш Санитарно-промышленная лаборатория

Ш Лаборатория металлов

Ш Гараж

3. НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

Ш Общежитие

Ш Здравпункт

Ш Столовая

Ш Спортивно-оздоровительный комплекс

Приложение Б

Словарь компетенций

Гибкость - терпимость к людям, способность принимать и использовать иные точки зрения, способность адекватно оценивать сложившуюся ситуацию.

балл	Характеристика
1	Игнорирование чужого мнения. Категоричное отстаивание только своей точки зрения. Критика признанных авторитетов
2	Игнорирование мнения окружающих, если их мнение отличается от собственного. Ограничение других против их воли.
3	Способность легко менять свою точку зрения в стандартных ситуациях, прислушиваясь к авторитетному мнению.
4	Терпимость к мнению других людей. Принятие аргументированных выводов. Попытка сгладить конфликтные ситуации.
5	Гибкое поведение в проблемных ситуациях. Разнообразные стили взаимодействия. Изменение подходов к проблеме в зависимости от сложившихся условий для более продуктивной деятельности.

Умение эффективно планировать работу - способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий.

балл	Характеристика
1	Не способен планировать даже самую простую работу, определить временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы.
2	Плохо справляется с планированием, не учитывает затраты на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны.
3	С планированием справляется не очень хорошо. Допускает ошибки в определении затрат, приоритетности, путей достижения. Планы часто оказываются нежизнеспособными
4	В целом справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Как правило, все поставленные задачи ориентированы на достижение общей цели деятельности.
5	Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

Профессиональная грамотность - практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил.

балл	Характеристика
1	Отсутствие необходимых профессиональных знаний, практического опыта работы, знаний нормативной документации, которой необходимо руководствоваться в работе.
2	Не имеет достаточных профессиональных знаний и практического опыта работы для того, чтобы успешно справляться с порученным заданием
3	Имеет не очень большие профессиональные знания, опыт практической деятельности не велик, но позволяет справляться с большинством поставленных задач
4	Обладает необходимыми профессиональными знаниями, практическим опытом решения задач, знанием методов и процедур и необходимой нормативной документации.
5	Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень.

Коммуникации с руководителем - информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультирование с руководителем по стандартам выполнения работы.

балл	Характеристика
1	При выполнении поставленной задачи не информирует руководителя о ее выполнении, о возникающих проблемах. Не соблюдает субординацию.
2	Предоставляет руководителю частичную информацию только по запросу.
3	Представляет руководителю основную информацию о выполнении задания. Консультируется с руководителем только при крайней необходимости
4	Информирует руководителя об этапах выполнения задания. По запросу дает развернутую информацию о ходе выполнения работы. Консультируется о стандартах выполнения работы.
5	При самостоятельном выполнении работы постоянно информирует руководителя о ключевых этапах ее выполнения. При необходимости своевременно и эффективно корректирует задачу и ее выполнение с руководителем.

Эффективное межличностное общение - умение расположить к себе людей; способность решать проблемные, конфликтные ситуации; умение отстоять свою точку зрения.



балл	Характеристика
1	Отстранен, не принимает участия в обсуждении, наблюдает со стороны.
2	Участвует в обсуждении, но не прислушивается к другим, бросает отдельные реплики. Не конструктивно строит отношения.
3	Эффективно взаимодействует с другими людьми только на одном из уровней общения. Отстаивает точку зрения, проявляя категоричность, не всегда прислушивается к мнению других.
4	Стремится эффективно взаимодействовать с людьми. Учитывает чужие мнения, находит общий язык с группой. Пытается гасить, не допускать конфликтов. Аргументировано отстаивает свою точку зрения, принимая во внимание мнение других.
5	Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации и конфликты, используя элементы творчества и юмора, способствуя эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам по работе, при этом они отвечают ему тем же.

Корпоративная исполнительность - своевременное, добросовестное и качественное выполнение заданий, рациональное использование рабочего времени.

балл	Характеристика
1	Систематически нарушает принятые в коллективе нормы и стандарты работы, не стремится сдерживать собственные, спонтанные действия. Нарушает сроки. Невнимателен.
2	Выполненная работа требует проверки.
3	Аккуратен при подготовке документов, стремится соблюдать правила деловой переписки.
4	При выполнении задания соблюдает сроки и выполняет заданные объемы.
5	Действует согласно принятым нормативам, инструкциям, выполняет необходимые регламенты, процедуры.

Приложение В

Итоговая оценочная ведомость

№	ФИО сотрудника	Должность	Средняя оценка по кварталу	Дата	Роспись
			Оценка по ПЭД	Оценка по компетенциям	Итоговый процент		Согласен с оценкой	Не согласен с оценкой

Решение по итогам оценки:

Оп + Ok	Характеристика результатов
90-100 %	Полностью соответствует требованиям Общества
70-90 %	Соответствует требованиям Общества
50-70 %	Соответствует требованиям Общества при условии улучшения работы
Менее 50 %	Не соответствует требованиям компании

Приложение Г

Протокол заседания оценочной комиссии

г. Иркутск«___» _______________ 200__ г.

Присутствовали:

Председатель комиссии _________________________________

Члены комиссии

Секретарь комиссии _____________________________________

Повестка дня:

Оценка деятельности сотрудников ___________________________ за период работы ___________________________

Принято решение:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Председатель комиссии _______________

Члены комиссии

Секретарь комиссии __________________

С протоколом ознакомился ____________

Приложение Д

Бланк опроса работников отдела кадров

Уважаемый сотрудник!

Для выявления Вашего отношения к процедуре оценки персонала и применения ее результатов просим Вас выразить свое мнение по ряду нижеследующих вопросов. Ваше мнение важно для нас, оно поможет наметить пути совершенствования системы оценки.

Должность ____________________________________________

Стаж работы в данной должности _______________________

Участвуете ли Вы непосредственно в реализации процесса оценки персонала

да

нет

Оцените следующие критерии (5 - max, 1 - min):

Критерий	Оценка
	1	2	3	4	5
Объективность оценки персонала
Эффективность оценки персонала
Связь оценки персонала с оплатой труда
Связь оценки персонала с обучением и развитием
Связь оценки персонала с карьерой
Связь оценки персонала с мотивацией к труду
Оценка вынесения решений по результатам оценки персонала
Общая оценка системы

Все ли параметры, необходимые для комплексной оценки персонала, оцениваются в существующей системе?

да

нет

какие параметры Вы предложили бы добавить ______________

____________________________________________________

Обеспечивает ли, по Вашему мнению, существующая система оценки персонала достижение поставленных перед нею целей?

да

нет

какие цели остаются недостигнутыми _____________________

____________________________________________________________

Согласны ли Вы с применением существующей системой оценки персонала и применением ее результатов?

да

нет

с чем не согласны ________________________________

Как бы Вы предложили связать оценку с другими кадровыми процессами? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ваши предложения по совершенствованию процедуры проведения оценки ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Благодарим Вас за сотрудничество!

Приложение Е

Бланк опроса оцениваемых сотрудников

Уважаемый респондент, просим Вас принять участие в исследовании эффективности действующей системы оценки персонала и применения ее результатов. Выразите свое мнение по нижеуказанным вопросам. Ваше мнение важно для нас, оно поможет оценить систему оценки применительно к работникам.

Должность ______________________________________________

Стаж работы в данной должности ____________________________

Наименование структурного подразделения __________________

На Ваш взгляд, какие цели преследует оценка персонала?

оценка деятельности сотрудника

оценка личностных качеств сотрудника

оценка соответствия занимаемой должности

оценка соответствия требованиям организации

Оцените следующие критерии (5 - max, 1 - min):

Критерий	Оценка
	1	2	3	4	5
Объективность оценки персонала
Эффективность оценки персонала
Польза от применения результатов оценки для Вас
Заинтересованность в прохождении оценки
Загруженность во время подготовки и проведения оценки
Сложность процедуры оценки
Насколько достижение поставленных целей зависит от Вас
Общая оценка системы

С какими проблемами при оценке Вы сталкивались? ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Вы когда-нибудь были не согласны с результатами оценки?

да

нет

Насколько принятие решений по результатам оценки соответствует Вашим ожиданиям:

полностью согласен с применяемыми решениями

согласен с частью выносимых решений

полностью не согласен

хотелось бы, чтобы по результатам оценки принималось решение о _________________________________________________________________

С чем, по Вашему мнению, должна быть связана оценка персонала (выбрать не более 3 вариантов):

система премирования (ежеквартальная премия)

система развития и обучения

повышение/понижение разряда/категории

выдвижение в кадровый резерв

политика мотивации персонала

Чтобы Вы хотели изменить в системе оценки персонала? _________________________________________________________________

Благодарим Вас за участие!

Приложение Ж

Уважаемый коллега!

К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Ваши объективные ответы помогут нам проанализировать причины увольнения и устранить неблагоприятные обстоятельства.

Благодарим Вас за Ваш ценный вклад в развитие нашей компании!

Должность, в которой Вы пришли в компанию
Должность, в которой Вы увольняетесь
Год рождения
Стаж работы в компании
Дата увольнения

Пожалуйста, оцените по приведенной шкале каждый из предложенных параметров:( -2-неудовлетворительно, -1- удовлетворительно, 0 - нормально, +1 - хорошо, +2- отлично)

Аспекты трудовой деятельности	-2	-1	0	+1	+2
Качество системы обучения
Отношение с непосредственным руководителем
Проффесиональное развитие, карьерный рост
Уровень заработной платы
Социальная политика компании
Степень напряженности труда
Морально-психологический климат в коллективе
Организация рабочего места

1. Что послужило главной Вашего ухода?

2. Нашли Вы новое место работы?

· Да

· Нет

3. Если Да, то ответьте пожалуйста

· Поступление новой работы поступило от Ваших друзей, знакомых

· Вы целенаправленно искали новую работу

· Поступило предложение от организации

4. Как давно Вы приняли решение уволиться?

· _________ месяцев до увольнения

· _________ недель до увольнения

· _________ дней до увольнения

4. Вы бы рекомендовали ОАО «Иркутскэнерго» как работодателя?

Да/Нет

Благодарим за содействие!

Дата заполнения

Сотрудник Подпись

Заполняется специалистом кадровой службы

Если какой-либо аспект трудовой деятельности был отменен балом -1 или -2, пожалуйста, дайте свой комментарий по поводу того, что конкретно не устраивало сотрудника в его работе.

Размещено на http://www.allbest.ru/