Организация труда в бригадах

Вот пример. Бенджамин Франклен, известный американский государственной деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо - западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклену, что солдаты не посещают церковь во время молитвы. Зная, что всем им полагалось каждый день полагалась порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никто еще не приходил на молитву так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос, «зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно собираются побуждать своих подчиненных.

Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое повеление, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

3.В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что мотивации их подчинённых под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «У них руки чешутся скорее взяться за дело», и т. п. но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать наиболее надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть изменены с помощью анкетного опроса, это удовлетворённость своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависят его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда, происходит под влиянием организационной среды ( рис 1 ), то есть тех условий , в которых протекает работа. В какой степени работник реализует свой потенциал в труде на благо компании, какие рабочие результаты мы можем получить от него - это зависит от того, на сколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность организации), которая формируется в процессе работы в организации.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рола привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно преждевременность персонала к своей компании и то, какую долю в общей численности составляет преждевременный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность труда у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

4. Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги - это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, Нои и многие руководители. Так, Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает об одной шведской компании, которая имеет штат в 200 тысяч человек, работавших в Швеции и десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором - то , на сколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата бала только на первом месте в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, которые не сильно отличаются от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, совет директоров. И у всех топ - менеджеров зарплата состояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: все мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для него необходимо в организационной и рабочей среде создавать необходимые условия. Это должно быть условия, компенсирующее демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям. Потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющий высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что это за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых надежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Для того чтобы, руководители использовали в полном объеме приведенные (табл. 1 средства воздействия на мотивацию подчиненных ), лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями), нужны определенные условия:

- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в ней практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда их умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается как один из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной нав повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управление мотивации работников в частности.

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы к работе. Но эта задача руководителями рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты труда никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо компании получать более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому так возрастает роль не денежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьёзный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и руководителей среднего звена высшее руководства решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает смогли ли они обеспечить мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несёт никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы и можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают службы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и усиления и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежемесячно ( даже чаще, чем с проблемой оплаты труда ). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившейся у них управленческих моделей ( как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчинёнными, как проводятся совещания, как доводиться информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации не догонит работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчинённых, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнить лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования, или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотиваций работников, повторяем, это руководителей всех уровней.

Приведённые выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация.

С чего же начать, если руководство компании пришло убеждение, что управление мотивации персонала входит в число наиболее приоритетных задач

Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками ( компетенциями ) должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале - это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчинённых.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторовили по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвёртое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей - это люди с техническим образованием, никогда не обучавшееся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок - не всегда хороший учитель.

Беда многих компаний - это половинчатость в решении вопросов, связанных человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируются даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, чёткой системы подведения итогов.

Главное в том что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников - должна решать сама компания. [17,с.63]

Выводы и предложения

На основе всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Изучение отечественной и зарубежной литературы показало, что вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. Основными формами организации трудовых коллективов на сельскохозяйственных предприятиях являются бригады, звенья, отряды и рабочие группы. Важную роль в симулировании труда работников играет правильный выбор форм и систем оплаты труда, наиболее полно отвечающих условиям конкретного хозяйства и производственного подразделения, учитывающих степень сложности, количество и качество определенного вида работ. От того, насколько рационально организована работа, во многом зависит конечный результат производства.

2. ГП «Совхоз им. К. Э. Циолковского» - это крупное хозяйство, которое специализируется на производстве овощей открытого грунта. Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 2478 га, из которых 2015 га занимает пашня. В организации занято 232 человека, в том числе в сельскохозяйственном производстве - 210 человек.

Основным показателем является стоимость валовой продукции сельского хозяйства, которая в 2004 году составила 27739 тыс. руб., что выше уровня 2002 года на 34,4%, выше уровня 2003 года на 48,9%.

Так, стоимость основных производственных средств сельскохозяйственного назначения снизилась в 2004 по сравнению с 2002 годам на 5,16% и составила 116912 тыс. руб., что объясняется выбытием основных средств, а по сравнению с 2003 увеличилось на 1,15% что объясняется в водам в эксплуатацию новых машин и оборудования. Среднегодовая численность работников в сельскохозяйственном производстве рассматриваемого периода времени имела явную тенденцию к сокращению. Так, за два последних года она сократилась на 22,61% и составила в отчетном году 210 человек.

3. Анализ применяемых форм организации труда показал, что отрасль овощеводства представлена двумя бригадами, которые состоят из работников ручного труда и механизаторов с закрепленной за ними сельскохозяйственной техникой.

Наибольший удельный вес в общей численности работников овощеводства занимают женщины в возрасте от 40 до 50 лет.

4. Материальное стимулирование труда в хозяйстве представлена двумя системами оплаты труда: сдельно-премиальной и повременно-премиальной.

Анализ таблицы показывает, что общий фонд заработной платы увеличился в 2004 году на 627 тыс.руб. по сравнению с 2003 годом и на 653 тыс.руб. уменьшился, по сравнению с 2002 годом, чему послужило резкое сокращение численности работников.

5. Учитывая вышеизложенные выводы можно предложить ряд мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда работников растениеводства.

Был произведен расчет определения рационального размера трудового коллектива, в результате которого получили оптимальный размер, который составил: 54 человек, что положительно скажется на эффективности использования трудовых ресурсов по причине приведения норм выработок в соответствие с общепринятыми нормативами. Это также даст возможность увеличить среднегодовую заработную плату работников при неизменном фонде заработной платы.

Для совершенствования оплаты работников механизированного труда надо сделать перерасчет расценок за 1 га выполненных работ в сторону увеличения, что должно повысить стимул работников к более производительному труду.

Список используемой литературы

1. Абакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы. - М.: 1999.

2. Брюховецкий И.И. Практикум по организации и оплате труда в сельском хозяйстве на принципах коллективного подряда. - М.: Агропромиздат, 1987.

3. Бычин Б.В, Макишин С.В.Шубенкова Е.В.Организация нормирования труда. Учебник для вузов -М.: Издательство «Экзамен», 2003.

4. Волгин И.А. Современные модели оплаты труда: методика. - М.: 1992.

5. Гейц И.В. Заработная плата и другие расчеты с физическими лицами. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999.

6. Громов М. Н. Научная организация, нормирование и оплаты труда на сельскохозяйственных предприятиях. - М.: Агропромиздат, 1991.

7. Дерюга А.С., Цыбенко М.И. Тарификация и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях. - М.: 1989.

8. Жуков А.А. Регулирование и организация оплаты труда Уч. Пособие: -М.: Издательство «МИК»2003.

9. Кравцова С.А. Оплата труда в совхозах и других сельскохозяйственных предприятиях.-М.: 1985.

10. Мотивация труда работников в аграрной сфере / АПК: экономика,

управление, Н.Морозова, В. Шорохов, 2004, №3, с.49

11. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях

АПК /Ю.Н.Шумаков, В.И. Еремин, С.В. Жариков и др.; под ред. Ю.Н. Шумакова.-М.: Колосс, 2001.

12. Организация сельскохозяйственного производства/ Ф.К. Шакиров, В.И. Ариничев, В.В. Бердиков и др.; Под ред. Ф.К. Шакирова.-М.: Колосс, 2003.

13. Пашуто В.П.Организация и нормирование труда на предприятии -М.: Новое знание, 2002.

14. Рофе А.И. Организация и нормирование труда.- М.: Издательство «МИК»2001.

15. Чеборюкова В.В. Романенков Р.А. Заработная плата2004, практ. Пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

16. Экономика и организация сельскохозяйственного производства. / В.А. Абрамов, В.Н. Васильев. -М.: Издательство «Мысль»,1975.

17. Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 3/2005 «Управление мотивацией персонала» М.Магура

18. Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 5/2005 «Соотношение роста оплаты и производительности труда: вектор оптимизации» Алексей Воронцов