Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте

Права членов Академии:

- участвовать в мероприятиях Академии;

- избирать и быть избранными в руководящие органы Академии;

- участвовать в Общем собрании членов Академии с правом решающего голоса, высказывать и отстаивать на нем свое мнение;

- вносить предложения по дополнению и изменению Устава Академии;

- в первоочередном порядке получать издания Академии;

- добровольно выходить из состава Академии.

Обязанности членов Академии:

- выполнять положения настоящего Устава;

- участвовать в деятельности Академии, направленной на реализацию ее уставных целей и задач;

- оказывать содействие в работе руководящих органов Академии, выполнять их решения;

- информировать руководящие органы о своей деятельности по реализации проектов и программ Академии, работе в рамках других форм ее деятельности;

- служить образцом в утверждении высоких профессиональных качеств, соблюдении этических и моральных норм;

- воздерживаться от действий, которые могут нанести ущерб Академии;

- платить вступительные и ежегодные членские взносы, размер и сроки уплаты которых определяются Президиумом Академии.

Члены Академии не несут ответственности по обязательствам Академии, Академия не несет ответственности по обязательствам ее членов.

Выбытие и исключение членов Академии.

Выбытие из членов Академии осуществляется по добровольному желанию члена Академии, высказанному в форме письменного заявления, подаваемого в Президиум.

Члены Академии могут быть исключены из ее состава в случае нарушения ими требований настоящего Устава или в случае неисполнения своих обязанностей либо дискредитации Академии. Решение об исключении принимает Президиум с последующим утверждением на Общем собрании.

РУКОВОДЯЩИЕ И КОНТРОЛЬНО-РЕВИЗИОННЫЕ ОРГАНЫ АКАДЕМИИ

Высшим руководящим органом Академии является Общее собрание членов Академии, созываемое Президиумом по мере необходимости, но не реже одного раза в два года. Внеочередное Общее собрание может быть созвано по инициативе не менее 1/3 от общего числа членов Академии, по требованию Президента либо ревизионной комиссии.

Общее собрание вправе рассматривать и решать любой вопрос деятельности Академии. Исключительной компетенцией Общего собрания является:

- принятие Устава Академии, внесение в него дополнений и изменений с последующей регистрацией в установленном законом порядке;

- определение стратегических направлений, рассмотрение и утверждение важнейших программ и отчетов о деятельности Президиума Академии;

- избрание Президента, вице-президента, членов Президиума, ревизионной комиссии, Главного ученого секретаря сроком на 6 лет;

- утверждение руководителей филиалов, представительств Академии, рекомендуемых Президиумом;

- утверждение бюджета Академии и основных направлений его расходования;

- принятие решения о прекращении деятельности Академии, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса.

Общее собрание правомочно принимать решения, если на нем присутствуют более 1/2 от общего числа членов Академии. Решение считается принятым, если за него проголосовало более 2/3 присутствующих членов.

Руководящим органом Академии является Президиум в составе не менее трех человек, осуществляющий руководство всеми сторонами деятельности Академии между Общими собраниями, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания. Президиум осуществляет права юридического лица и исполняет его обязанности. Президиум Академии возглавляет Президент Академии.

Президиум Академии:

- созывает Общее собрание Академии и подготавливает проекты его решений;

- утверждает планы работ;

- утверждает смету расходов Академии, в том числе ее отделений, численность работников аппарата и порядок оплаты их труда;

- передает в установленном законом порядке имущество Академии в оперативное управление отделениям Академии;

- готовит предложения Общему собранию о персональном составе выборных органов Академии, о создании отделений, представительств, хозяйственных организаций Академии;

- представляет на утверждение Общего собрания составы научных советов и секций;

- утверждает отчеты Президента для рассмотрения на Общих собраниях Академии;

- утверждает планы изданий Академии и контролирует их выполнение.

В своей деятельности Президиум Академии подотчетен Общему собранию и докладывает ему о важнейших решениях, принятых им в период между Общими собраниями. Президиум проводит заседания по мере необходимости в сроки, устанавливаемые самим Президиумом, но не реже двух раз в календарный год.

Президент Академии:

- руководит работой Президиума и председательствует на его заседаниях;

- действует без доверенности от имени Академии, представляет Академию в ее отношениях с другими юридическими лицами, ведет переговоры, заключает договоры и другие соглашения с российскими и зарубежными организациями, учреждениями и предприятиями, совершает иные юридически значимые действия от имени Академии;

- выдает доверенности;

- открывает счета в банковских учреждениях;

- распоряжается средствами и имуществом в пределах утвержденной сметы;

- обладает правом первой подписи на документах Академии, в том числе финансовых;

- осуществляет прием и увольнение работников аппарата Академии. Президент Академии избирается Общим собранием сроком на 6 лет.

Вице-президент избирается Общим собранием сроком на 6 лет. Он исполняет обязанности Президента по его поручению в период его отсутствия.

Главный ученый секретарь Академии избирается на Общем собрании сроком на 6 лет. Он осуществляет руководство повседневной деятельностью работников аппарата Академии, несет ответственность за исполнение решений Президиума и Общего собрания Академии.

Ревизионная комиссия избирается в составе не менее трех человек сроком на 6 лет для проверки финансово-хозяйственной деятельности Академии.

Членами ревизионной комиссии не могут быть лица, входящие в состав Президиума Академии.

2.5. Оценка эффективности СУП и выявление проблем

Постановлением Совета Министров СССР № 1200 от 10.06.46 г. для увековечения памяти выдающегося конструктора морских гироскопических приборов Н.Н.Острякова была установлена государственная премия его имени, положение о которой было утверждено приказом министра судостроительной промышленности СССР. Настоящее положение является развитием вышеуказанного положения в современных условиях и направлено на сохранение преемственности традиций российской научной школы по гироскопии и автономной навигации.

Премия имени Н.Н.Острякова присуждается за выдающиеся научные достижения в создании и исследовании средств гироскопии и автономной навигации морского, авиакосмического и наземного применения. Премия присуждается ученым и специалистам, внесшим личный научный вклад в результаты представленной работы. Коллектив, представляемый на соискание премии, должен включать лишь ведущих авторов. Включение в состав авторского коллектива лиц только по признаку административной и организационной работы не допускается.

Премия имени Н.Н.Острякова присуждается один раз в два года (каждый четный год). Денежная часть премии составляет 30 минимальных размеров оплаты труда, устанавливаемых Законом Российской Федерации на дату присуждения премии, и выплачивается на основе спонсорства из средств общественного объединения "Академия навигации и управления движением".

Представление работ на премию имени Н.Н.Острякова может производиться научно-техническими и учеными советами институтов и других предприятий, а также отделениями Академии навигации и управления движением. Решение о выдвижении работы должно содержать объективную оценку ее значимости.

Материалы работ, представляемых на соискание премии имени Н.Н.Острякова, направляются в 2 экземплярах с дискетой в Президиум Академии навигации и управления движением по адресу:

Россия, 197046, Санкт-Петербург, ул. Малая Посадская, 30 до 30 июня четного года.

Решение о присуждении премии имени Н.Н.Острякова принимает Президиум Академии навигации и управления движением тайным голосованием.

Решения Президиума правомочны, если в голосовании участвовало не менее 2/3 его членов. Решения принимаются простым большинством голосов при условии, что “ЗА” проголосовали не менее половины присутствующих членов Президиума. Если последнее условие не выполняется, проводится повторное голосование с оставление в списке претендентов только двух работ, набравших наибольшее число голосов в первом туре. Если по результатам второго тура ни одна из рассматриваемых работ не поддержана половиной участвовавших в голосовании членов комиссии, премия не присуждается.

Все документы по процедуре присуждения премии хранятся в архиве Академии навигации и управления движением.

Решение Президиума о присуждении премии имени Н.Н.Острякова оформляется протоколом, подписанным главным ученым секретарем Академии навигации и управления движением.

Вручение премии имени Н.Н.Острякова (памятной медали, грамоты и денежной части) производится в торжественной обстановке на пленарном заседании научно-технической конференции памяти Н.Н.Острякова.Раздел 3.

3. Пути совершенствования СУП в НИИ на примере обобщённых исторических данных

Использование исторического опыта для совершенствования работы органов управления (ОУ), научно-исследовательских институтов (НИИ), конструкторских бюро (КБ)

Влияние истории на жизнь общества многогранно и многопланово. В рамках данной темы целесообразно рассмотреть два направления использования исторического опыта в жизни общества: формирование (совместно с экономикой) нации из населения региона; выполнение функции метода для выявления закономерностей в различных областях жизни общества.

Опыт, содержание истории как инструмента формирования нации.

Плодотворно следующее образное представление нации с точки зрения влияния на нее "текущего" опыта, опыта истории: нация - это дерево; его крона связана с атмосферой, что обуславливает влияние на дерево -нацию настоящего; корни дают питание этому дереву из глубины веков; совместное влияние кроны и корней определяют жизнь и эволюцию нации.

Зачем лицам, составляющим коллективы ОУ, НИИ, КБ знать и учитывать эти обстоятельства? Дело в том, что ранее на формирование и эволюцию нации требовались века и десятилетия. Современные СМИ позволяют деформировать нацию за считанные годы (2(. Предварительно громят экономику, захватывают СМИ.

Затем с помощью СМИ ощипывают крону дерева - нации, обрубают часть корней. Например, россиянам уже более десяти лет злонамеренно твердят, что предыдущие 70-80 лет их жизни - позор, который надо забыть. Между тем, именно в этот период страна на собственном опыте ознакомила мир с большими возможностями плановой экономики (ею восхищался А. Эйнштейн (8(, использовал Ф.Д. Рузвельт, взяли на вооружение цивилизованные страны мира, достигшие поэтому экономических успехов), освободила мир от ужасов фашизма, вывело человечество в космос.

Под воздействием СМИ могут стремительно меняться национальные черты характера (менталитет нации) в нужном для врагов направлении. Органам управления силами (войсками) надо знать изменение качеств личного состава кораблей и частей, т.к. они (качества) влияют на тактику, оперативное искусство, решение вопросов стратегического применения сил, методы управления, содержание воспитательной работы с личным составом. Специалисты НИИ, КБ не могут разрабатывать эффективные системы оружия и технических средств без учета качеств обслуживающего личного состава, создателей систем. Общеизвестно, что М.И. Кошкин разработал шедевр танкостроения мира - танк Т-34 - в том числе и благодаря правильному видению "поля будущего боя", учета особенностей экипажей танков, составов коллективов предприятий, создающих эти танки (7(. Известны и примеры пагубных последствий неучета указанных обстоятельств (6(.

Как правило, для выявления необходимой исполнителям информации требуется изучение больших периодов жизни общества с использованием для этого экспресс-исторических (в динамике управления, "по горячим следам") исследований. Часто необходимы геополитические, геоэкономические прогнозы, включающие и рассмотрние эволюции противников (9(. Методология таких исследований - большая самостоятельная тема. Однако их аксиоматику необходимо изложить здесь же.

Аксиома № 1. Ключ к изучению законов истории общества нужно искать не в головах людей, а в экономике общества (И.В.Сталин, 1938 г.)

Аксиома № 2. Чтобы действие было успешным, необходимы два условия. Первое - правильное определение конечной цели действия. Вторая - правильное определение способа достижения конечной цели (Аристотель, 4 в. до н. э.).

Аксиома № 3. Всякая достаточно богатая непротиворечивая формальная система непременно неполна (Гедель, 1931 г.).

1-е следствие из аксиомы № 2. Во всяком действии нужно видеть цель и способ ее достижения.

2-е следствие из аксиомы № 2. Если цель действия не объявлена или маскируется, ее нужно выявить, анализируя способы действий и учитывая правило: "Кому выгодно?"

Следствия из аксиомы № 3. Всякая непротиворечивая формальная система всегда является частью более обширной формальной системы или (и) взаимодействует с другими системами.

2. Опыт, содержание истории как инструмент совершенствования метода работы специалистов ОУ, НИИ, КБ используется для:

а) выявления объективно обусловленных тенденций развития в исследуемых сферах жизни общества и факта рождения новых областей теории и практики в этих сферах;

б) совершенствования методов работы специалистов в этих новых областях. Изложим тему на примере, ставшем уже историей. В 1961 г. дальновидный

начальник ВМА адмирал Ю.А. Пантелеев распорядился ввести в академии изучение исследования операций (ИО). В России - СССР имелся большой опыт успешного использования математического моделирования (то есть именно ИО) для целей практики. Однако многими специалистами ИО этот опыт истории игнорировался, а педалировалась связь ИО с кибернетикой. Кибернетика же 50-60-х годов делала упор на ложно понятую общность процессов управления в неживой и живой (различной) природе. Для всех практиков в области управления было очевидным, что управление лапкой муравья, механизмом и бригадой кораблей имеет сходство чисто внешнее - наличие контура управления, а различие принципиальное - отсутствие (два первых примера) и наличие (последний пример) творчества человека. Отрицание ложных догм кибернетики переходило в отрицание ИО.

Для выявления роли и места ИО при управлении силами и техническими системами было проведено историческое исследование с использованием приведенной выше аксиоматики. Подробно оно изложено в (1(, здесь излагается тезисно.

Чтобы управлять, надо предвидеть, чтобы предвидеть, необходимо знать закономерности управляемых процессов, а для этого необходимы методы их выявления. Исторически первыми методами были использование накопленного опыта и качественный анализ, логика (основы методов логики разработал Аристотель в 4 в. до н.э.).

Усложнение структуры армии и флота потребовало внедрения нового инструмента познания - натурного моделирования. В военной области его впервые применил Петр I, чьи "потешные походы" были моделями боев. Его дело продолжил и П.А. Румянцев, А.В. Суворов, Ф.Ф. Ушаков и др. Военные игры на картах (разновидность натурных моделей) использовал Наполеон, их методику разрабатывали прусские офицеры Рейсвицы (отец и сын) в начале 19 в. Деловые игры - натурное моделирование в административных и экономических структурах - начали активно применяться с середины 20 в.

Однако натурное моделирование не способно раскрывать многие свойства управляемых процессов, зачастую требует чрезмерно больших ресурсов, времени. Появилось математическое моделирование (ММ). Вскоре возникла еще одна важная причина использования ММ - острое противоречие между стремлением увеличивать время разработки обоснованных решений, планов и необходимостью уменьшать это время для повышения темпов управления. Разрешение этого противоречия возможно лишь при автоматизации процессов управления с использованием ЭВТ, что требует ММ.

Так сталь ясны объективная неизбежность появления методов ИО, их роль и место в процессе управления - быть одним из методов познания закономерностей управляемых процессов.

Установлено также, что в ходе последовательного формирования старые методы познания обогащаются за счет новых, новые используют многое из аппарата старых методов. Но что вызывает необходимость разработки новых методов? Использование аксиомы №1 позволяет выявить цепочку зависимостей: совершенствование орудий и средств производства ( создание новых средств и систем вооруженной борьбы (усложнение структуры армии и флота ( усложнение закономерностей, ускорение темпов вооруженной борьбы ( потребность в новых инструментах познания. Важный вывод: этот процесс не остановится на ныне достигнутом уровне, т. к. не иссякли причины его стимулирующие. Руководители должны разрабатывать, выявлять новые методы с учетом предупреждения Гегеля: "Новое рождается как ересь, а умирает как предрассудок".

Как применять ИО в ходе управления? Следуя аксиоме №2 вначале была выявлена цель ИО, т.е. использования ММ. Для этого (см. аксиому №3) были совместно изучены свойства ММ вооруженной борьбы, особенности управления системами оружия, технических средств и силами, возможности ЭВТ (1(. Выявленная цель ИО при управлении силами: повышение эффективности принимаемых решений и планов, оперативности их подготовки и проведения в жизнь. Но при разработке способов достижения этой цели (аксиома №2) в первую очередь необходимы методы разработки системы направлений, целей оптимизации вырабатываемых решений и планов.

Было решено проанализировать опыт истории, выявить победоносные военные операции, успешные проектно-конструкторские работы; отобрать те из них, где успех был достигнут за счет эффективных решений и планов; выявить стиль творчества (эвристику) руководителей, добившихся успеха; на основании анализа полученных результатов разработать методы творчества руководителей с учетом возможностей современных методов ИО, компьютерных и информационных технологий. Были проанализированы стили творчества генерала А.А. Брусилова при разработке им замысла победоносного Брусиловского прорыва (1916 г.) и советского авиаконструктора Р.Л. Бартини при создании им в начале 30-х годов истребителя "Сталь-5", который впервые в СССР превысил скорость 400 км/час.

Описание способов изучения стиля творчества руководителей - самостоятельная тема. Изложим лишь полученные результаты.3.1. Развитие персонала

1. Стили успешного творчества руководителей в различных рассмотренных областях - оперативно-стратегической и проектно-конструкторской - сходны в главном.

2. Для обеспечения взаимосвязанной системы направлений, целей оптимизации используется закон диалектического метода познания о единстве и борьбе противоположностей. Его применение гарантирует разработку системы противоположных альтернатив с их сильными и слабыми сторонами, что и есть система целей оптимизации.

3. Полученная система оптимизируется как единое целое, для чего разрабатывается метод оптимизации. Он включает все методы познания (см. выше). Один из них является главным, цементирующим остальные. У Брусилова это были логические построения, у Бартини - математическое моделирование.

4. Использование закона о единстве и борьбе противоположностей открывает возможность комбинированного использования для указанной оптимизации как способа "развязать узел" (применить методы формальной, в том числе математической оптимизации альтернатив), так и способа "разрубить узел", используя открытия, творческие находки для разрешения противоречий. Например, у Брусилова ими являлись первые в мире массовые аэрофотосъемки, наступление пехоты за огневым валом артиллерии, создание специализированных артгрупп, инженерная подготовка атаки и т. д.; у Бартини - создание обводов самолета, при которых встречный поток воздуха увеличивал скорость самолета на 10-15% (аналогия - движение яхты в крутой бейдевинд) и т.д.

5. Применение такого стиля творчества руководителя обеспечивает выработку решений, планов, которые повышают эффективность более значительно, чем это возможно лишь за счет увеличения сил, средств, ресурсов.

Поучительным также оказалось рассмотрение стиля творчества неудачников - людей, не добившихся успеха, потерпевших поражение из-за недостатков своих решений, планов (при прочих благоприятных условиях). Были проанализированы эвристики, примененные при выработке решений на неудачные наступательные операции под Верденом (1916 г.), на р. Сомма (1916 г.), у Камбрэ (1917 г.), а также при работе наших авиационных КБ над созданием в начале 30-х годов скоростного истребителя. Основным пороком творчества неудачников было неумение мыслить диалектически, т. е. неумение, иногда непонимание необходимости, выявлять систему альтернатив с их сильными и слабыми сторонами. Это обуславливало невозможность осуществлять оптимизацию с учетом конкретных условий, занижало возможность творческих находок и порождало шаблон. Шаблон же - условие необходимое и достаточное для неудачи, разгрома даже при преимуществе в силах и средствах (1, 3(.

Результаты исследований, изложенных выше, породили замысел: вооружить выявленной эвристикой творческой работы, свойственной талантливым одиночкам, все командные (научные) кадры всех инстанций по горизонталям и вертикалям управления (научной работы). Для этого был регламентирован процесс поиска направлений оптимизации (1, 3, 4(. Комплексную оптимизацию выявленных систем альтернатив обоснованно предлагается осуществлять с цементирующим использованием ММ в сочетании с другими методами выявления закономерностей, объективного обоснования решений и планов. Чтобы использовать ММ в динамике творческой деятельности разработана организация математического обеспечения управления (МОУ) и обосновано создание системы МОУ (его материальной основы): кадры специалистов, аппаратных средств и видов обеспечения МОУ - специального математического, программного, информационного, - ориентированных на модульное формирование моделей.

Необходимая система принципов, методов и их обоснование названы "Методологией эвристической оптимизации с использованием математического моделирования" и содержится в работах (1, 3(. В работе (4( изложена важная частная задача - порядок включения методологии в конкретную область творческой деятельности.

Опыт истории - незаменимый инструмент познания настоящего, обоснования методов работы в новых условиях. Анализ исторического опыта свидетельствует о следующих важных тенденциях в областях управления, работы НИИ, КБ. Объективно сформировалась необходимость в методологии эвристической оптимизации с использованием математического моделирования. Преимущество над противником (конкурентом) в использовании этой методологии гарантирует успех даже при отсутствии превосходства в силах, ресурсах.

Поэтому в этой области развернется борьба. Мы в ней имеем начальное преимущество - наличие собственных подготовленных кадров. Не утрачены еще и традиции ускоренного развития науки. Но необходима четкая организация работы.

Достижение целей боевого и повседневного управления силами, организации при этом воспитательной работы с личным составом, а также создание систем и средств вооруженной борьбы делают необходимым прогнозирование состояния общества в будущем. Это породило актуальную проблему разработки научно обоснованной методологии экспресс-исторических исследований жизни общества.

История военного искусства, других областей деятельности людей должна пополниться новым разделом - изучением стиля творчества (эвристики) командиров, руководителей, научных работников. Цель - совершенствование их творческой работы.

Идет процесс одновременного повышения требований как к эффективности применения сил, средств, технологий, так и к темпам их совершенствования (5(. Вывод: 21-й век будет веком оптимизации и модульного формирования систем.

3.2. Развитие организационной культуры

В последние месяцы построение национальной инновационной системы объявлено одной из приоритетных государственных задач. Прошло совместное заседание Госсовета и Совета безопасности по этой теме. В качестве главных направлений действий предлагаются три: выработка системы приоритетов, урегулирование прав на интеллектуальную собственность, возникшую в ходе выполнения работ, финансируемых из бюджета, и создание инфраструктуры коммерциализации технологий (центров передачи технологий, структур типа инкубаторов, инновационных центров, технопарков, венчурных фондов). Безусловно, решение этих вопросов благотворно скажется на инновационном климате в стране. Однако надо понимать, что создание инфраструктур даст эффект только в том случае, если будет создана адекватная "базовая структура" институтов инновационной деятельности.

Такими "базовыми структурами" в нашей стране исторически являются крупные НИИ, КБ, НПО, институты РАН и вузы. По статистике, доля перечисленных выше организаций составляет у нас более 80 процентов от общего числа организаций, выполняющих исследования и разработки. Оставшись России в наследство от советского научно-технического комплекса, эти институты прошли за последние 15 лет нелегкую дорогу испытаний, и, хотя их число сократилось, большинство из них выжили и не спешат ликвидироваться. Однако в настоящий момент речь идет уже не о выживании, а о развитии и о конкуренции в глобальном масштабе. В ближайшие годы России предстоит найти ответ на вопрос, как на базе этих "постсоветских" институтов создать динамичные инновационные центры. Любой, кто знаком с жизнью сегодняшних НИИ, подтвердит, что для этого большинству из них потребуется провести гигантские внутренние изменения, прежде всего, в системе управления.

Самое главное, что определяет низкое качество управления в научно-исследовательских организациях, это неэффективный контроль со стороны собственника. В конечном счете, основную ответственность за качество и эффективность работы менеджмента всегда несет собственник, который нанимает конкретного менеджера, задает ему рамки и стратегию деятельности, контролирует результативность. Специфика России такова, что до сегодняшнего дня хозяином или крупным собственником подавляющего большинства организаций научной сферы остается государство. (Что особенно важно - в первую очередь это касается базовых, системообразующих институтов, о которых речь шла выше). Именно ему принадлежит либо контрольный пакет акций в капитале этих предприятий, либо все предприятие целиком (см. таблицу). То, что государство вообще не способно быть эффективным собственником, - факт общепризнанный. Еще менее эффективно государственное управление собственностью в современной России. Государственные институты давно уже де-факто отданы "на откуп" их руководителям, многие из которых не имеют ни четко сформулированных задач, ни критериев оценки их деятельности.

Пока государство не определит свою позицию в отношении дальнейшей судьбы подопечных институтов, вся работа по выстраиванию национальной инновационной системы будет пробуксовывать. Вариантов при этом у государства немного. Вариант первый, самый простой, - провести приватизацию этого комплекса. Второй, более сложный, - найти такие механизмы управления институтами, которые повысили бы эффективность их деятельности и инновационную активность. Представляется, что второй путь на сегодня будет более правильным, и вот почему.

Приватизация научно-исследовательских организаций ускорит инновационное развитие России только в том случае, если новый собственник будет заинтересован в развитии инновационной составляющей и сумеет с этим справиться. В противном случае нематериальные активы приватизируемых институтов не будут представлять для нового собственника никакой ценности и будут безвозвратно утеряны. Проводить приватизацию до того момента, как в России появится достаточное число компаний, нацеленных на инновационное развитие, - прямой путь к скорейшей ликвидации имеющегося научно-технического потенциала страны. Разворачивание широкомасштабной приватизации НИИ в ближайшие пять лет с большой вероятностью ведет именно к такому исходу. Похоже, понимает это и министр образования и науки А.Фурсенко. Говоря в одном из интервью о приватизации научных учреждений, он недавно отметил: "Важно, чтобы бизнес был заинтересован не в зданиях и земельных участках научных учреждений, а в их научном и инновационном потенциале, в развитии на их основе собственных научных разработок и их коммерциализации".

Единственным субъектом, потенциально заинтересованным и финансово способным развивать интеллектуальный капитал наших НИИ, может быть только крупный и средний отечественный производственный бизнес. Однако для этого он сам должен войти в ту стадию своего развития, на которой появляется потребность в технологических инновациях. Иногда высказывается мнение, что отечественный бизнес не заинтересован в инновациях. Это не совсем так. Просто надо понимать, что по мере своего развития компании предъявляют спрос на инновации разного типа. Как показывают наблюдения, можно условно выделить пять стадий инновационного развития, которые проходят российские предприятия.

На первой - проводятся различные внутренние "организационно-управленческие" инновации: структурируются отношения между подразделениями, вводятся планирование и бюджетирование, обновляются кадры, компьютеризируется обработка управленческой информации, внедряются ERP-системы (системы управления ресурсами компании). Затем начинается этап "рыночных" инноваций: выстраивание сбытовых и распределительных сетей, логистических цепочек, маркетинговой политики, возможно выстраивание вертикально-интегрированных холдингов, меняются упаковка и дизайн продукции. Третий этап - "модернизационные" инновации: модернизируется оборудование, создаются новые ассортиментные ряды продукции (без существенных изменений в технологии), вводятся системы управления качеством, знаниями, создаются отделы по разработке новых продуктов. Четвертый этап связан с проведением серьезного "технологического обновления", когда закупаются готовые технологические линии (большей частью известных зарубежных производителей, иногда бывшие в употреблении) и технологии, создаются исследовательские подразделения, задача которых - разрабатывать оригинальные продукты на базе этих технологий, ведутся поиски новых незанятых рыночных ниш, внедряются системы автоматизированного проектирования. И лишь на пятом этапе, когда предприятия начинают осознавать, что с помощью известных решений невозможно добиться кардинального преимущества в конкуренции, они переходят к собственно "технологическим" инновациям: разрабатывают оригинальные технологии, создают корпоративные НИИ и венчурные фонды, вступают в альянс с профильными научными коллективами, покупают малые инновационные предприятия, проводят диверсификацию в сторону высокотехнологичных быстроразвивающихся сегментов рынка, ведут активную патентно-лицензионную политику.

Сегодня большинство наших производственных компаний находятся на второй или, в лучшем случае, третьей стадии. Лишь немногие начинают выходить на четвертую. Время от времени поступают сигналы о том, что то одна, то другая корпорация демонстрирует попытки освоения тех или иных элементов пятой, "технологической" ступени: ЮКОС вложил 18 млн долларов в создание собственного НИИ, "Норильский никель" открыл финансирование РАН на 40 млн долларов, корпорация "Аэрокосмическое оборудование" учредила венчурный фонд с первоначальным объемом 10 млн долларов. Однако пока это скорее только первые попытки, и, для того чтобы они превратились в устойчивую тенденцию, должно пройти несколько лет. Очевидно, что до этого момента наши корпорации будут очень вяло реагировать на призывы к инновационному рывку, а государству придется нести на себе бремя собственника и искать пути повышения эффективности управления подопечными НИИ. В конечном итоге задача государства в эти ближайшие несколько лет может формулироваться как повышение капитализации научно-исследовательских учреждений к тому моменту, когда промышленность дозреет до осознания важности приватизации и готовности участвовать в ней.

Итак, если мы отказываемся от скорой приватизации как механизма повышения эффективности национальных исследовательских институтов, то придется предложить иной путь достижения этой цели. Как же можно повысить эффективность управления в постсоветских государственных НИИ? Стратегическим направлением может стать работа по переносу в них опыта коммерциализации технологий и управления проектами, накопленного за последние десять лет целым рядом российских инновационных компаний. Начиная с конца 1990-х годов в стране появился опыт не только неудач, но и успехов в продвижении инноваций. Причем не только у малых внедренческих предприятий, обычно приводимых в пример, но и у таких структур, как некоторые постсоветские НИИ и КБ. Названия таких предприятий, как новосибирский Институт катализа РАН, компания НТ-МДТ из Зеленограда и московский "Унихимтек", уже стали легендой инновационного бизнеса. Таким предприятиям удалось не только успешно вывести свои разработки на рынок, но и создать систему управления технологическими проектами, позволяющую наращивать инновационный потенциал и привлекать к работе новые группы исследователей. Если удастся соединить опыт инновационной деятельности этих динамично развивающихся предприятий с накопленным потенциалом НИИ, остающихся пока на традиционных позициях, то можно рассчитывать на качественные сдвиги в формировании всей национальной инновационной системы страны.

В последний год идея привлечения частных структур в качестве управляющих компаний в отношении объектов государственной собственности становится все более популярной. В этом ключе высказывался в бытность вице-премьером Б.Алешин, говоря: "Не надо государству торопиться продавать свои активы. Лучше на конкурсной основе передать бизнесу в управление да и посмотреть: а как получается?" Недавние тендеры по передаче управления аэропрортом "Шереметьево" и Северо-Западной ТЭЦ в частные руки дали повод некоторым экспертам говорить даже о появлении особого типа "мягкой" приватизации. Кстати, РАО ЕЭС уже несколько лет отрабатывает практику использования механизма "управляющих компаний" для повышения эффективности управления. Широкую известность получили эксперименты по созданию в РАО ЕЭС целой серии управляющих компаний над своими региональными "дочками" (в Поволжье, на Дальнем Востоке и юге России). Менее известно, что летом 2003 года в ряде энергетических проектных институтов РАО полномочия единоличного исполнительного органа были переданы управляющей организации ОАО "Инженерный центр ЕЭС" (см. "Эксперт-Урал" №12, 29.03.04). Нет сомнения, что менеджерская команда РАО ЕЭС, считающаяся одной из наиболее квалифицированных в России, раньше многих других оценила потенциальные возможности этой модели в отечественных условиях.

Смысл всей этой процедуры заключается в том, что к управлению фирмой приходит заранее известная собственникам команда менеджеров, обладающая тем или иным набором управленческих технологий, зарекомендовавшая себя при реализации предыдущих проектов, могущая нести моральную и материальную ответственность за выполнение своих функций. Особенно эффективен механизм привлечения "управляющей компании" в случае необходимости управлять несколькими предприятиями сходного профиля: в этом случае не только появляется возможность использовать высококвалифицированных (и редких) менеджеров для решения проблем этих предприятий, но и экономить на издержках, создавая единые инфраструктурные службы.

Уже в ближайшие пару лет по Закону о федеральных государственных унитарных предприятиях (ФГУП) большинство ныне действующих в этом качестве государственных НИИ будет преобразовано в АО. Это открывает прямую дорогу к тому, чтобы начать готовить создание института "управляющих компаний" в сфере науки и инноваций и разрабатывать порядок привлечения их к управлению институтами. Определенные элементы этого механизма можно было бы начать отрабатывать уже сегодня, например, привлекая широкий круг заинтересованных компаний к управлению проектами, финансируемыми из бюджета или государственных фондов поддержки инноваций подобно "мегапроектам" бывшего Минпромнауки. Надо только сделать этот процесс открытым, понятным его участникам и вписать в долгосрочную стратегию построения инновационной системы России. При этом определяющей становится позиция нового Министерства образования и науки, которое должно продемонстрировать заинтересованность в данной теме и стремление обеспечить ее широкое обсуждение. 3.3. Совершенствование организационной структуры

Основные требования к системе ОПП:

· соответствие типу производства;

· увязка оперативным планированием всех стадий производства;

· увязка производства с технической подготовкой производства;

· увязка производства и сбыта продукции;

· технико-экономическое планирование;

· широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт".

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства.

Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 15.5.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

Диспетчирование производства -- это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

· осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;

· обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;

· руководство оперативной подготовкой производства;

· принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;

· ликвидация перебоев в ходе процесса производства.

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

В массовом производстве объектами диспетчирования являются:

· ритм выпуска изделий;

· размеры заделов;

· планы оперативной подготовки производства.

В серийном производстве:

· запуск и выпуск партий деталей и их количество;

· выпуск готовой продукции;

· графики переналадки оборудования.

В единичном производстве в процессе диспетчирования контролируются ход изготовления комплектов деталей на заказ, подготовка производства, сроки выполнения заказа.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств. Диспетчерская служба оснащается следующими видами технических и организационных средств:

· административно-производственная связь (селектор);

· телеграфная, фототелеграфная, факсимильная связи;

· радиосвязь;

· средства пересылки документации;

· административно-производственная сигнализация (производственная, вызывная, поисковая);

· средства отображения процессов производства и управления (диспетчерские щиты и т.п.);

· диспетчерские пульты;

· локальные компьютерные сети;

· системы АСУП.

Раздел 4.

4. Развитие коммуникационных процессов в ЦАГИ

Основатель ЦАГИ -- профессор Императорского технического училища и Московского государственного университета Николай Егорович Жуковский -- удачно объединял в себе глубокие познания в высшей математике и инженерных науках. Не удивительно, что вокруг этого человека сплотился коллектив студентов, одержимых идеей практического воздухоплавания. Его теоретические работы в области авиации, практический опыт создания аэродинамических труб в МГУ, ИМТУ и Кучино и проводившиеся в этих лабораториях исследования послужили фундаментом для развития авиационной науки в России.

В 1918 г. студенты и ученики Н.Е.Жуковского сумели убедить своего учителя обратиться к новым властям с предложением о создании в Советской России комплексного научного центра. Инициатива профессора Жуковского была поддержана руководителем Научно-технического отдела Высшего совета народного хозяйства Н.П.Горбуновым, и 1 декабря 1918 года Центральный аэрогидродинамический институт, сокращенно -- ЦАГИ, начал работу. После смерти Н.Е.Жуковского в 1921 г. ЦАГИ возглавил его соратник -- С.А.Чаплыгин, видный ученый в области механики, внесший важнейший вклад в формирование научного облика института.

В последующие десятилетия структура ЦАГИ неоднократно менялась, оптимально приспосабливаясь к спектру решаемых задач и потребностям народного хозяйства, но в неприкосновенности оставалось одно -- высочайшая научная школа и дух коллегиальности. Экспериментальная база института позволила в довоенный период проводить исследования по аэродинамике, гидродинамике, динамике полета и прочности летательных аппаратов. В ЦАГИ под руководством А.Н.Туполева в период 1924-1936 гг. были созданы этапные для отечественной авиации самолеты -- такие, как ТБ-1, ТБ-3 и другие.

Интенсивная работа института, направленная в предвоенные годы, в первую очередь, на прогресс самолетостроения, проходила в тесном сотрудничестве с ОКБ и заводами. Еще в 1925 году были завершены работы по формированию "Норм прочности самолетов" -- важнейшего для развития авиации документа, который впоследствии постоянно совершенствовался по мере эволюции авиационной техники.

Для помощи конструкторам в ЦАГИ в 1937 году был выпущен первый том "Справочника для конструкторов", в котором были систематизированы требования по аэродинамике самолета. "Гидромеханика гидросамолета" и "Прочность самолета" были изданы II и III томами в 1938-1939 гг. В условиях военного времени в 1943 году ЦАГИ выпустил фундаментальное издание -- "Руководство для конструкторов". Так результаты фундаментальных исследований внедрялись в повседневную работу конструкторов и проектантов, закладывая прочную основу научного подхода к самолетостроению.

Появление в середине 1930-х годов высокоскоростных самолетов-монопланов потребовало расширения экспериментальной базы института. Площадку для строительства нового комплекса экспериментальных установок выбрали в пойме Москвы-реки неподалеку от дачной платформы Отдых.

Первый камень в основание нового ЦАГИ был заложен в 1935 году, а уже через четыре года в строй вступил блок больших труб Т-101 и Т-104. Совершенно новой установкой стала аэродинамическая труба переменного давления Т-106, позволявшая получать большие околозвуковые скорости.

Для сотрудников был построен жилой поселок, получивший в духе времени название Стаханове. Вскоре поселок стал городом центрального административного подчинения, который нарекли Жуковским в честь основателя ЦАГИ. В 30 -- 40-е гг. от могучего ствола ЦАГИ отпочковались ЦИАМ (1930г.), ВИАМ (1932 г.), ЛИИ (1941 г.), ОКБ А.Н.Туполева (1936 г.), СибНИА (1946 г.) и ряд других всемирно известных организаций.

В годы Великой Отечественной войны ЦАГИ проводил опережающие исследования, направленные на повышение тактико-технических характеристик советских боевых самолетов, а также осуществлял модернизацию и совершенствование существующего авиационного парка. Естественно, особое внимание уделялось в первую очередь практическим запросам в соответствии с единственно правильным в то время лозунгом "Все для фронта, все для победы!" Но не останавливались и фундаментальные исследования, благодаря которым в первые послевоенные годы отечественная авиация совершила революционный скачок в область сверхзвуковых скоростей.

Чтобы не двигаться по этому пути вслепую, потребовалось создать арсенал новых аэродинамических труб и специальных стендов. Внедрению результатов исследований ученых ЦАГИ должны быть благодарны те десятки стран, куда экспортировались советские истребители МиГ-15, МиГ-17, МиГ-21,

Су-7Б и др., а также зенитные ракетные комплексы. В конечном счете, тесный союз конструкторов ОКБ и ученых ЦАГИ обеспечил победы в небе Кореи, Северного Вьетнама, а позднее -- Ближнего Востока. Аэродинамики и прочнисты ЦАГИ сказали решающее слово при создании всех самолетов -- носителей стратегического ядерного оружия, от Ту-16 до Ту-160.

Становление ракетной техники в СССР также не прошло без участия ЦАГИ. Более того, очередное расширение экспериментальной базы института, прошедшее на рубеже 1950-1960-х годов, было направлено как раз на создание новых установок, обеспечивающих гиперзвуковые скорости потока и моделирующих такие сложнейшие процессы, как аэродинамический нагрев при входе летательного аппарата в атмосферу, распространение ударных волн и многое другое. Была построена целая серия газодинамических установок и аэродинамических труб, рассчитанных на достижение скоростей обтекания в диапазоне чисел М=8 -- 20; лаборатории теплопрочностных испытаний и испытаний на выносливость; усовершенствовалась энергетическая база института.

Этапными для института стали исследования аэродинамики и динамики полета самолетов с крылом изменяемой геометрии. Успешно решив проблемы устойчивости и управляемости,прочности и аэроупругости и доказав преимущества подобной компоновки, ЦАГИ дал путевку в жизнь таким многорежимным самолетам, как МиГ-23, Су-24 и Ту-160.

Проведение исследований по этим и другим машинам стимулировало развитие вычислительной базы института и формирование направления численных методов расчетов в газодинамике и прочности.

В конце 1960-х годов развернулись работы по созданию фронтовых истребителей нового поколения с высокой тяговооруженностью и маневренностью. Исследования вопросов нестационарной аэродинамики, новых компоновок с несущим фюзеляжем и управления вихревой структурой крыла воплотились в самолетах МиГ-29 и Су-27, продемонстрировавших непревзойденные маневренные качества и боевой потенциал.

Важный вклад внесли специалисты ЦАГИ в создание пассажирских и транспортных самолетов нового поколения Ил-96, Ту-204 и Ан-124. Применение сверхкритических профилей позволило улучшить аэродинамические характеристики крыла и, как следствие, повысить экономичность этих самолетов. Решение проблемы флаттера самолетов Ил-96 и Ту-204, напрямую связанное с безопасностью полетов,было найдено в результате совместных исследований ЦАГИ, ЛИИ и ОКБ.

Самой крупномасштабной работой двух последних десятилетий, проведенной с привлечением всех подразделений института, стало создание воздушно-космического самолета "Буран". Достаточно сказать, что для исследования его теплозащиты была построена натурная тепло-прочностная вакуумная камера ТПВК диаметром 14 м и длиной 30 м! Были решены проблемы акустической прочности, построения алгоритмов автоматической системы управления и многое другое. Блестящий летный дебют "Бурана" состоялся за полмесяца до семидесятилетия ЦАГИ.

В 1994 году Указом Президента Российской федерации ЦАГИ получил статус Государственного научного центра. Символично, что документ о регистрации имеет №1!

В настоящее время в ЦАГИ работают 4500 сотрудников, среди которых 695 научных работников, в том числе один академик РАН, три члена-корреспондента РАН, 103 доктора наук и 463 кандидата наук.

Научные заслуги коллектива ЦАГИ несомненны, и давно уже имена многих его сотрудников вписаны золотыми буквами в историю мировой авиации. Не менее важным достижением является создание системы научных исследований, позволяющей избегать дублирования и распыления средств. При этом не остается без внимания ни один аспект создания летательных аппаратов. Разумное сочетание объектовых работ с фундаментальными исследованиями сформировало тот задел, благодаря которому и сегодня, в условиях многолетнего кризиса оборонной промышленности, российская авиационная техника вопреки всему сохраняет по ряду направлений ведущие позиции в мире.

За большой вклад в развитие авиационно-космической науки и техники ЦАГИ награжден орденами Трудового красного знамени (1926 г.), Красного знамени (1933 г.), орденом Ленина (1945 г.), Почетной грамотой Президиума Верховного Совета РСФСР (1968 г.), орденом Октябрьской революции (1971 г.). В 1998 г. ЦАГИ объявлена Благодарность Президента Российской Федерации.

ФГУП ЦАГИ -- крупнейший в мире центр авиационной науки. Впервые в мировой практике институт объединил фундаментальный научный поиск, прикладные исследования, конструкторские разработки, производство и испытания опытных летательных аппаратов.