Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Поскольку в России проводятся экономические реформы, перестраивающие экономику на рыночный лад, одним из важных факторов повышения эффективности деятельности производственно-коммерческого предприятия является изменение отношения к кадрам предприятия. Чтобы иметь высококвалифицированных специалистов управления, составляющих ядро современного предприятия, создать у них стимул к эффективной работе, руководители кадровой службы вынуждены разрабатывать программы повышения мотивации труда на предприятии.

Проблемы повышения мотивации тесно связаны с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения России и стран мира выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только отбор, адаптация и обучение, переобучение, повышение квалификации и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета и методов мотивации. Сейчас требуется искать индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Человек, имея желания и настроения, исходя из конкретной системы ценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, придаёт работе уникальный характер. Если знать и понимать к чему стремится человек, можно построить управление человеком таким образом, что он будет сам стремиться выполнять свою работу наилучшим образом.

Задачами преддипломной практики являются:

1. Закрепление практических навыков профессиональной деятельности;

2. Расширение профессионального кругозора;

3. Закрепление практических навыков подготовки и оценки служебной документации, навыков работы с входящими и исходящими документами;

4. Формирование исполнительской дисциплины и умение самостоятельно решать текущие вопросы;

5. Закрепление навыков самостоятельного анализа результатов проделанной работы;

6. Получение представления о проблематике профессиональной деятельности в принимающей организации;

7. Развитие навыков делового профессионального общения с соблюдением требований делового этикета и профессиональной этики.

8. Сбор, систематизация и анализ эмпирических данных для формирования материалов выпускной квалификационной работы.

Цель исследования:

1. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и динамики основных экономических показателей за 2011-2013 годы ЗАО "Электромаш-Техно";

2. Оценить действующую систему мотивации персонала ЗАО "Электромаш-Техно";

3. На основании проведенных исследований сформулировать мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Объект исследования - ЗАО "Электромаш-Техно".

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования на примере ЗАО "Электромаш-Техно".

В качестве информационной базы исследования использовались документы бухгалтерской отчетности предприятия, устав, организационная структура предприятия, материалы проведенного анкетирования, информационные ресурсы.

Методологической основой исследования являются такие общенаучные методы исследования, как: наблюдение, системный подход, анализ и синтез, анкетирование, опрос.

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров, учебники и бухгалтерские документы.

производственный экономический мотивация персонал



1. Общая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Электромаш-Техно" является юридическим лицом и действует на основании Устава (приложение 9), Договора о создании и законодательства РФ. Общество создано 30 ноября 2006 года.

Сокращенное фирменное наименование общества: ЗАО "Электромаш-Техно".

Полное фирменное наименование: Закрытое акционерное общество "Электромаш-Техно".

Место нахождения и почтовый адрес общества совпадают: РФ, 127422, г. Москва, ул. Костякова, д. 12, стр. 2.

Основной государственный регистрационный номер (ОГРН): 1067760350195

Код по Общероссийскому классификатору территорий муниципальных образований (ОКТМО): 45346000000

Код ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) 74.20.14

Организационно-правовая форма: ЗАО (Закрытое акционерное общество), форма собственности: частная.

Величина уставного капитала 100 000 рублей.

Основной виды деятельности:

· Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности

Дополнительные виды деятельности:

· Производство гидравлических и пневматических силовых установок и двигателей;

· Производство общестроительных работ

· Оптовая торговля прочими машинами, приборами, оборудованием общепромышленного и специального назначения

· Прочая оптовая торговля

· Организация перевозок грузов

· Аренда прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения

· Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук

· Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

· Предоставление прочих услуг

Отраслевой принадлежностью предприятия является машиностроительная промышленность.

ЗАО "Электромаш-Техно" входит в состав инженерно-промышленной группы (ИПГ) "Энерпром". Компания специализируется на разработке, производстве и внедрении профессионального гидравлического оборудования.

Основной целью деятельности ИПГ "Энерпром" является обеспечение базовых отраслей промышленности оборудованием и новыми техническими решениями, повышающими эффективность производственных процессов.

Основными продвигаемыми продуктовыми линейками компании ЗАО "Электромаш-Техно" являются:

· Оборудование для обслуживания и ремонта железнодорожного транспорта

· Оборудование для бестраншейной прокладки инженерных коммуникаций

· Гидравлический динамический инструмент

· Малогабаритная самоходная техника

· Аварийно-спасательный инструмент

· Пневматическое оборудование

Собственное конструкторское бюро, владеющее богатым профессиональным опытом, выполняет проектные работы по специальным заказам, проводит модернизацию выпускаемого оборудования, повышая его эффективность и долговечность.

Оборудование, выпускаемое ЗАО "Энерпром-Инжиниринг", успешно эксплуатируется во всех регионах России и странах СНГ.

Главная цель компании - надежность и эффективность оборудования в условиях эксплуатации каждого клиента. Самая ценная награда - положительное профессиональное мнение специалистов о результатах работы нашей техники.

История Инженерно-промышленной группы "Энерпром"

2002 Основание компании

Команда профессионалов, уже имеющая за плечами 10-летний опыт разработки и производства гидравлического инструмента, создаёт в г. Иркутске новую компанию. Название предприятия образовано из первых букв слов фразы, выражающей основную идею его создания, -- ЭНЕРгия ПРОгресса в Машиностроении. Практически сразу начато производство широкой гаммы гидравлического инструмента, маслостанций, рукавов высокого давления и стропов.

2003 Поиск нужных решений

Инженерно-аналитический подход к решению задач клиента выявил потребности в специализированном инструменте, не имеющем до сих пор аналогов в России. Осознание этого привело к созданию совместного российско-южнокорейского производственного предприятия "TONNERS CO., LTD", что позволило наладить выпуск необходимой продукции, используя технологические возможности технопарков Южной Кореи. Не останавливаясь на достигнутом, "Энерпром" вступил в переговоры с ведущими японскими инженерными компаниями через ассоциацию РОТОБО (Японскую ассоциацию по торговле с Россией и Восточной Европой) и Администрацию Иркутской области. Создаётся предприятие в г. Санкт- Петербурге ЗАО "ОМЗ "Энерпром".

2006 Инновационный прорыв

Глубокий технический анализ базовых отраслей промышленности вскрывает большое количество годами не решаемых проблем, затрудняющих дальнейшее развитие экономики. Это подталкивает совет директоров холдинга к созданию нового предприятия, -- ЗАО "Электромаш-Техно", которое концентрируется на работе с железнодорожными и жилищно-коммунальными предприятиями, с МЧС, начиная успешно решать застарелые проблемы отраслей.

2007 Расширение производства

Новые задачи требуют развития производства. В г. Иркутске завершается формирование производственного предприятия замкнутого цикла, которое оснащается необходимым металлообрабатывающим оборудованием. Это позволило повысить производительность труда, объём производства и качество продукции.

2008 Специализация

Непрерывно возрастающий объём технических задач клиентов, стоящий перед специалистами холдинга, приводит к реорганизации структуры холдинга. Создано предприятие в г. Москве, которое специализируется на выпуске насосных станций, гидравлических агрегатов и испытательных стендов, используя в своих разработках передовой европейский и японский опыт, -- гидравлические компоненты Bieri, miniBooster, Haskel, Yuken.

2009 Новые предприятия

Создается предприятие ЗАО "Энерпром-М", г. Москва. Создается предприятие ЗАО "Энерпром-Гидропривод", г. Иркутск. Создается предприятие ЗАО "МИКЭН", г. Иркутск. Создается предприятие ТОО "Энерпром-Казахстан", г. Петропавловск.

2010 Развитие и концентрация

Из многообразия выполненных задач, проб и ошибок кристаллизовались стратегические бизнес-направления холдинга "Энерпром": статический гидравлический инструмент и гидравлическое оборудование высокого давления, динамический гидравлический инструмент; гидравлические насосные станции, испытательные стенды, гидрокомпоненты; рукава высокого давления, соединительные системы; гидравлическое оборудование для строительной отрасли; оборудование для бестраншейной прокладки коммуникаций; гидравлический инструмент и оборудование для железнодорожного транспорта; оборудование для производства такелажа из стального каната; малогабаритная самоходная техника; электромонтажный инструмент; металлообрабатывающий инструмент.

2011 Новые предприятия

Создается предприятие ЗАО "Энерпром", г. Иркутск.

Создается предприятие ЗАО "Энерпром-Центр", г. Москва. Создается предприятие ЗАО "Ай Ти Энерпром", г. Москва.

2012 Укрепление лидирующей позиции в отрасли

Предприятия ИПГ "Энерпром" наращивают отраслевое присутствие, развивают продуктовые направления, повышают капитализацию. Выбранная стратегия развития доказывает свою состоятельность, приводит к значительному росту объема производства и отгрузки готовой продукции. Растет доля сотрудников со специальным инженерным образованием. ИПГ "Энерпром" принимает участие в крупных национальных проектах.



2. Предприятие как открытая система

Внешняя среда организации

В условиях рыночной экономики все предприятия активно взаимодействуют друг с другом и подвержены влиянию внешней среды, которая оказывает на развитие предприятия как положительное, так и отрицательное воздействие. Кроме того, успех предприятия напрямую зависит от качества управленческих решений и усилий персонала подразделений по решению поставленных задач.

Для ЗАО "Электромаш-Техно" является важным то, как обстоят дела с обновлением, модернизацией производства, наличием инвестиционных планов и финансовых средств (таблица 1).

Таблица 1. Внешние факторы экономической среды

Фактор	Возможные последствия
Сокращение темпов роста экономики.	Общее снижение текущего спроса со стороны потребителей
Вступление России в ВТО, отсутствие протекционистских мер	Активное вытеснение с рынка отечественных предприятий иностранными конкурентами
Форс-мажорные обстоятельства, смена правительств, угроза военных действий	Прекращение крупных инвестиционных проектов, как следствие срыв запланированных поставок как прямых, так и косвенных по субпоставкам
Активизация российских предприятий-конкурентов	Уменьшение доли рынка

В указанных ситуациях предприятие не способно активно воздействовать на внешние факторы экономической среды, хотя имеет возможность заранее адаптироваться к ее воздействию, применив методы комплексного анализа и прогнозирования.

ЗАО "Электромаш-Техно" ставит перед собой цели и задачи, достижение которых способствует улучшению положения общества на рынке (таблица 2).



Таблица 2. Цели и задачи ЗАО "Электромаш-Техно"

Область планирования	Цели организации	Задачи
Рыночные позиции	Занять лидирующие позиции на рынке машиностроительной гидравлики на европейской части России	В течение 5 лет фиксировать определенный сегмент отрасли машиностроительной гидравлики; Вытеснить основных конкурентов; Концентрировать усилия на выбранном рыночном сегменте для удержания позиций.
Инновации	Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов путём расширения дилерской сети на европейской части России и в странах ближнего зарубежья	Производить ежеквартальные отчисления на приобретение нового оборудования в размере 8% от прибыли; Ежегодно участвовать в форумах и выставках, для сотрудничества и привлечения клиентов. Оснастить современным оборудованием сборочно-механический цех; Производить ежегодную модернизацию имеющегося оборудования за счёт специального резерва, созданного на предприятии;
Производительность	Достичь высокого качества производимой продукции путём грамотной минимизации издержек производства	Проводить постоянную работу по поиску производственных предприятий, предлагающих наивысшее качество изготовления комплектующих. Вести постоянный контроль производственного процесса для быстрого выявления отклонений от норм и нарушений с последующим их устранением на ранних стадиях.

Внутренняя среда организации

Помимо внешнего воздействия ЗАО "Электромаш-Техно" подвержено влиянию процессов, развивающихся внутри фирмы, (таблица 3).



Таблица 3. Влияние внутренних факторов экономической среды

Фактор	Возможные последствия
Моральное старение продукции	Вытеснение продукции с рынка более современной продукцией конкурентов
Низкий уровень качества производимой продукции	Снижение конкурентоспособности предприятия
Длительные сроки согласования заказа и изготовления продукции	Длительный срок исполнения заказов и уход основных клиентов
Высокий уровень цен на продукцию	Вытеснение изделий с рынка более дешевыми аналогами
Операционные риски	Риск получения убытков в результате несовершенства управленческих процессов в ЗАО, неверного выбора стратегии и поведения на рынке

В настоящее время ЗАО "Электромаш-Техно" активно стремится противостоять воздействию описанных факторов экономической среды:

* проводится активное обновление номенклатуры (обновление конструкторской документации на оборудование для ремонта грузовых вагонов и создание оборудования для ремонта пассажирских вагонов и локомотивов, расширение линейки оборудования для бестраншейной прокладки коммуникаций, поиск и продвижение импортного оборудования для аварийно-спасательной отрасли);

* изучаются цены конкурирующих предприятий в соответствии с показателем "цена-качество", результаты изучения используются в процессе ценообразования;

* производится мониторинг конкурентного рынка с целью определения тенденции развития конкурентов и адекватного реагирования на конъюнктуру рынка;

* действует и поддерживается в актуальном состоянии система менеджмента качества гост ISO 9001-2011;

* проводится работа по отраслевой сертификации - подтверждается соответствие производимой продукции требованиям потребителям в различных отраслях промышленности.



Учитывая специфические особенности, очевидно, что логистические функции играют жизненно важную роль в сбалансированном развитии предприятия, (рисунок 2). Становясь "узким местом", эти функции начинают сдерживать развитие производства, аккумулируют в себе существенные издержки и негативно влияют на своевременность отгрузки готовой продукции клиентам.

Логистика предприятия характеризуется следующими параметрами:

· большими и постоянными потоками разнообразных комплектующих кооперативного производства;

· сравнительно менее объемным грузопотоком материально-технических ресурсов для целей гарантийного и негарантийного ремонта продукции как собственного, так и стороннего производства;

· достаточно большими расстояниями перевозок комплектующих - поставщики находятся на всей территории России;

· многообразием используемых видов транспорта (привлечение транспортных компаний, специализирующихся на автодоставке, железнодорожной и авиа);

· компактностью размещения цехов и складов.

В настоящее время у ЗАО "Электромаш-Техно" при увеличении объемов производства на 20-30% в год наблюдается непропорциональный рост затрат, связанных с логистикой, - на 40-60% за тот же период. Это говорит о недостаточном внимании руководства компаний к развитию логистики.

Необходимо больше внимания уделять оптимизации расходов на доставку комплектующих, развивать партионные заказы и отгрузки.



3. Организационная структура управления предприятием

Основными элементами управленческой структуры являются: руководитель предприятия; функциональные подразделения и их руководители.

Рисунок 3. Организационная структура ЗАО "Электромаш-Техно"

Организационная структура ЗАО "Электромаш-Техно" соответствует требованиям рынка и специфике работы компании. В ее основу заложен линейно-функциональный способ управления производством, что позволяет эффективно координировать работу подразделений.

Исполнительным органом является руководитель предприятия - генеральный директор ЗАО "Электромаш-Техно", который выполняет организационные функции на предприятии, а также контролирует все финансовые процессы и ему подчиняются все финансовые отделы и подразделения предприятия. Руководитель занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективности использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Главный бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом генерального директора. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Начальник планово-финансового отдела (ПФО) непосредственно подчиняется руководителю организации. Взаимодействует с коммерческой службой, бухгалтерией, отделом производственно-технического снабжения, с генеральным директором и коммерческим директором. Основными задачами планово-финансового отдела являются:

· Экономическое планирование в организации, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности.

· Комплексный экономический анализ деятельности организации.

· Формирование ценовой политики организации.

· Контроль за ходом выполнения подразделениями организации плановых заданий, правильностью применения установленных цен.

· Участие в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и нерациональных расходов, ликвидации убыточных видов продукции, совершенствованию ценообразования.

Основная цель начальника отдела управления персоналом (ОУП) является создание эффективной кадровой политики, позволяющей формировать команду высококвалифицированных специалистов, развивать и мотивировать персонал к рациональному и эффективному труду. Вся текущая работа, которая связана с управлением персоналом полностью лежит на начальнике отдела, также начальник отдела кадров занимается общими вопросами и осуществляет связи с другими подразделениями. Организует работу по маркетинговому исследованию рынка труда, подбору и изучению кадров, организует учет личного состава, планирует рабочее время. Проводит мероприятия по адаптации персонала, повышению уровня квалификации сотрудников. Осуществляет контроль за состоянием оборудования и рабочих мест сотрудников предприятия и принимает меры по устранению имеющихся недостатков. Совершенствует корпоративную культуру Компании.

Заместителю генерального директора по производству и техническому развитию подчиняются главный конструктор, производственно-технологический отдел (ПТО), отдел сервиса и бюро технической документации (БТД). Разрабатывает методики и инструкции по текущему контролю производства, осуществляет контроль за правильным и точным их выполнением работниками.

Начальник конструкторского бюро руководит проектно-конструкторскими работами, проводимыми конструкторским бюро. Осуществляет мероприятия по повышению эффективности разработок, сокращению сроков проектирования. Организует разработку перспективных и годовых планов проектно-конструкторских работ, контролирует их выполнение.

Конструкторское бюро сотрудничает со структурным подразделениями предприятия: ПТО, ОУП, ПФО, БТД. Основные задачи бюро - создание новой техники и оборудования соответствующих современному, международному нормативно-техническому уровню и модернизация ранее разработанных изделий.

Производственно-технический отдел (ПТО) является структурным подразделением предприятия. Основные задачи отдела: Оперативное регулирование хода производства на предприятии, контроль за ходом производства, ежедневный оперативный учет хода производства, координация работы подразделений предприятия по производственным вопросам, совершенствование оперативного планирования, текущего учета производства. Производственно-технологическому отдел контролирует склад комплектующих и материалов, отделу подчиняется сборочно-механический цех.

Бюро технической документации обеспечивает технической документацией цеха, отделы и службы предприятия; обеспечивает хранение чертежей и других технических документов.

Отдел сервиса проводит гарантийный, послегарантийный ремонт, сервисное обслуживания продукции производства и ремонт продукции других производителей. Ведет соответствующую документацию по учёту выхода из строя продукции. Анализирует причины выхода из строя продукции и разрабатывает предложения по доработке конструкции с целью повышения надежности. Оказывает услуги информационного и консультативного характера по правильной эксплуатации изделий.

Коммерческий директор непосредственно выполняет все поручения генерального директора, касающиеся работы предприятия, руководит коммерческими отделами. Коммерческая служба занимается организацией, подготовкой и реализацией заказов. В службе находятся отделы продаж, отдел по работе с клиентами, отдел логистики и отдел маркетинга. Отделы взаимодействуют с основными подразделениями компании.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании, подчиненным непосредственно ее руководителю. Основные задачи отдела: Поиск клиентов и проведение переговоров, оформление и заключение контрактов, подготовка тендерной документации, участие в тендерах, ведение внутренней отчетности и документации, продвижение услуг компании (реклама и PR).

Отдел по работе с клиентами подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основными задачами отдела по работе с клиентами являются: выполнение плановых показателей по продажам; расширение ассортимента; текущее отслеживание дебиторской задолженности; продвижение и позиционирование основных видов продукции; разработка и выполнение регламента работы с клиентами; обеспечение бесперебойности приема заказов; прием и обработка заказов, согласование графиков доставок продукции клиентам.

Отдел логистики подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, организация деятельности складского хозяйства; Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

Отдел маркетинга является креативным центром компании. Именно в этом отделе рождаются идеи новых рекламных акций, тарифных планов и предложений, а так же разрабатываются макеты рекламы. Отдел маркетинга непосредственно подчиняется руководителю организации и заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Основные задачи отдела: разработка маркетинговой политики в организации; определение эффективности производственно-сбытовой деятельности организации; исследование спроса в целях обеспечения рыночного успеха организации; оценка деятельности конкурентов; налаживание коммуникаций; формирование рекламного бюджета.

Бухгалтерия ЗАО "Электромаш-Техно" является самостоятельным структурным подразделением предприятия на правах отдела, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Бухгалтерия в своей деятельности руководствуется нормативными правовыми актами, другими руководящими и методическими материалами, регулирующими вопросы бухгалтерского учета и отчетности; Уставом организации; приказами, распоряжениями руководителя организации, положением о бухгалтерии на предприятии.

Для анализа состава и движения численности персонала представлено штатное расписание ЗАО "Электромаш-Техно" в таблице 4.

Таблица 4. Штатное расписание ЗАО "Электромаш-Техно" на 2013 год.

Должность	Количество работников	Удельный вес, %	Оклад, руб.
Генеральный директор	1	2,33	35000
Заместитель генерального директора по производству и техническому развитию	1	2,33	30000
Заместитель генерального директора по коммерческой работе	1	2,33	32000
Главный конструктор	1	2,33	34000
Начальник отдела ОУП	1	2,33	25000
Главный бухгалтер	1	2,33	28000
Ведущий бухгалтер	1	2,33	25000
Начальник ПФО	1	2,33	25000
Начальник КБ	2	4,65	27000
Инженер-конструктор	6	13,95	24000
Начальник бюро технической документации	1	2,33	25000
Начальник отдела сервиса	1	2,33	25000
Начальник производственно-технологического отдела	1	2,33	25000
Инженер-технолог	1	2,33	22000
Кладовщик СКиМ	1	2,33	20000
Слесарь-сборщик Сборочно-механичесого цеха	3	6,98	21000
Начальник отдела продаж	3	6,98	18000
Специалист отдела продаж	8	18,60	15000
Начальник отдела маркетинга и рекламы	1	2,33	25000
Ведущий специалист отдела маркетинга и рекламы	1	2,33	17000
Начальник отдела логистики	1	2,33	25000
Кладовщик СГП	1	2,33	16000
Начальник отдела по работе с клиентами	1	2,33	18000
Ведущий специалист по работе с клиентами	3	6,98	17000
Всего:	43	100,00	-



Из данного штатного расписания видно, что основной численный состав - это работники коммерческой службы, их удельный вес в общей структуре составляет 46,51%, или 20 человек. Далее следуют сотрудники конструкторских бюро - 23,26% (10 человек) и сотрудники, обслуживающие производственный процесс - 18,60% (8 человек). Что касается окладов, то в компании низкий уровень заработной платы (оклада).

Коллектив компании достаточно молодой. Средний возраст сотрудников - 36 лет. Более 60% сотрудников имеют высшее образование. Свыше 10 процентов сотрудников получают высшее и второе высшее образование. Оценка обеспеченности ЗАО "Электромаш-Техно" трудовыми ресурсами представлена в таблице 5.

Таблица 5. Анализ численности персонала в 2013-2013 гг.

Составлено на основе внутренней документации.

Из таблицы видно, что численность управленцев в 2012 году увеличилась на 2 человека, а в 2013 году возросла еще на 5 человек, численность специалистов в 2012году не изменилась, а в 2013 увеличилась на 1 человека. Производственная служба практически не изменилась и за все время состав увеличился на 2 человека.



Таблица 6. Численность персонала по возрасту за 2011-2013 гг.

Группа работников	2011 г. чел.	2012 г. чел.	2013 г. чел.	Доля в %	Абсол. откл. чел.
				2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011-2012	2012-2013
от 17 до 25	7	6	7	21,21	16,67	16,28	-1	1
от 26 до 29	9	10	11	27,27	27,78	25,58	1	1
от 30 до 35	6	6	9	18,18	16,67	20,93	0	3
от 36 до 42	6	7	7	18,18	19,44	16,28	1	0
от 43 до 49	2	5	4	6,06	13,89	9,30	3	-1
50 и более	3	2	5	9,09	5,56	11,63	-1	3
Итого	33	36	43	100,00	100,00	100,00	-	-

Изменение численности трудовых ресурсов по возрасту составляет:

- от 17 до 25 лет работников за 2011-2012 год стало меньше на 1 человека, а за 2012-2013 год, стало больше на 1 человека;

- от 26 до 29 лет - ежегодно численность увеличивается на 1 человека;

- в группе от 30 до 35 - численность персонала в 2011-2012 гг. не изменилась, в 2012-2013 году увеличилась на 3 человека;

- от 36 до 42 лет - в 2012 году увеличилась на 1 человека, а в 2013 не изменилась;

- от 43 до 49 - в 2012 году увеличилась на 3 человека, а в 2013 еще на 1 человека;

- 50 и более - в 2012 году уменьшилась на 1 человека, а в 2013 возрасла на 2 человека.

Большая часть персонала в возрасте от 26 до 29 лет.

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что компания отдает предпочтение специалистам в возрасте от 17 до 35 лет - молодым специалистам, таких в компании 27. Более опытная категория специалистов в возрасте от 43 лет - 9 человек. Скорее всего, это связано с тем, что в компании работают специалисты из средне-специальных образовательных учреждений, техникумов, ВУЗов. Данный контингент сотрудников требует повышение квалификации, проведении тренингов, обучения внутри фирмы более опытными специалистами.

Проведу анализ движения персонала ЗАО "Электромаш-Техно" за 2011-2013 года в таблице 7.

Таблица 7. Анализ движения рабочей силы за 2011-2013 гг.

Показатели движения	2011	2012	2013	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
				2011- 2012	2012-2013	2011- 2012	2012- 2013
Численность персонала на начало года, чел.	33	36	33	3	-3	109,09	91,67
Принято на работу, чел.	8	8	15	0	7	100,00	187,50
Выбыло, чел.	5	14	5	9	-9	280,00	35,71
Численность персонала на конец года, чел.	36	33	43	-3	10	91,67	130,30
Среднесписочная численность персонала, чел.	32	29	29	-3	0	90,63	100,00
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр, %	25,00	27,59	51,72	2,59	24,14	-	-
Коэффициент оборота по выбытию работников Ккв, %	15,63	48,28	17,24	32,65	-31,03	-	-

Составлено на основе внутренней документации

Общий коэффициент оборота кадров в организации определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих. Определим данный коэффициент за 2011-2013 гг.:

Ко = (все уволенные + все принятые) / r (1)

где r - среднесписочная численность работников за определенный период



К2011 = (8+5) / 32 * 100% = 40,63%

К2012 = (8+14) / 29 * 100% = 75,86%

К2013 = (15+5) / 29 * 100% = 69,97%

Итак, общий коэффициент оборота кадров на данном предприятии составил: в 2011 году 40,63%, в 2012 году 75,86%, в 2013 году 69,97 %. Т.е. данный коэффициент имеет переменную динамику.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

Коп = rприн / r(2)

Коп2011 = 8/ 32 * 100 % = 25 %

Коп2012 = 8 / 29 * 100 % = 27,59 %

Коп2013 = 15 / 29 * 100 % = 51,72 %

(коэффициент оборота по принятым сотрудникам).

Коув = rув / r (3)

Ковыб2011 = 5 / 32 * 100 % = 15,63 %

Ковыб2012 = 14 / 29 * 100 % = 48,28 %

Ковыб2013 = 5 / 29 * 100 % = 17,24 %

(коэффициент оборота по выбывшим сотрудникам).

Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2011-2013 году уменьшилась среднесписочная численность персонала по сравнению с 2013 на 9,37%.

При этом увеличилось количество лиц, принятых на работу в 2013 по сравнению с 2012 годом на 87,5%. Выбыло в 2013 году меньше чем в 2012 на 244,29 %.

Для выявления причин текучести кадров проводилось анкетирование увольняемых сотрудников на протяжении 2012 года - уволилось 14 сотрудников. На основе проведенного анкетирования (приложение 5), основными причинами увольнения персонала компании являются:

- неудовлетворенность заработной платой - 8 человека;

- отсутствие перспектив карьерного роста - 3 человека;

- отсутствие системы адаптации - 1 человек.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели, а также моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Важным показателем эффективности использования персонала является значение производительности труда (таблица 8).

Таблица 8. Анализ производительности труда персонала

№	Показатели	2011	2012	2013	Абсолютный прирост	Относительный прирост %
					2011- 2012	2012-2013	2011- 2012	2012-2013
1	Выручка, тыс. руб.	59299	101304	73498	42005	-27806	170,84	72,55
2	Среднесписочная численность	32	29	29	-3	0	90,63	100,00
3	Производительность труда, тыс. руб. (стр1 / стр2)	1853,09	3493,2	2534,4	1640,15	-958,83	188,51	72,55

Составлено на основе внутренней документации

В итоге в 2013 году по сравнению с 2012 годом производительность труда упала на 27,45%, что во многом предопределенно уменьшением денежной выручки за анализируемый период на 27,45%.

Поскольку показатели производительности труда персонала на невысоком уровне, нельзя забывать, что работники - это, прежде всего живые люди, от результатов деятельности которых зависит функционирование предприятия.

Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса.

Как было выявлено в ходе анализа, проблемы компании по управлению персоналом состоят в невысокой заработной плате, в отсутствии перспектив карьерного роста и отсутствии системы адаптации персонала.

В результате анализа системы управления персоналом в организации мною был выявлен ряд проблем, которые можно систематизировать в таблице 9.

Таблица 9. Недостатки системы управления персоналом ЗАО "Электромаш-Техно"

Область	Характеристика недостатков
Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
Система развития персонала	Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Стимулирование труда	Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: низкая зарплата; слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; недостатки в организации системы управления (неритмичная работа, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное); сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.
Адаптация персонала	Отсутствует отлаженная система адаптации персонала. Напряженный морально-психологический климат в коллективе не позволяет старшему поколению найти поддержку и помощь в работе.
Оценка деятельности персонала	Отсутствие действенной системы оценки персонала снижает эффективность действующего кадрового менеджмента в организации
Обучение персонала	Отсутствие обучающих лекций, семинаров, практических занятий, деловых игр. Отказ от применения современных методов обучения персонала.
Информационное обеспечение	Информационное обеспечение нуждается в постоянной модернизации, ведь от качества используемых устройств, оборудования во многом зависит производственная деятельность фирмы

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора, обучения и развития персонала, отсутствует система стимулирования трудовой деятельности работников. Данные вопросы требуют детальной проработки и совершенствования.

Кроме этого, проанализирую соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице 10.

Таблица 10. Анализ соблюдения принципов формирования эффективной системы управления персоналом ЗАО "Электромаш-Техно"

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целям деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в сфере бизнеса
Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура неадекватна количеству и трудоемкости управления персоналом
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Кадровая служба недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности	Не выполняется
Простоты	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Не выполняется Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует
Автономности	Не выполняется
Многоаспектности	Не выполняется
Согласованности	Не выполняется
Устойчивости	Не выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом ЗАО "Электромаш-Техно" можно сделать вывод, что она требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.



4. Кадровый менеджмент

В своей деятельности отдел управления персоналом руководствуется:

- действующим законодательством РФ,

- постановлениями Правительства РФ,

- решениями общего собрания акционеров,

- решениями Совета директоров,

- Уставом и другими внутренними актами Общества,

- Положением об ОУП,

- правилами и методическими указаниями Росархива;

- инструкциями по ведению делопроизводства;

- трудовым законодательством;

- другими действующими нормативными, методическими документами в области документационного обеспечения управления, управления персоналом, делопроизводства, архивного дела;

- приказами и Распоряжениями, а также устными указаниями Генерального директора (пункт 1.3 Положения об ОУП), Приложение 1.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Подбор персонала и его оценка - одно из главных в управлении персоналом в ЗАО "Электромаш-Техно".

Рассмотрю этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО "Электромаш-Техно" (рисунок 4).



Рисунок 4. Этапы процедуры отбора и подбора персонала в ЗАО "Электромаш-Техно"

Составлено на основе внутренней документации

Согласно данным рисунка 4 заявка на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме. Т.е. необходимо разработать строгий бланк заявки и тест, в котором будет проведен анализ потребности в персонале определенного подразделения.

Если определено, что отдел нуждается в персонале, то до проведения первого собеседования необходимо получить информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации, т.е. его следует разработать.

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

- Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

- Где искать специалистов соответствующего уровня?

- Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

- Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

- Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

- Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

- Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

- Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

- В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

В процессе отбора кандидатов в компании используются такие методы как первичное собеседование, психологическая диагностика, стажировка на рабочем месте, проверка рекомендаций с прежних мест работы.

Далее происходит процедура оформления трудовых отношений с кандидатом. Сюда входит:

-подготовка к оформлению на работу,

-оформление на работу и первичная адаптация.

Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки - оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте.

Цели оценки:

1) оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста;

2) принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону);

3) выявление потенциала, планирование деловой карьеры;

4) предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации;

5) планирование обучения персонала;

6) принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем);

7) информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах.

В таблице 11 представлены преимущества и недостатки методов оценки.

Таблица 11. Преимущества и недостатки методов оценки

Метод оценки	Преимущества	Недостатки	Достоверность
Первичное собеседование	Позволяет точно проверить достоверность информации, содержащейся в резюме кандидата и оценить его поведение	Невозможность оценить в полной мере способности и мотивацию кандидата, высокая степень влияния субъективных факторов	Высокая
Психологичес-кое тестирование	Позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации	Сложность в интерпретации результатов, необходима специальная подготовка, сильное влияние внешних факторов на состояние кандидата в момент проведения тестирования	Средняя или высокая при применении нескольких видов тестирования, оценивающих одни и те же факторы
Стажировка на рабочем месте	Возможность посмотреть на кандидата "в работе"	Отрыв от работы специалиста-наставника	Средняя, т.к. в процессе приобретения навыков и адаптации в компании кандидат не способен в полной мере проявить себя
Проверка рекомендаций с прежних мест работы	Оценка соответствия предоставленной информации действительной	Как правило, рекомендации о работе кандидата в целом даются положительные	Средняя



На основании таблицы 11 можно сделать вывод, что методы оценки персонала имеют среднее значение, за исключением первичного собеседования. Поэтому необходимо дополнительно разработать опросный лист оценки потребностей и ценностей кандидата.

Возможные ошибки при приеме, обработке заявок и тестов:

· Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства;

· Несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.

Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько слесарей-сборщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов.

· Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).

Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательное решение о дополнительном наборе.

Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НR-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).

На предприятии действует система постоянного фиксированного оклада, в среднем по предприятию равный 22 960 руб. и ежемесячная премия в размере 50-60% от оклада. Размер премии может варьироваться от 20% до 60% в зависимости от выполнения ежемесячных планов. Например, для Коммерческой службы существует годовой план продаж по видам продукции и по номенклатуре, годовой план делится на квартальные и месячные планы, месячные делятся на индивидуальные планы продаж. Поощрение и наказание работника осуществляется с помощью варьирования размера премии.

Существующая система не является правильной с точки зрения теории мотивации, так как премия воспринимается работникам как неотъемлемая часть заработной платы, даже если сотрудник не выполнит индивидуальный план, или совершит другую ошибку, повлекшую к возникновению убытков предприятия, то его не лишат полностью премии, а депремируют на 10-30% от величины премии. Сущность премии в том, что бы человек понимал за какие достижения или заслуги он ее получает, а если человек сделал ошибку и все равно получил премию, это снижает роль премии как мотивационного фактора.

Система нематериального стимулирования сотрудников ЗАО "Электромаш-Техно" включает в себя следующие направления:

· моральное стимулирование;

· стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

· поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

· дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

· собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

· информационные стенды на территории предприятия;

· совещания руководителей высшего звена у генерального директора.

Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в Правилах внутреннего трудового распорядка и трудовом договоре.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Было проведено анкетирование сотрудников в количестве 18 чел. Бланки анкет представлены в приложении 6. Были получены следующие результаты:

Таблица 13. Общая характеристика

Показатели	Оценка
	высокая	средняя	низкая
1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9)	5	10	3
2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6)	8	5	5
3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2)	4	11	3
4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5)	11	5	2
5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопрос 7, 10)	13	2	3
6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8)	8	4	4

Исходя из таблицы 13, можно сделать вывод, что большинство сотрудников удовлетворены трудом. Однако стоить обратить внимание на удовлетворенность профессией, зарплатой и перспективы развития, здесь наблюдаются средняя и низкая оценка удовлетворенности у почти 50% опрошенных. Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информированность работников о положение дел на предприятии и перспективах развития.

Таблица 14. Анализ анкеты по признаку "пол"

Показатели	Мужской	Женский
	высокая	средняя	низкая	высокая	средняя	низкая
1. Удовлетворенность профессией (Вопросы 3 и 9)	3	6	1	2	4	2
2. Удовлетворенность организацией труда (Вопрос 6)	6	1	3	2	4	2
3. Удовлетворенность зарплатой (Вопрос 2)	2	6	2	2	5	1
4. Удовлетворенность социальными отношениями (Вопрос 5)	7	2	1	4	3	1
5. Удовлетворенность отношениями с администрацией (Вопросы 7 и 10)	6	1	3	7	1	0
6. Удовлетворенность перспективами развития (Вопрос 8)	6	2	2	4	2	2

Мужчины в основном удовлетворенны всем, кроме соответствия должностной инструкции своим обязанностям на практике и зарплатным ожиданием, более 50% поставили среднюю оценку. Женщины, однако, по этому показателю так же показываю низки и средний результат удовлетворенности. Это означает, что абсолютное большинство сотрудников достаточно амбициозны, имеют потребность в самореализации и признании, однако на предприятие не занимаются планированием карьеры и перспективы роста расплывчаты. Женщины по всем показателям более требовательны. Организация труда, по мнению женщин, средняя, социальные отношения удовлетворительные. Однако и мужчины и женщины очень хорошо отзываются об отношениях с администрацией. Сотрудники коммерческой службы очень уважительно относятся к своему начальнику, однако не стесняются без стука входить к нему в кабинет или обращаться за помощь по любым возникающим проблемам. Дистанция власти в этом отделе очень маленькая, коммерческий директор относится к своим подчиненным как к равным себе, и они отвечают ему тем же. При решение сложных рабочих вопросов коммерческий директор, не смотря на приятельские отношения с подчиненными, может принять решение не в их пользу, и с этим ни кто не станет спорить или возмущаться.