Управление персоналом, организация и нормирование труда в ООО "Элита"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Раздел 1. Экономика труда

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Основные технико-экономические показатели деятельности организации и методика их расчёта

1.3 Планирование численности персонала

1.4 Производительность труда

1.5 Оплата труда

Раздел 2. Управление персоналом

2.1 Кадровая служба в организации и структура персонала, анализ за 3-5 лет

2.2 Учёт и документооборот в управлении персоналом

2.3 Система управления персоналом на предприятии

2.4 Движение персонала

2.5 Социальные программы и мероприятия, действующие в организации

Раздел 3. Организация и нормирование труда

3.1 Исследование затрат рабочего времени

3.2 Нормы и нормативы по труду

3.3 Методы нормирования труда

3.4 Организация и обслуживание рабочих мест (на примере оператора колл-центра и уборщицы)

3.5 Разделение и кооперация труда

3.6 Управление организацией и нормированием труда на предприятии

Приложения



Раздел 1. Экономика труда

1.1 Общая характеристика организации

Компания Desheli появилась в 2008 году в Израиле - стране, знаменитой уникальными природными ресурсами и новейшими технологиями в области косметологии.

На российском рынке бренд Desheli появился три года назад и смог в рекордно короткие сроки занять лидирующие позиции по продажам в косметической отрасли благодаря качеству предлагаемой продукции и новаторскому подходу в обслуживании клиентов.

С каждым годом интерес к косметической марке Desheli только возрастает. На сегодняшний день открыто более 200 представительств компании в одиннадцати странах мира, таких как: Израиль, Россия, Турция, Болгария, Чехия, Сербия, Грузия, Казахстан, Эстония, Латвия, Украина. Ещё 75 офисов находятся в стадии открытия, а количество постоянных поклонников бренда растёт с каждым днём.

И это только начало. Цель компании стать №1 в России по объёму продаж, а через 5 лет - открыть представительства во всех странах мира.

В Омске такое представительство открыто с 2011 года.

Место нахождения: 644024, г. Омск, ул. Учебная, 79.

Задачи:

1. Приглашение потенциальных клиентов в салон на бесплатную процедуру по уходу за лицом, волосами, телом.

2. Проводить грамотные презентации товара.

3. Реклама и продвижение бренда.

4. Продажа товара.

5. Последующее обслуживание и диагностика клиентов.

6. Консультирование клиентов.

Стратегия ООО «Элита» заключается в:

1. Подбор квалифицированных косметологов, так как от них в большей степени зависят продажи косметики.

2. Изменение отношения к клиентам. Чем дольше компания находится на рынке, тем больше необходима клиентоориентированность. Раньше, в связи с тем, что салон только открылся, поток людей, посещающих салон, был огромный, присутствовало какое-то пренебрежение к клиентам. Теперь нужно держаться за каждого пришедшего в Элиту человека.

3. Использование многих разных способов привлечения и удержания клиентов, а не 1-2.

4. Education marketing (обучающий маркетинг). Смысл заключается в том, чтобы сначала предлагать клиентам научиться чему-то полезному. Например, тому, как решать их проблемы более эффективно.

5. Измерение ключевых показателей.

6. Не продавать «в лоб». Использование двухшаговой продажи.

7. Использование уникального торгового предложения, которое заключается в предоставлении одной профессиональной бесплатной процедуры натуральной косметикой Мёртвого моря. А также бесплатное проведение диагностики.

8. Freere ports, или бесплатные отчёты. Бесплатный отчет - это небольшая брошюра объёмом в 10-50 страниц, в которой описываются проблемы потенциальных клиентов и что нужно сделать для того, чтобы эти проблемы решить.

9. Keepintouch, или система регулярных касаний. Предлагать купить не 2-3 раза, а 7-8 раз. То есть регулярно напоминать о себе.

10. Расширение ценовой линейки продуктов.

11. Использование системы перекрестных продаж (cross-sell). После покупки одного вида товара, приглашать на презентацию другого.

ООО «Элита» растёт, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов. Организация находится на второй стадии - стадии развития.

Организационная структура линейная.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Организационная структура

Заместитель директора осуществляет общее управление, руководит планово-экономической работой, организует повышение квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Руководитель отдела продаж осуществляет организацию торгового процесса, ежедневно контролирует соблюдение правил торговли и розничных цен, обеспечивает применение современных методов продажи и оказание дополнительных услуг, в установленном порядке несёт ответственность за соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает выполнение плана товарооборота и других показателей, контролирует правильность применения контрольно-кассового оборудования

Руководитель отдела сервиса обеспечивает высокую культуру обслуживания, выполнение санитарных требований и правил личной гигиены косметологами и работниками салона, принимает необходимые меры по замечаниям и предложениям покупателей.

Руководитель отдела снабжения обеспечивает постоянное наличие в продаже косметики в широком ассортименте и надлежащего качества.

Руководитель отдела телемаркетинга разрабатывает и утверждает плановые показатели, доводит их до подчинённых. Ежедневно контролирует количество приглашённых в салон людей.

Руководитель отдела кадров организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия. Осуществляет планомерную работу по созданию кадрового резерва. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами.

Руководитель отдела бухгалтерии. Осуществлять организацию бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Вести работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учёта недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

1.2 Основные технико-экономические показатели деятельности организации и методика их расчёта

Все дерматологи и косметологи рекомендуют комплексный уход. Desheli воплощает его в жизнь. Средства из наборов, при соблюдении программы их применения, создают синергетический омолаживающий и оздоравливающий эффект, приумножая полезное действие друг друга. Это гарантирует результат уже после первого применения средств. А при регулярном и комплексном использовании косметика способна решить основные проблемы кожи и волос (возрастные и мимические морщины, пигментация, потеря тонуса; выпадение волос, ломкость, секущиеся кончики и т.д.), что подтверждено клиническими испытаниями.

В ассортимент входят: косметика по уходу за лицом Crystal Youth Anti Age, косметика по уходу за телом Diamond Treasures Skin Glory, косметика по уходу за волосами Desheli Diamond Treasures Brilliant Hair, Аппарат для ухода за лицом «Cleartone».

Crystal Youth Anti Age - уникальная линия косметических продуктов, разработанная специально для ухода за зрелой кожей. Её производство основано на применении натуральных компонентов и новейших разработок в области косметологии. Все косметические средства из этой серии восполняют потребности зрелой кожи. Они активно питают и насыщают её, борются с уже появившимися признаками старения, предотвращая их дальнейшее развитие, возвращают коже молодость и упругость. Активные вещества, входящие в состав продукции данной серии, позволяют целенаправленно устранять недостатки кожи и стимулировать процессы регенерации. Натуральные компоненты оказывают разглаживающий и подтягивающий эффект, выравнивая текстуру кожи и улучшая овал лица.

Лаборатория E.L. Erman Cosmetics Manufacturing Ltd. разработала для компании DeSheli серию профессиональных средств по уходу за телом Diamond Treasures Skin Glory. Эти средства способны восстановить нарушенный экобаланс, вывести токсины, увлажнить, насытить кожу питательными веществами, вернуть ей молодость и энергию. В состав этой линии для тела входит инновационный компонент - комплекс FYTOTIGH™.

Desheli Diamond Treasures Brilliant Hair. Революционная косметическая линия по уходу за волосами. Использование новейших технологий, современных знаний и даров природы в данной линейке косметики позволяет максимально эффективно ухаживать за волосами, делая их здоровыми и блестящими. Косметика Diamond Treasures Brilliant Hair помогает активно противостоять процессам старения, ломкости и выпадения волос.

Аппарат для ухода за лицом «Cleartone». Агрессивные факторы окружающей среды, возраст, недостаточная увлажненность кожи и другие факторы приводят к потере упругости кожи и появлению морщин. Аппарат «Cleartone» от компании Desheli обеспечит полноценный уход вашей коже в домашних условиях. Он используется с активным липосомным гелем для лица Active Liposome Gel из набора Crystal Youth Anti Age. Усиливая действие косметического средства и стимулируя проникновение в кожу его полезных компонентов, аппарат «Cleartone» поможет сократить ваш путь к желанным результатам.

Объём продаж в 2011 году составил 41 700 тыс. руб., а в 2012 году 69 500 тыс. руб. Из них затраты в 2011 году равнялись 37947тыс. руб., в 2012 - 58380 тыс. руб.

Таблица 1. Объём продаж

Ассортимент	2011 год	2012 год
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Косметика по уходу за лицом Crystal Youth Anti Age и аппарат для ухода за лицом «Cleartone»	35 600	85,4	48 425	69,7
Косметика по уходу за телом Diamond Treasures Skin Glory	6 100	14,6	8 800	12,7
Косметика по уходу за волосами Desheli Diamond Treasures Brilliant Hair	-	-	12 275	17,6
Итого:	41 700	100	69 500	100

Из таблицы видно, что основные продажи составляет косметика по уходу за лицом. Косметика по уходу за телом пользуется меньшим спросом, чем средства по уходу за волосами, поэтому её продажи возросли всего лишь на 2 700 тыс. руб. Так же можно сделать вывод, что в следующем году средства по уходу за волосами по объёму продаж сравняются с косметикой по уходу за лицом, либо займут лидирующие положение.

Далее необходимо проанализировать структуру затрат.

Таблица 2. Структура затрат

Статьи затрат	2011 год, тыс. руб.	2012 год тыс. руб.	Отклонение
Издержки обращения, в том числе:	37947	58 380	20 443
Амортизационные отчисления	500	900	400
Износ МБП	705	1 050	345
Затраты на рекламу	1 000	3000	2000
Заработная плата	18 900	27190	8 290
Соц. отчисления	5670	8157	2487
Аренда, коммунальные платежи	9 000	12 500	3 500
Связь, интернет	942	2 083	1 141
Прочие затраты	1230	3 500	2270

Из вышеописанных таблиц можно сделать вывод, что с ростом объёма продаж увеличиваются затраты по всем статьям. Особенно это видно на зарплате персонала (8 290 тыс. руб.), так как за год сотрудников стало в два раза больше. Плюс увеличилась плата за аренду и коммунальные платежи на 3 500 тыс. руб., а так же за связь и интернет на 1 141 тыс. руб., что говорит об увеличении площади салона и расширении штата операторов в отделе телемаркетинге. А в связи с продажей новой линии по уходу за волосами увеличилась и статья затрат на рекламу (2 000 тыс. руб.).

Теперь можно просчитать прибыль и рентабельность. Прибыль - это разница между объёмом продаж и затратами. А рентабельность - отношение прибыли к объёму продаж. Исходя из этого получаем:

Прибыль 2011 года = 41 700 - 37 947 = 3 753 тыс. руб.

Прибыль 2012 года = 69 500 - 58 380 = 11 120тыс. руб.

Рентабельность 2011 года = 3 753 / 41 700 = 9%.

Рентабельность 2012 года = 11 120 / 69 500 = 16%.

Таблица 3. Прибыль и рентабельность

	2011 год	2012 год
Прибыль, тыс. руб.	3 753	11 120
Рентабельность, %	9	16

Таким образом, прибыль за год увеличилась на 7 367 тыс. руб.

1.3 Планирование численности персонала

Среднесписочная численность персонала в 2012 году составляет 113 человек.

Таблица 4. Среднесписочная численность персонала по категориям за 2011, 2012 года

Год Категории	2011 год	2012 год	Отклонение
Всего сотрудников (чел): из них:	57	113	56
Директор	1	1	-
Заместитель директора	1	1	-
Руководители функциональных отделов	4	6	2
Отдел бухгалтерии	4	6	2
Отдел продаж	41	4	(37)
Отдел сервиса	-	36	36
Отдел кадров	1	4	3
Отдел телемаркетинга	-	52	52
Отдел снабжения	3	5	2
Технический персонал	2	4	2

За последние2 года наблюдается набор штата работников. С 2011 на 2012 год зафиксировано увеличение численности на 100%, т.е. с 57 до 113 сотрудников. Увеличение отразилось практически на всех категориях, особенно на отделе сервиса и телемаркетинга, но не затронуло высших руководящих должностей. А в отделе продаж наблюдается уменьшение численности. В связи с этим сделан вывод, что отдел продаж разделился на отдел сервиса, продаж и телемаркетинга, а так же у руководителей вырос объём работы.

Факторами, определяющими численность персонала в краткосрочном периоде, являются динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска; квалификация и психофизиологические качества сотрудников, текучесть кадров.

Факторами, определяющими численность персонала в долгосрочном периоде, являются повышение спроса на продукцию и увеличение клиентов, усиление конкуренции, продолжительность работы на занимаемой должности, расширение организационной структуры управления, расширение профиля рабочих мест.

Для планирования численности персонала используется метод, при котором с увеличением численности сотрудников увеличится объём продаж. Этот метод целесообразен, так как цель компании стать №1 в России по объёму продаж, а значит открывать новые салоны и, соответственно, увеличивать численность просто необходимо.

Исходя из этого можно проанализировать динамику объёма продаж и численности персонала.

Таблица 5. Динамика объёма продаж и численности персонала

Показатель	2011 год	2012 год	Отклонение
Объём продаж, тыс. руб.	41700	69 500	27800
Численность, чел.	57	113	56

В 2011 году на 57 работников приходилось 41 700тыс. руб. объёма продаж, а в 2012 году, при том, что численность персонала увеличилась в 2 раза, на 113 работников всего лишь 69 500 тыс. руб. Это говорит о том, что объём продаж на одного сотрудника уменьшился с 731 579 руб. до 615 044 руб.

1.4 Производительность труда

Показателями производительности труда являются выработка и темпы роста.

Выработка (прямой показатель) - это количество продукции, произведённое в единицу рабочего времени или приходящееся на одного среднесписочного работника или рабочего в год.

Выработка (В) определяется отношением количества произведённой продукции (О) к среднесписочной численности производственного персонала (Ч).

В =О/Ч., т.е.

В1 = 41 700 / 41 = 1 017,1тыс. руб. за 2011 год.

В2 = 69 500 / 92 = 755,4 тыс. руб. за 2012 год.

755,4 - 1 017,1 = - 261,7 тыс. руб. - общая.

В1 = 35 600 / 41 = 868,3тыс. руб.за 2011 год.

В2 = 48 425 / 92 = 526,4тыс. руб.за 2012 год.

526,4 - 868,3 =-341,9тыс. руб. Выработка косметики по уходу за лицом.

В1 = 6 100 / 41 = 148,8 тыс. руб.

В2 = 8 800/ 92 = 95,7тыс. руб.

95,7 - 148,8 = - 53,2 тыс. руб. Выработка косметики по уходу за телом.

Это говорит о том, что общая выработка на одного человека за год уменьшилась на 261,7 тыс. руб. По косметике для лица на 341,9тыс. руб., для тела на - 53,2 тыс. руб.

Для оценки степени повышения эффективности трудовой деятельности необходимо определить динамику, темпы роста продаж, т.е. необходимо сопоставить достигнутые показатели производительности труда с аналогичными показателями прошлого периода. Темп роста продаж определяется по формуле

Т = Во /Вб * 100%.

Т = 755,4 / 1 017,1 * 100% = 74,3%. Общий.

Т =526,4 / 868,3 * 100%= 60,6%. Темп роста продаж косметики по уходу за лицом.

Т = 95,7/ 148,8 * 100%= 64,3%. Темп роста продаж косметики по уходу за телом.

Из полученных данных можно сделать вывод, что при увеличении численности персонала продажи возросли только на 74,3% и количество проданной косметики к 2012 году снизилось. Это говорит об имеющихся резервах роста продаж. Методом относительной экономии рабочей силы можно рассчитать возможный рост продаж вследствие использования резервов по формуле:

Э_отн. =V₁/ W₀- V₁/ W_1, где:

V1- объем продукции отчётного (планового) периода;

W1 и W0 - показатели выработки продукции отчётного (планового) и базисного периодов.

Таблица 6. Исходная информация для проведения анализа относительной экономии персонала

Показатель	2011 год	2012 год
Объем продаж, тыс. руб.	41 700	69 500
Выработка, тыс. руб.	1 017,1	755,4
Численность, чел.	41	92



Э_отн. = 69 500 / 1 017,1 - 69 500 / 755,4 = 68,3 - 92,0 = - 23,7 тыс. руб. за 2012 год.

Вывод: Относительная экономия составляет 23,7 тыс. руб. То есть на данную сумму возможно увеличение продаж вследствие использования резервов.

1.5 Оплата труда

В структуре затрат основную долю занимают затраты на оплату труда персонала (49,8% в 2011 году и 46, 6% в 2012 году).

В салоне работают шесть отделов, шесть руководителей, зам. директор и директор. У зам. директора, директора и в отделах снабжения, кадров, бухгалтерии действует тарифная система оплаты труда. В отделах продаж, сервиса, телемаркетинга - сдельная бонусная.

Тарифная система оплаты труда простая повременная предполагает оклад за месяц по дневным установленным ставкам. Так по Положению об оплате труда сотрудники отдела кадров получают оклад 12 000 руб./мес., бухгалтерии - 15 000 руб./мес., снабжения - 15 000 руб./мес. Дневная тарифная ставка отдела кадров 570 руб./дн., отдела бухгалтерии и снабжения 715 руб./дн. Если работник отработал не весь месяц, то заработная плата начисляется только за те дни, которые фактически отработаны.Заработная плата работника определяется следующим образом:

Зарплата руководители отделов, директора и зам. директора также рассчитывается по тарифной системе оплаты труда. Дневные тарифные ставки следующие:

директор - 2 390 руб.

зам. директора - 1 650 руб.

руководитель отдела - 1 190 руб.

Районный коэффициент в Омске 15%.

Заработная плата при бонусной системе состоит из двух частей: оклада и премии (в процентах). Оклад у работников отдела сервиса и продаж 5 000 руб., процент от каждого проданного комплекта косметики у отдела сервиса составляет 4%, а у отдела продаж 3%.

В отделе телемаркетинга оклад равен 10 000 руб. Плюс за каждую назначенную встречу и пройденную (т.е. приглашённый человек пришёл в салон) оператор получает 50 руб. Если эта встреча сделана на бонусное время (т.е. на проблемное, где меньше всего приглашённых), оплата будет 80 руб. За то, что пришедший человек стал клиентом 100 руб. Так же существует система премий. Для оператора, отработавшего меньше 3 месяцев, 300 руб. выплачивается за 4 пройденные встречи в день, для отработавшего больше 3 месяцев за 6 пройденных встреч в день. А за каждую последующую по 50 руб., то есть за 5 (7) встреч 350 руб., за 6 (8) - 400 руб. и т. д. По итогам недели лучший оператор, у которого прошло больше всего встреч зарабатывает премию в 1 000 руб. Все операторы объединены в группы и так же по итогам недели, чья группа больше всех назначила встреч получает 3 000 руб.

Эта бонусная система оплаты труда для отдела сервиса и продаж является эффективной, т.к. 3% и 4% это 1 500-2 000 руб. от стоимости товара. А потенциальных клиентов у каждого косметолога бывает до 9 человек в день. Значит есть материальное стимулирование увеличивать продажи. А оплата труда операторов в отделе телемаркетинга не является эффективной по двум причинам. Во-первых, в фирме «Блуфильтрс» такие же операторы при 40 пройденных встречах гарантированно получают оклад 15 000 руб., а за каждую последующую встречу по 40 руб. и по 100 руб. за продажу. Во-вторых, в ООО «Элита» на операторах было проверено, что если поднять оплату за пройденные встречи с 50 руб. до 150 руб. и даже 200 руб., то количество назначенных и, соответственно, пройденных встреч увеличится в 3 раза. Это говорит о том, что сотрудников телемаркетинга такая премиальная часть не мотивирует к выполнению большего плана.



Раздел 2. Управление персоналом

2.1 Кадровая служба в организации и структура персонала, анализ за 3-5 лет

Среднесписочная численность персонала в 2012 году составляет 113 человек.

Таблица 7. Структура персонала, 2011, 2012 год

Персонал	Численность, чел.	Образование
	2011 год	Доля, %	2012 год	Доля, %
Директор	1	1,8	1	0,9	Высшее
Заместитель директора	1	1,8	1	0,9	Высшее
Отдел бухгалтерии, из него:	5	8,7	6	5,4
Руководитель отдела	1	1,8	1	0,9	Высшее
Бухгалтер	2	3,5	2	1,8	Высшее
Бухгалтер по складу	1	1,8	1	0,9	Высшее
Специалист по оплате труда	1	1,8	2	1,8	Среднеспециальное
Отдел телемаркетинга, из него:	2	3,5	52	46,4
Руководитель отдела	-	-	1	0,9	Высшее
Старший оператор колл-центра	-	-	7	6,2	Высшее, среднеспециальное
Оператор колл-центра	-	-	42	37,2	Незаконченное высшее, среднеспециальное
Менеджер по рекламе	2	3,5	2	1,8	Высшее
Отдел кадров, из него:	2	3,6	4	3,6
Руководитель отдела	1	1,8	1	0,9	Высшее
Менеджер по персоналу	1	1,8	2	1,8	Незаконченное высшее
Офис-менеджер	-	-	1	0,9	Среднеспециальное
Отдел сервиса, из него:	37	66,0	36	32,9
Руководитель отдела	-	-	1	0,9	Высшее
Косметолог по уходу за лицом	21	36,4	15	13,3	Высшее, незаконченное высшее, ср-сп.
Косметолог по уходу за телом	15	26,1	8	7,1	Высшее, незаконченное высшее, ср-сп.
Косметолог по уходу за волосами	-	-	10	8,9	Высшее, незаконченное высшее, ср-сп.
Рецепция	2	3,5	2	1,8	Высшее, среднеспециальное
Отдел продаж, из него:	2	3,6	4	3,6
Руководитель отдела	1	1,8	1	0,9	Высшее
Менеджер по продажам	1	1,8	3	2,7	Незаконченное высшее, ср-сп.
Отдел снабжения, из него:	4	7,5	5	4,5
Руководитель отдела	1	1,8	1	0,9	Высшее
Старший менеджер по снабжению	-	-	1	0,9	Высшее
Менеджер по снабжению	3	5,7	3	2,7	Среднеспециальное
Технический персонал	2	3,5	4	3,6	Среднеспециальное, среднее
Всего:	57	100,0	113	100,0

В Центре «Элита» большинство сотрудников женского пола. Из мужчин только директор, зам. директора, охранник и наладчики. По возрасту самые многочисленные категории от 21 до 25 и от 30 до 38 лет. Весь руководящий штат имеет высшее образование. Специалисты среднего уровня имеют высшее, незаконченное высшее и среднеспециальное образование в соотношении 70:30%. А работники низшего уровня только среднеспециальное или среднее. О среднем стаже работы судить ещё рано, так как организация открылась 2 года назад.

Должностные инструкции бухгалтера, косметолога, оператора колл-центра, менеджера по персоналу и менеджера по снабжению размещены в Приложении 1, 2, 3, 4, 5 соответственно.

2.2 Учёт и документооборот в управлении персоналом

Правила внутреннего документооборота и контроля представлены в Приложении 6.

Примеры заполнения приказа о приёме на работу в Приложении 7, приказа об увольнении в Приложении 8, личной карточки работника в Приложении 9, штатного расписания в Приложении 10.



2.3 Система управления персоналом на предприятии

Кадровая политика предприятия - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Целью кадровой политики является создание эффективной системы управления персоналом, формирование сплочённого коллектива единомышленников, способного эффективно решать стоящие перед Обществом задачи. С точки зрения работодателя, главная цель кадровой политики - создание эффективной и ответственной команды единомышленников, готовых реализовывать задачи, поставленные руководством. С точки зрения сотрудников, кадровая политика должна создавать благоприятные условия для труда, предусматривать возможность профессионального и карьерного роста, обеспечивать справедливое вознаграждение и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Принципы кадровой политики закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре. Положение о службе персонала состоит из следующих разделов: общие положения, задачи, структура, функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права, обязанности, ответственность (Приложение 11).

Служба персонала получает от других подразделений заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков.

Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п. В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Первый шаг поиск и отбор персонала. При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

· ориентация и поиск не идеальных кандидатов, а наиболее подходящих для данной должности;

· отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

· обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

· ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место;

· соблюдение установленных сроков закрытия вакансий;

· минимизация расходов. Под расходами подразумевается не только финансовые вложения, но и трудозатраты сотрудников.

Следующий шаг адаптация - включение личности в новую предметно-вещественную и социальную среду. Процесс адаптации включает два этапа: введение нового работника в курс его задач на новом рабочем месте, ознакомление с организацией, руководителями и рабочими группами; процесс привыкания работника к своему новому положению, включение в общение с коллегами. На первом этапе адаптацию осуществляет руководитель отдела, на втором, новичку назначается наставник из числа сотрудников. В отделе телемаркетинга это, как правило, старший оператор, который ведёт свою группу. В процессе работы именно наставник отвечает на появившиеся вопросы, обучает на рабочем месте, проводит инструктаж, передаёт необходимые документы руководителю отдела. По окончании первого месяца работы нового сотрудника наставник обсуждает с ним план работы, направления и основные задачи его дальнейшей профессиональной деятельности. Оценка результатов профессиональной адаптации определяется методом сравнения производственных показателей сотрудника со средними по коллективу.

Следующий шаг - оценка персонала. Основной оценкой персонала является метод «360 градусов». Проводится раз в 2 года. Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником. Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель отдела, подчинённые, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 - 12 человек. Оценка производится не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

· Лидерство

· Работа в команде

· Управление людьми

· Самоменеджмент

· Коммуникабельность

· Видение

· Организаторские способности

· Умение принимать решения

· Профессионализм

· Инициативность

· Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку. Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Характеристики оценки оператора колл-центра представлены в таблице 8.

Таблица 8. Описание критериев для оценки оператора колл-центра

Критерий	Оценка
	3 балла	2 балла	1 балл
Дикция и темп речи	* Четкая дикция * Отсутствие акцента * Нормальный темп речи	* В целом хорошая дикция, однако есть небольшие дефекты (нечетко выговаривает некоторые буквы, легкая картавость и т. п.), что в целом не влияет на понимание речи собеседником * Иногда ускоренный или замедленный темп речи	* Нечетко произносит слова, «проглатывает» окончания * Очень быстрый или очень медленный темп речи, длинные пауз
Культура речи и грамотность	* Литературный язык * Соблюдает правила речевого этикета (приветствие, прощание, внимательность, уважение к собеседнику)	* В целом грамотная речь, слова-паразиты употребляются редко * Иногда незначительно отклоняется от правил речевого этикета (например, не попрощался)	* Часто нарушает речевые нормы * Употребляет нецензурные слова * Проявляет неуважение к собеседнику (например, грубо перебивает, переходит на «ты» без согласия собеседника и т. п.)
Коммуникативные навыки (выстраивание коммуникации и активное слушание)	* Лаконичность, краткость * Логичное построение разговора * Четко отвечает на вопросы, при необходимости задает уточняющие вопросы	* Иногда незначительно отклоняется от темы разговора, но к исходному вопросу возвращается самостоятельно * Человек не всегда задает уточняющие вопросы, даже если не понял сути высказывания	* Многословность * Постоянно отклоняется от темы, отвечает не по теме, теряет тему * Часто переспрашивает, невнимателен к ответам рекрутера, склонен перебивать
Партнёрское поведение в конфликтах	* Выражает желание помочь * Использует вежливые фразы, уточняющие вопросы * Может подстраиваться под собеседника	* Выражает желание помочь * Общается спокойно и вежливо	* Отказывается помогать * Повышает голос * Разрывает коммуникацию
Эмоциональная компетентность (способность управлять своими эмоциями)	Умение не втягиваться в конфликт, оставаться спокойным и уравновешенным, продолжать решать проблему «клиента» в условиях стресса	Эмоциональное втягивание в конфликт, но сохранение вежливости, клиентоориентированности	* Втягивается в конфликт, открытый спор с клиентом * Занимает жесткую позицию в разговоре
Сообразительность (скорость мышления)	* Сообразителен, быстро находит выход из сложной ситуации * Предлагает несколько вариантов решения проблемы	* Не сразу находит выход из ситуации * Видит небольшое количество вариантов решения проблемы	* Теряется в нестандартной ситуации

Критерии оценки бухгалтера отражены в таблице 9. Максимальный балл оценки также 3.

Таблица 9. Критерии оценки бухгалтера

№	Критерий
1	Качество исполнения приказов и распоряжений
2	Своевременное составление и предоставление бухгалтерской; налоговой; статистической отчётности
3	Соблюдение установленных сроков уплаты платежей по налогам и сборам
4	Отсутствие просроченной задолженности по расчётам за полученные товарно-материальные ценности
5	Соблюдение сроков выверки расчётов по налоговым платежам с поставщиками товарно-материальных ценностей
6	Наличие и использование автоматизированных программ для организации бухгалтерского учёта и отчётности
7	Количество замечаний со стороны проверяющих в сравнении с прошлым годом: - снижение количества замечаний; - отсутствие замечаний
8	100%-ое исполнение утвержденного бюджета
9	Использование в работе информационно-правовых, справочных электронных систем
10	Прохождение курсов повышения квалификации (не реже 1 раза в 5 лет)
11	Качество подготовки документов

Технология проведения оценки методом 360 градусов.

Оценка проходит в несколько этапов:

Этап 1. Подготовка к оценке.

Выбор значимых компетенций для оценки.

Определение участников процесса оценки:

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Руководитель отдела;

4. Подчиненные, клиенты (если есть).

Разработка опросника (анкеты) 360 градусов.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью оценки 360 градусов. Каждый аспект раскрывается группой вопросов.

Проведение подготовительной работы с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками, принимающими участие в оценке. Этот этап направлен на снятие тревоги и негативных ожиданий у персонала, формирование правильного понимания и позитивного отношения сотрудников к процедуре оценки. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них. Кроме того, объясняется, как именно достигается конфиденциальность и безопасность получаемых данных.

Этап 2. Проведение оценки.

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Опрос участников проводится на бумажных носителях. Участники получают на руки чистый экземпляр опросника и за отведённое время должны его заполнить.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки обеспечена полная конфиденциальность и защищённость получаемых сведений.

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных.

Обработка анкет. На этапе обработки ответы участников заносятся в общую базу, суммируются, и по каждой группе респондентов выводится средний результат.

Подготовка сводных отчётов по каждому оцениваемому сотруднику. Отчёт включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединённых в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.

Этап 4. Предоставление обратной связи оценённым сотрудникам.

Проведение встреч сотрудников с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оценённых сотрудников. Процедура обратной связи проводится в несколько шагов:

1. Описание сути метода и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка.

2. Обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту.

3. Обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника.

4. Обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин.

5. Обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают.

6. Выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учётом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности.

7. Формирование конкретных рекомендаций по развитию сотрудника, обсуждение возможных рисков, способов их преодоления и сроков реализации намеченных шагов.

2.4 Движение персонала

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не даёт сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечёт за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

К_тек= среднегодовая численность уволенных/ среднегодовая численность * 100%.

Внешняя текучесть следующая:

К_тек= 11 / 57 * 100% = 19,3% за 2011 год.

К_тек= 20 / 113 * 100% = 17,7% за 2012 год.

Таблица 10. Внешняя текучесть кадров

Показатель	2011 год, %	2012 год, %	Отклонение, %
Коэффициент текучести	19,3	17,7	1,6

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. С начала основания салона текучесть была излишней. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, создаёт организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

· несправедливая структура оплаты (при высокой стоимости товара низкие з/пл.);

· работа, в которой нет особой нужды;

· неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

· отсутствие контроля за адаптацией, так как старшему, за которым закреплён новичок, нужно выполнять свою работу, свой план, чтобы не задерживаться на работе;

· изменяющийся имидж организации.

Так же существует безвозвратная ротация, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность. Так сотрудники переходят из первичного отдела телемаркетинга (для потенциальных клиентов) во вторичный (для клиентов). Ротация кадров происходит без изменения характера работы.

Планирование карьеры необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

В отделе телемаркетинга карьера начинается с должности оператора колл-центра, далее по карьерной лестнице старший оператор, руководитель отдела.



Рисунок 1. Карьерная лестница в отделе телемаркетинга

В отделе снабжения аналогично: менеджер по снабжению, старший менеджер по снабжению, руководитель отдела.

Рисунок 2. Карьерная лестница в отделе снабжения

По мере расширения штата планируется ввести должность помощника руководителя во всех отделах и главного бухгалтера.

Порядок формирования резерва включает в себя:

· отбор и оценку кандидатов в резерв;

· составление индивидуального плана развития;

· обучение и развитие резервистов;

· продвижение на резервируемую должность.

Этапы к созданию кадрового резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека.

Этап 3. Профилирование целевых должностей. Определение основных требований к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Разработка плана информационного сопровождения программы.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. Составление проекта положения о кадровом резерве. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями отделов. Утверждение положения директором салона.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв проводится двумя способами:

1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем отдела.

2.Самовыдвижение сотрудника.

Отбор осуществляется в 2 этапа:

Подготовительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям. Возраст кандидатов не менее 25 и не более 50 лет. Стаж работы в салоне не менее 2-х лет. Наличие целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв. Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы. Результативность работы сотрудника за период.

Основной отбор. Оценка профессионально-деловых качеств. Понимание бизнеса. Навыки планирования и организации работы. Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения. Лидерские качества, умение выстраивать отношения. Стремление к результату и ответственность. Открытость новому и стремление к развитию.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).Разработка общей программы развития резервистов. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития). Закрепление за каждым резервистом наставника. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Изменение производительности труда и результативность резервиста по итогам подготовки. Улучшение профессиональных и управленческих качеств резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе). Методы оценки:

· Анализ результатов и достижений резервиста.

· Получение обратной связи от наставника резервиста.

· Повторная оценка резервиста.

· Анализ результатов проектной деятельности.

Подведение итогов программы подготовки резервистов. Поощрение успешных резервистов и исключение из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников в организации.

Технологическая цепочка увольнения персонала включает в себя:

· Написание сотрудником заявления об увольнении с причиной.

· Передача заявления руководителю отдела для оформления и передачи в отдел кадров.

· Приём от увольняющегося сотрудника всех документов, материалов, формы, инвентаря, баз данных, проверка их сохранности, целостности.

· Удаление сотрудника из базы данных для входа.

· Документальное оформление увольнения.

· Расчёт по заработной плате, выдача трудовой книжки.

2.5 Социальные программы и мероприятия, действующие в организации

оплата труд управление нормирование

Социальная политика включает в себя программы и мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития коллектива, улучшение условий труда.

Три раза в год проводятся корпоративные мероприятия по случаю дня рождения компании, 8 марта и Нового года. Так же проводятся различные конкурсы, как среди сотрудников, так и среди клиентов. Это конкурс красоты среди сотрудников и конкурс «Наша мама самая…» среди клиентов.

Из благотворительного направления - это акции «Жизнь нашим детям», «Тёплые носочки», «Красота спасёт детство» (региональные) и «Забота» в детском центре г. Королёв (федеральная). А так же ООО «Элита» было генеральным партнёром проекта «Молодёжная набережная юбилейного Омска» на День города.

Акция «Жизнь нашим детям». В акции участвуют как сотрудники, так и клиенты компании. Сбор средств идёт на оплату лечения и реабилитации двухлетней Маши Рычковой. Девочка страдает болезнью Гиршпрунга - врождённой аномалией развития толстой кишки. Операция стоит 30000 евро, которых у родителей девочки нет. Чтобы принять участие в акции, необходимо совершить покупку косметических средств в Центре «Элита», получить купон участника благотворительной акции, заполнить его и передать в отдел обслуживания клиентов. Организатор гарантирует, что 500 рублей с каждого купона будут направлены целевым благотворительным взносом на оплату лечения и реабилитации Маши Рычковой. Все взносы направляются на расчётный счёт благотворительного центра «Радуга», представляющего интересы девочки.

Акция «Тёплые носочки». Вместе с другими неравнодушными людьми помощь детям, находящимся на лечении и содержании в «Детском лёгочно-туберкулёзном санатории» в посёлке Красноярка. Для ребят куплены тёплые вещи, подарки.

Акция «Красота спасёт детство». С каждой покупки косметики 300 руб. перечисляются в детские дома.

Акция «Забота». Благотворительная и спонсорская помощь детским домам и реабилитационным центрам. Сотрудники DeSheli и приглашённые артисты вновь отправились в детский реабилитационный центр «Забота», расположенный в г. Королеве. Для ребят было подготовлено целое представление с героями из любимых сказок, дрессированными животными, играми, загадками, призами и подарками.



Раздел 3. Организация и нормирование труда

3.1 Исследование затрат рабочего времени

В ООО «Элита» измерением затрат рабочего времени является фотография рабочего времени - это особый вид измерения и наблюдения в производственной практике, в течение которого фиксируется время, затраченное сотрудником на каждое его значительное действие, совершаемое во время рабочего периода: дня, смены, суток в зависимости от его длительности. Такие действия могут быть как связанны, так и не связанны с его рабочими задачами.

Наблюдение продолжается несколько рабочих дней, чаще без ведома сотрудника. При этом в некоторых отделах применяется съёмка на камеру с одновременным наложением времени в углу картинки. Это существенно облегчает работу. Видео информация в последствии превращается в детализированный отчёт о затратах времени в виде понятных, с первого взгляда, диаграмм и таблицы фотографии рабочего времени сотрудника.

Для составления диаграммы отчёта «Карта рабочего времени»:

· выявляются основные блоки времени и затем все время сотрудника объединяется в эти группы согласно полученной видеозаписи;

· рассчитывается точный срез информации о том, на какие группы и виды деятельности и в каких пропорциях тратил этот сотрудник своё рабочее время.

Необходимо несколько повторяющихся записей через двух-трёх недельный промежуток. Это связано с тем, что какой-то период его деятельность может быть «моно групповой». Например, в день съёмки сотрудник готовил ежегодный отчёт и писал его с 9.00 до 18.00 «не вставая», так как опаздывал с его сдачей. Избежать подобных выбросов поможет выборочная съёмка через 5, 7 и 14 дней после первого захода.

Результатом этих четырёх заходов может быть общая «Карта рабочего времени» сотрудника определённого отдела.

Фотография рабочего дня помогает:

· определить работников, которые неэффективны в использовании своего рабочего времени;

· накопить опыт наиболее ценных и эффективных сотрудников;

· получить исходные цифры и материалы для выработки постоянных и временных и расчётных норм для каждой рабочей задачи;

· оптимизировать бизнес-процессы в компании;

· нормировать;

· выявить отклонения или причины отхода от выполнения норм;

· повысить отдачу за счёт измеренных норм у сотрудников с невысокой отдачей и плохой эффективностью;

· определить у сотрудников основные источники потерь рабочего времени.

Фотография рабочего времени оператора колл-центра.

Таблица 11. Карта фотографии рабочего дня

Ф.И.О.: Сагамбаева Алина Эдуардовна.

Должность: оператора колл-центра.

Организация рабочего места

Порядок обеспечения рабочего места	Оператор подходит к руководителю отдела и берёт телефонную базу.
Порядок ухода за оборудованием	Наладка компьютеров и телефонов осуществляется наладчиком. Уборка рабочего места оператором.

Затраты рабочего времени

№	Наименование работы	Текущее время, ч. мин	Величина затрат рабочего времени, мин	Категории затрат рабочего времени
1	Начало наблюдения. Приход на рабочее место.	15:00 15:03	3	Пнерег
2	Общее собрание.	15:28	25	ПЗ
3	Подготовка рабочего места.	15:30	2	ПЗ
4	Разговор с другим оператором.	15:33	3	Пнерег
5	Чай.	15:40	7	Пнерег
6	Звонки клиентам.	15:52	12	О
7	Внесение заявки в базу данных.	15:54	2	О
8	Отправка смс клиенту о встрече.	15:57	3	В
9	Отметка заявки на доске.	15:58	1	В
10	Звонки клиентам.	16:24	26	О
11	Разговор с другими операторами.	16:30	6	Пнерег
12	Перерыв.	17:00	30	Прег
13	Звонки клиентам.	17:43	43	О
14	Ввод заявки в базу данных.	17:47	4	О
15	Отметка заявки на доске.	17:48	1	В
16	Сдача заявок руководителю.	17:49	1	В
17	Поиск новой телефонной базы.	17:53	4	В
18	Звонок по личным нуждам.	17:55	2	Пнерег
19	Звонки клиентам.	18:16	21	О
20	Ввод заявки в базу данных.	18:19	3	О
21	Отправка смс клиенту о встрече.	18:21	2	В
22	Отметка заявки на доске.	18:22	1	В
23	Разговор с другим оператором.	18:29	7	Пнерег
24	Открытие окна.	18:30	1	Пнерег
25	Перерыв.	18:40	10	Прег
26	Звонки клиентам.	19:31	51	О
27	Отход по личным нуждам.	19:36	5	Пнерег
28	Звонки клиентам.	19:40	4	О
29	Ввод заявки в базу данных.	19:42	2	О
30	Отправка смс клиенту о встрече.	19:44	2	В
31	Отметка заявки на доске.	19:45	1	В
32	Просиживание в интернете.	19:55	10	Пнерег
33	Звонки клиентам.	20:23	28	О
34	Разговор с другими операторами.	20:55	32	Пнерег
35	Выключение компьютера. Уборка рабочего места. Конец рабочего дня. Завершение наблюдения.	21:00 21:00	5	ПЗ
	Сумма затрат рабочего времени		360

ПЗ - подготовительно-заключительное время.

О - основное время.

В - вспомогательное время.

П_рег - перерывы регламентированные.

П_нерег - перерывы нерегламентированные.

Теперь можно обобщить полученные данные. И просчитать удельный вес затрат в общем рабочем времени.

Таблица 12. Сводка одноименных затрат рабочего времени

№ п/п	Условные обозначения (индексы)	Повторяемость данной категории	Общая продолжительность, мин	Удельный вес в общем времени наблюдения, %
1	ПЗ	3	32	8,9
2	О	10	196	54,4
3	В	9	16	4,5
4	Прег	2	40	11,1
5	Пнерег	10	76	21,1
Итого:			360	100,0

Из вышеописанной таблицы видно, что рабочее время оператора составляет всего лишь 58,9%, а личные разговоры, опоздания, нарушения трудового процесса, ожидания и т.д. почти 1/5 рабочего времени (21,1%). Классифицировать потери рабочего времени можно по следующим категориям:

· чаепития;

· беседы с коллегами;

· просмотры сайтов;

· опоздания на работу;

· отлучение от работы по личным нуждам.

Фотографию рабочего дня можно отразить в диаграмме.



Диаграмма 1. Фотография рабочего дня оператора колл-центра

Основными причинами такого отношения сотрудников к работе являются либеральный стиль руководителя отдела и фиксированный оклад при маленьком проценте от пройденных встреч. То есть руководство полагается на совесть операторов, а те не видят смысла «напрягаться», если зарплата не на много зависит от пройденных встреч.

Исходя из этого, далее составлен проектируемый баланс рабочего времени.

Таблица 13. Баланс затрат рабочего времени

№ п/п	Условные обозначения (индексы)	Фактический баланс	Проектируемый баланс
		Мин.	%	Мин.	%
1	ПЗ	32	8,9	32	8,9
2	О	196	54,4	272	75,5
3	В	16	4,5	16	4,5
4	Прег	40	11,1	40	11,1
5	Пнерег	76	21,1	-
		360	100,0	360	100,0

За счёт устранения нерегламентированных перерывов можно значительно повысить (на 21,1%) основное время работы.



3.2 Нормы и нормативы по труду

Нормативных материалов по труду в ООО «Элита» нет.

Разработка нормативов ведётся по таким элементам, как трудовое движение, трудовое действие, трудовой приём, комплекс приёмов, трудовая операция, а также по категориям затрат рабочего времени: основное, вспомогательное, оперативное время; время обслуживания рабочего места; подготовительно-заключительное. Для нормирования труда используются: